第一篇个案研讨.docx
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第一篇个案研讨
第一篇個案研討
個案一eBay
靠拍賣成為網路上的最大市集？
1995年，皮耶‧歐米迪亞（PierreOmidyar）為了幫助他的女朋友在網路上把倍滋糖果（Pez，一種美國糖果，按玩偶頭就會彈出糖果）賣掉，因此在網路上成立了一個名為拍賣網（AuctionWeb）的網站，也就是今日eBay的前身。
這個簡單、摩登的網站立即吸引了許多人也想把自己的東西放在網上銷售，之後，歐米迪亞根據賣主的關切及建議，持續修改網站，並擴大產品類別。
四年內，當多數網路公司來自創投的資金快燒完時，eBay卻開始大發利巿。
1998年，歐米迪亞將公司交給原本擔任孩之寶（Hasbro）玩具公司執行長的梅格‧惠特曼（MegWhitman）。
在惠特曼的帶領下，eBay持續成長且利潤持續增加。
不過在2001年中，惠特曼的一項宣布卻震驚業界──eBay的收益在2005年要達到30億，因此接下來每年都必須達到50%的成長率。
要達到這個目標，eBay的交易金額必須達到1億5千萬，也就是現在的3倍；這項宣告引發所有會員的關切，擔心eBay將無法維持原本獨特的社群性質。
售出！
網路拍賣的概念
身處這個龐大且持續成長的市場，eBay的企業模式卻仍然維持原有的單純。
任何人有東西想出售，即可在eBay申請一個電子分類廣告，eBay只收取極低的手續費。
廣告內需簡單說明欲出售產品的資料，一般還會附有商品的數位照片，買主可以在網站內搜尋想要的東西，並可相互競價直到賣方規定的時間限制為止。
當拍賣結束後，只要價格高於賣方設定的最低價，出價最高的人即獲得該商品。
買賣雙方自行協議運送及付款等細節，eBay則收取售價的1.25%到5%作為佣金。
因為要一個個拍賣不但耗時甚久，更是折磨人，因此線上拍賣的主意就是建立一個可容納許多人的市集。
該網站立刻成為巨大的電子跳蚤市場，各式各樣的東西都被拿來銷售。
過沒多久，有些人甚至開始提供車票、美術品、旅遊服務、車子，甚至連房子都拿到eBay拍賣；還曾經有一位男子誤將他的一個腎臟拿上去拍賣，因此eBay需時時監控賣主的物品，一旦出現諸如槍支之類不適合的物品，就會立即停止交易。
雖然成立eBay是歐米迪亞的功勞，但他隨即了解到，網上那些待售的商品並非eBay成功的主因，而是與個人的密集網絡使得eBay成為一個獨特的社群。
因為是這些人在處理大部分的事，他們自己管理庫存、運送、訂價及付款安排，所以歐米迪亞套用這樣的想法為eBay的創新及擴張提供許多新點子。
例如，當用戶的電子郵件信箱被建議或詢問塞爆時，他設立了線上公布欄（bulletinboard），讓用戶能彼此協助回答詢問；而在出現了欺騙的狀況時，歐米迪亞設立了名為「信用評價論壇」（feedbackforum）的系統，讓買賣雙方可為彼此評分，找出那些賣次級貨、未準時運送商品或付款的人。
通常會給負面評語的不到1%，但賣家可以據此努力，以避免得到負面評價。
一位有經驗的eBay賣家表示：
「每次得到一個負面評分，銷售額就會下滑。
」這樣的方式使得eBay的交易發生欺騙情況的比率不到1%，比信用卡的欺騙率還少九倍。
這些解決方案不只提升了顧客的滿意度，eBay也不需要養一大群管理人員。
1999年，常客們不斷抱怨另一個問題：
因為公司成長快速，eBay遭受了幾次經常性的系統當機，有時當機長達一整天，因此公司決定將電腦系統升級，並準備備用系統以幫助應付更高的流量，目前該網站每月的當機時間不到42分鐘。
1998年時，全球約有150個線上拍賣網站，許多公司試圖模仿eBay的成功模式。
不過到了2002年，eBay在美國的市場占有率已經高達80%。
當然還是有一些小型的網路拍賣公司存在，以提供獨特的產品為其生存利基。
另外，亞馬遜網路書店及雅虎這兩家大型的網路公司，也開始拓展線上拍賣業務，但目前仍只占其營業的一小部分。
倍滋糖果之後的發展
除了可以幫你賣掉閣樓上的舊燈以外，eBay不斷地擴大營運規模，增加新的產品類別以吸引更多的買家和賣家，並進軍海外市場。
eBay在1999年首次拍賣汽車，到了2002年，已經成為最大的線上汽車交易商，在10億元的營業額內，汽車就占了16%，成為eBay最重要的產品項目之一。
eBay更在2002年初與蘇富比（Sotheby）合作，提供線上美術品及古董拍賣。
有些賣家開始在eBay拍賣房屋，於是2001年8月，不動產成為eBay另一項新業務，並為抵押擔保的房地產另闢網頁，讓買家喊價；每天平均售出25件房地產，最近正在拍賣的是LucilleBall（《我愛露西》一劇的女主角）的童年故居。
2002年初，eBay宣稱該網站約有一萬八千種產品類別。
除了增加新品類，eBay也提供買方新的交易方式。
eBay在2000年買下H，這是一個以銷售書籍及唱片為主的線上零售商，價格比市價便宜50%。
這個動作當然引起了亞馬遜網路書店的注意。
