个人绩效管理制度.docx
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个人绩效管理制度
1、绩效管理原则
2.1以绩效和能力导向为原则。
2.2定性与定量考核相结合原则。
2.3公开、公平、公正原则。
2.4时效性原则。
2.5差异化激励原则。
重点加强对各级管理者的绩效考核，强调管理者为组织绩效的第一责任人，弱化组织绩效对基层员工的影响，对基层员工的考核以正向激励为主。
3、业绩考核与能力考核的组织管理
3.1集团人力资源部负责制订、解释员工个人绩效管理制度，指导各事业部、直属子公司开展个人绩效管理工作；集团各事业部、直属子公司可在制度框架内，制订本事业部/公司的绩效管理制度或实施细则。
3.2集团战略发展部负责组织层面的绩效管理，集团人力资源部对接考核结果的应用环节。
3.3集团人力资源部负责集团总部人员（含外派人员）、各事业部/直属子公司负责人考核方案的制定及实施。
3.4各事业部/直属子公司人力资源管理部门负责本事业部/公司副总及以下人员的绩效管理。
4、考核用途
作为绩效奖金发放、人事政策、长期激励措施、薪酬调整的参考依据。
5、考核方式
本集团员工个人绩效考核分为两部分：
业绩考核与能力考核。
其中，业绩考核根据岗位职级的不同分为季度考核与年度考核两种，能力考核统一执行年度考核。
具体考核周期、考核依据见附表1。
6、考核实施细则
6.1员工个人绩效考核成绩计算方式
6.1.1执行年度考核的员工，其个人年度绩效成绩为：
个人绩效合约考核成绩（或分管公司/部门绩效合约考核成绩加权平均值）*80%+能力考核得分*20%。
6.1.2执行季度考核的员工，其年度绩效成绩为：
个人四个季度业绩考核得分平均值*80%+能力考核得分*20%（专业经理及以上）；
个人四个季度业绩考核得分平均值*70%+能力考核得分*30%（专业经理以下人员）。
6.1.3实施季度考核的员工，各个季度的考核成绩只作为年终成绩的一部分，各季度不再进行强制分布。
6.2业绩考核部分
6.2.1考核指标的制定与分解
6.2.1.1员工个人绩效合约指标分为四类：
财务类指标、战略解码类指标、职能类指标、加减分项。
6.2.1.1.1财务类指标：
涉及销售量/销售额、利润、成本、投资额等相关考核内容的考核项。
不涉及相关事项的岗位考核指标中可不设置财务类指标。
6.2.1.1.2战略解码类指标：
承接组织必胜战役及绩效合约，分解至各岗位所承担的绩效指标内容。
对于不直接承接组织必胜战役及绩效合约的岗位，个人绩效合约中可以允许不设战略解码类指标。
6.2.1.1.3职能类指标：
依据岗位职能，结合员工个人在绩效考核当期的重点工作设定的考核指标项。
6.2.1.1.4加减分项：
考核指标不占权重，直接在考核总分中进行加分/减分的考核指标项。
加减分项通常只应用于集团重点项目的考核，如：
6S、精益、安全项目等，不直接参与项目工作的岗位，不设加减分项，加减分项分数设置上不超过±5分。
6.2.1.2员工绩效合约采用自上而下、逐级制定的方式进行。
由直接上级负责组织制定，并与直接下级达成一致，双方签订后执行。
6.2.1.3原则上只有财务类指标可设置T2值。
6.2.1.4标准化操作程度较高、各考核周期员工业绩衡量指标基本相同的岗位，由各事业部/直属子公司结合岗位操作规范及各公司/事业部实际情况，制定标准化的岗位绩效合约，并应用于从事该岗位的员工个人业绩考核。
各事业部/子公司采用该类绩效合约考核的岗位见附件2所示。
6.2.2过程管理及考核实施
6.2.2.1强化过程管理，各业务单元可视实际情况，效仿组织战略解码回顾的方式，由直接上级对下级定期进行个人绩效总结及回顾。
6.2.2.2被考核人须严格履行上级主管制定的业绩考核指标，遇到问题及时向上级沟通、汇报。
6.2.2.3考核人定期对下级进行绩效辅导、培训，激励下级塑造卓越绩效表现。
6.2.2.4考核周期结束后，由被考核人完成个人当期绩效合约完成情况的自评后，直接上级进行评价，间接上级审定（视情况抽查）。
本人自评分只作为上级评分参考，评分标准参照组织绩效管理规定执行。
6.2.3特殊情况的业绩考核处理
6.2.3.1兼职人员的业绩考核
兼职人员按照其工作职责的分配情况，确定不同主管领导的考核项目及相应的考核权重，业绩考核项按照工作内容由相应的考核人进行考核。
6.2.3.2员工跨公司、跨部门调动的业绩考核原则
集团执行年度考核的人员跨公司调动时，可根据不同工作时间由两个公司共同考核；执行季度考核的人员，调动时间在一个月以上的由调入公司或调入部门进行考核，调动时间在一个月以内的，由原部门进行考核。
6.2.3.3借调人员的业绩考核参照以上两条内容执行。
6.2.3.4试用期的考核规定
执行年度考核的员工，其业绩考核期间按实际在岗天数计算，不考虑绩效当期被考核人是否转正以及试用期天数；执行季度考核的员工，若绩效考核当期转正未满1个月或尚未转正，不参与当期考核。
6.3能力考核
6.3.1集团所有在岗人员均需要参与年度能力考核。
6.3.2能力考核分为三个环节：
个人自评及上级评分、最终审定。
个人自评部分只作为上级评分的参考，双方须充分沟通，达成一致。
6.3.3集团部门/事业部/直属子公司根据实际情况，单独制定年度能力考核方案，定义考核人（直接上级、间接上级等）及相应权重，但能力考核项总体权重需按本制度框架执行。
6.3.4年度内发生岗位/职级变动的员工能力考核，如调动时间满1个月，由调动后岗位直接上级进行考核，不满1个月由原岗位直接上级考核。
6.3.5能力考核依据本集团员工通用素质模型（适用于普通员工）及管理者领导力素质模型（适用于基层管理者及以上）执行。
本集团全员素质模型见附件3所示。
7、个人年度绩效考核成绩及正态分布
7.1考核成绩排名原则
序号
职级
排名原则
正态分布
备注
1
集团副总裁、总监、总裁助理
共同排名
表7.2.1
2
事业部经理层
共同排名
3
集团直属子公司总经理
共同排名
4
集团部门负责人
共同排名
表7.2.2
5
事业部部门负责人、事业部下属公司总经理
共同排名
表7.2.3
6
事业部下属公司/集团直属子公司副总、经理助理
本公司内排名
表7.2.4
7
事业部下属公司/集团直属子公司部门负责人
本公司内部排名
表7.2.5
8
部门副职、专业经理
执行部门考核的，在本部门排名
按表7.2.4执行
不执行部门考核的，在本公司内部共同排名
按表7.2.5执行
9
班组长、主管、技术员
部门内部共同排名
表7.2.6
10
普通员工
部门内部共同排名
表7.2.7
7.2各层级正态分布表
7.2.1集团副总裁、总监、总裁助理正态分布表（事业部总经理、集团直属子公司总经理按此表执行）
集团当年度考核结果
个人绩效考核结果分布
优
良
中
一般
差
A
<=2
不强制分布
B
<=1
不强制分布
C
无
<=1
不强制分布
D
无
无
不强制分布
>=1
不强制分布
E
无
无
不强制分布
>=1
7.2.2集团部门负责人正态分布表
各档
比例
个人绩效考核结果分布
优
良
中
一般
差
<=1
<=1
不强制分布
部门年度考核为E，部门负责人个人绩效结果不可为“优”和“良”。
7.2.3事业部部门负责人、事业部下属公司总经理正态分布表
事业部绩效考核结果
个人绩效考核分布
优
良
中
一般
差
A
10%，并增加1个名额
10%，并增加1个名额
除优、良、一般、差以外人员
10%，并减少1个名额
5%，并减少1个名额
B
10%
10%，并增加1个名额
10%，并减少1个名额
5%
C
10%
10%
10%
5%
D
10%
10%，并减少1个名额
10%，并增加1个名额
5%
E
10%，并减少1个名额
10%，并减少1个名额
10%，并增加1个名额
5%，并增加1个名额
7.2.4事业部下属公司/集团直属子公司副总、经理助理正态分布表（执行部门考核的部门副职、专业经理，按此表执行）
组织绩效考核结果
个人绩效考核分布
优
良
中
一般
差
A
<=1
<=1
不强制分布
B
<=1
无
不强制分布
C
无
<=1
不强制分布
D
无
无
不强制分布
>=1
不强制分布
E
无
无
不强制分布
>=1
组织绩效考核结果：
按所在公司绩效考核结果执行。
7.2.5事业部下属公司/集团直属子公司部门负责人正态分布表（不执行部门考核的部门副职、专业经理，按此表执行）
组织绩效考核结果
个人绩效考核分布
优
良
中
一般
差
A
10%，并增加1个名额
10%，并增加1个名额
除优、良、一般、差以外人员
10%，并减少一个名额
5%，并减少1个名额
B
10%
10%，并增加1个名额
10%
5%，并减少1个名额
C
10%
10%
10%
5%
D
10%
10%，并减少1个名额
10%
5%，并增加1个名额
E
10%，并减少1个名额
10%，并减少1个名额
10%，并增加1个名额
5%，并增加1个名额
组织绩效考核结果：
事业部下属公司部门负责人按所在公司绩效考核结果执行，集团直属子公司部门负责人按本公司绩效考核结果执行，部门副职、专业经理级人员，按所在公司绩效考核结果执行。
7.2.6班组长/主管正态分布表
组织绩效考核结果
个人绩效考核分布
优
良
中
一般
差
A
10%，并增加1个名额
10%，并增加1个名额
除优、良、一般、差以外人员
6%
4%，并减少1个名额
B
10%
10%，并增加1个名额
6%，并减少1个名额
4%
C
10%
10%
6%
4%
D
10%
10%，并减少1个名额
6%，并增加1个名额
4%
E
10%，并减少1个名额
10%，并减少1个名额
6%
4%，并增加1个名额
7.2.6.1执行部门考核的业务单元（集团部门、事业部部门），组织绩效考核结果为部门绩效考核结果，不执行部门考核的业务单元，组织绩效考核结果为本公司绩效考核结果。
7.2.6.2各业务单元优/良总人数不得超过组织层面（公司/部门）班组长级别人员总数*10%，并按上表规则进行名额的增加/减少。
7.2.6.3当组织绩效考核结果为“E”时，按照组织当中该级别总人数*4%+1，强制执行“差”档的人数分布。
7.2.7普通员工正态分布表
组织绩效考核结果
个人绩效考核分布
优
良
中
一般
差
A
5%，并增加1个名额/0.5%
15%，并增加2个名额/1%
除优、良、一般、差以外的员工
无法直接考核出“差”的部门，排名最后一名的员工为“一般”
3%
B
5%
15%，并增加2个名额/1%
3%
C
5%
15%
3%
D
5%
15%，并减少2个名额
3%
E
5%，并减少1个名额
15%，并减少2个名额
3%
7.2.7.1部门内部普通员工无法直接考核出“差”的，排名最后一名的员工为“一般”；
7.2.7.2部门普通员工人数<=3时,不强制执行“一般”；
7.2.7.3执行部门考核的业务单元（集团部门、事业部部门），组织绩效考核结果为部门绩效考核结果，不执行部门考核的业务单元，组织绩效考核结果为本公司绩效考核结果。
7.3按上表比例计算各单位优、良等各档具体人数时，优先计算优、良、一般、差四档人数，按四舍五入取整，其余人员为“中”。
7.4同一考核对象组内，优、良、中、一般、差各档人员的评定，原则上按年度最终考核分数进行排名，对应至各考核档即可。
8考核结果应用
8.1考核成绩将在年终绩效奖励发放中，一次性兑现，计算公式如下：
个人绩效奖励金额=个人绩效基数*倍数*组织考核结果应用于个人系数*个人绩效考核系数*职级系数
8.2组织绩效考核结果应用
组织绩效考核结果分为A、B、C、D、E五档，由集团战略发展部考核完成后，集团人力资源部按照如下规则应用于个人绩效奖金的兑现：
8.2.1集团绩效考核结果应用
集团绩效评价级别
绩效系数
集团总裁
集团副总裁、总监、
总裁助理
A
1.80
1.70
1.60
B
1.50
1.40
1.35
C
1.00
1.00
1.00
D
0.70
0.75
0.80
E
0.60
0.65
0.70
8.2.2集团专业委员会考核结果应用
委员会评价级别
绩效系数
专业委员会主任、副主任
委员会常设办公室主任或副主任
专业委员会其他人员
A
1.40
1.20
1.15
B
1.25
1.15
1.10
C
1.00
1.00
1.00
D
0.85
0.90
0.95
E
0.80
0.85
0.90
8.2.3事业部考核结果应用
评价级别
绩效系数
事业部管理层（事业部总经理、副总经理）
事业部直属子公司总经理（或负责人）
事业部部门负责人
A
1.60
1.50
1.40
B
1.35
1.30
1.25
C
1.00
1.00
1.00
D
0.80
0.85
0.85
E
0.70
0.75
0.80
8.2.4集团直属子公司考核结果应用
评价级别
绩效系数
子公司总经理（或负责人）
子公司副总经理
子公司经理助理
子公司部门负责人、副职、专业经理
其他人员
A
1.50
1.40
1.30
1.20
1.15
B
1.30
1.25
1.20
1.15
1.10
C
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
D
0.85
0.85
0.90
0.90
0.95
E
0.75
0.80
0.85
0.85
0.90
8.2.5集团职能部门考核结果的应用
评价级别
绩效系数
负责人
副职、专业经理
其他人员
A
1.40
1.20
1.15
B
1.25
1.15
1.10
C
1.00
1.00
1.00
D
0.85
0.90
0.95
E
0.80
0.85
0.90
8.2.6事业部部门、事业部下属公司考核结果的应用
评价级别
绩效系数
事业部下属公司副总经理
事业部下属公司经理助理
事业部部门副职、事业部下属公司部门负责人及副职、专业经理
其他人员
A
1.40
1.30
1.20
1.15
B
1.25
1.20
1.15
1.10
C
1.00
1.00
1.00
1.00
D
0.85
0.90
0.90
0.95
E
0.80
0.85
0.85
0.90
8.3个人绩效考核结果应用
考核结果兑现形式
绩效考核结果
优
良
中
一般
差
绩效奖金
绩效奖金核发时执行个人系数1.2
绩效奖金核发时执行个人系数1.1
绩效奖金核发时执行个人系数1.0
绩效奖金核发时执行个人系数0.9
绩效奖金核发时执行个人系数0.8
其他
1.2000元以内奖品或7天带薪休假
2.年会现场上台领奖
3.内部竞聘加分
4.优先晋升
内部竞聘加分
由直接上级定期进行绩效辅导
1.由直接上级定期进行绩效辅导
2.参加能力提升培训。
3.工作调动
（3项视具体情况而定，非必选项）
1.由直接上级定期进行绩效辅导。
2.诫勉（有管理职务）。
3.进入培训岗。
4.工作调动。
5.解除劳动合同
（4至5项视具体情况而定，非必选项）
9、特殊情况说明
9.1按本制度规定，无法直接考核出优秀/良好的考核对象组，成立临时的绩效评议小组进行最终的结果审定。
各事业部/直属子公司副总及以下人员由事业部/子公司绩效评议小组审定，由事业部/直属子公司总经理任组长，其他人员由集团绩效评议小组审定，由集团董事局主席任组长。
9.2当年新进的员工，只参加考核，不计入各层次排名，考核结果也不兑现正态分布。
9.3职务晋升转正期不满3个月的人员，按原级别参与考核，考核结果不兑现正态分布。
9.4专业经理及以下人员跨部门调动不满一个月的，在原部门进行排名；满一个月在调动后部门进行考核排名。
9.5部门副职及以上管理者考核周期内发生跨部门调动的，应按任职时间进行权重折算，分别由原直接上级、现直接上级进行评分后汇总，在现任部门进行排名。
9.6处于借调状态的员工，借调期限满六个月的在借调部门进行考核排名，未满六个月的在原岗位进行考核排名。
9.7产假人员在考核周期结束前回归工作岗位的，按照实际工作月数进行考核排名；未回归工作岗位的，不参与年终考核。
10、优秀团队奖励
10.1优秀团队：
执行组织级绩效考核的部门（集团部门、事业部部门），考核评价为A档的即为优秀团队；不执行组织级绩效考核的部门（事业部下属公司部门、集团直属子公司部门），部门负责人年度考核结果为优的部门即为优秀团队。
10.2优秀团队奖励：
各优秀团队，可根据本部门实际情况选择奖励方式，以团队活动为最佳，活动经费由所在公司按照团队总人数（含零星用工人员）*200元/人为上限进行报销。
该项奖励不可直接兑换现金。
11、各事业部、直属子公司可视实际情况，对于需进行即时激励的岗位（如营销类），可在本制度框架外制订考核激励方案，单独界定考核周期及考核结果兑现方式，按授权规定审批通过后执行。
12、本制度由集团人力资源部负责制订、解释及修订，自下发之日起，原个人绩效考核制度自行废止。
附件：
附件1：
员工个人绩效考核内容总表
附件2：
标准绩效合约岗位对照表
附件3：
本集团全员素质模型
个人绩效考核管理制度第19页共19页
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