eBay的執行長解釋：
「因為H將亞馬遜的買家帶入一對一交易。
」六個月之後，eBay推出了一項名為「立即購」（Buyitnow）的新服務，這項服務允許賣家能先將決定出售的價格列出，一旦有買家願意以此價購買時，拍賣交易立即成立。
因為這項服務能讓交易更快達成，eBay得到的好處則是付款更快。
這種「固定價格」（fixedpricing）的方法與拍賣的概念恰恰相反，很明顯的是訴求那些不想糾纏下去的買家。
該服務到2002年已占eBay營業額的19%。
eBay的個人對個人（person-to-person）交易模式漸漸開展出企業對個人（business-to-person）及企業對企業（business-to-business）的交易模式。
迪士尼發現，電影道具、動畫賽璐片，及各種以前可能必須丟棄或儲存起來的東西，都能透過eBay拍賣，讓有緣人購回。
IBM透過eBay把上一代的筆記型電腦賣給小型企業，更驚喜的發現這個新的配銷通路並未侵蝕IBM原有的網路生意。
事實上，eBay為IBM帶來了全新的顧客。
一位IBM的主管評論道：
「我們認為eBay將是能為IBM帶來驚人成長的動力。
」2002年初，IBM成為eBay第一名的賣家，甚至政府也開始在eBay上拍賣抵押的資產。
雖然這類大型企業對個人的營業額，只占eBay整體營業額的3%，卻為這些企業帶來極大的商機，像是後來透過eBay銷售而紅極一時的豆豆公仔（beanieBabieseBay是其網路經銷商）便是；買家（個人消費者）也非常感謝此一新的配銷通路。
小型顧問公司的主管也透過eBay來購買辦公設備，他指出：
「這才是需求導向的購買，我覺得這是第一名的購物天堂。
」
海外市場的成長商機也在等待eBay的進入，在eBay還未建立起當地的網站前，就已經有許多人迫不及待的拜訪eBay美國網站，例如，在德國，有25%的人早就利用網路進入eBay美國網站；如今eBay在全球已有27個當地網站，在澳洲、英國、加拿大、法國及德國都是業界領導者。
在2001年，eBay的國際營業額已佔總營業額的14%，是2000年的兩倍，不過，eBay卻在2002年2月宣布關閉營運才兩年的日本網站，其之所以無力經營的原因，一是因為在eBay進入日本時，雅虎早已在日本建立起拍賣網站的業務，此外，eBay日本網站依其慣例促銷珍藏品，此一行銷策略也是一項大錯誤，因為日本消費者只喜愛購買新商品而非古老的東西。
為眼球討價還價
從安隆道德手冊，到2000年總統大選時那惡名狼籍的棕櫚灘縣投票機（當時該縣的選票為打孔投票，但因設計不當導致許多廢票出現，造成選情緊張），人們可以在eBay買到任何東西。
例如，一位來自美國新澤西州的女性在eBay拍賣19世紀的玻璃眼珠。
2001年8月，一家公司破天荒以490萬的高價買下一部Gulfstreamjet（商務噴射飛機）。
一小時賣出三部摩托車，一分鐘賣出兩台筆記型電腦，每四秒就有一本書易手。
eBay的員工們從未接觸過這些售出的事物。
（說實在的，誰會想摸古老的玻璃眼珠？
）eBay只用不到2000人，就能服務全球3千8百萬個用戶及7百萬件拍賣品，這些交易讓eBay在2002年的收入高達12億，純益高達2億5千萬。
美國的911攻擊事件，及之後的經濟衰退，雖然影響許多達康公司（即指網路），但都沒能動搖eBay原訂的成長目標。
亞馬遜網路書店的財務長評論道：
「這些人做的是殺手的工作。
」事實上，疲弱的經濟卻有助於eBay的成長，因為越來越多的企業發現，若想要賣掉那些多餘的設備，eBay是極有用的配銷通路。
eBay希望能讓更多人發現其網站的力量，因此最近也開始積極的進行網站促銷。
早期eBay透過口碑來吸引消費者，現在則開始透過電視、報紙以及網路來廣告。
eBay與美國線上（AmericaOnline）獨家合作，成了PBS電視台大受歡迎的節目《古董巡迴秀》的贊助廠商。
一位分析師指出：
「與《古董巡迴秀》這樣的節目相連結，可以讓人們覺得那些東西是『古董』，而不是『別人不要的垃圾』。
eBay採取一個很棒的做法讓人們得到這樣的印象。
」雖然不是每個古董業界的人都這樣想，但有越來越多人在eBay買賣一些稀有罕見的物品，使得這些東西的價格近年來下滑約30%。
「我們都討厭ebay，它雖然整平了比賽場，但不幸的是這個場地在水底下。
」
註冊會員是主要資源
撇開古董業者的不悅，對eBay的批評還算少數。
多數人都很感謝這一個新的市場，因為能讓他們買到那些很難找到的東西，賺點小錢，甚至在此展開新的企業。
印地安那州的一位女士變成了「周末勇士」，她上eBay拍賣自跳蚤市場找到的東西，而且立刻發現eBay的社群對這些東西有廣大的需求。
如今她直接向製造商進貨，每天超過150筆的交易足以養活全家。
她的情況並非特例，到2001年4月，已經有7萬5千人以eBay維生。
這些不同的個人依賴eBay，eBay也依賴他們。
eBay最大的資源就是這群聚集在網站進行交易的個人，這群人組成了無形的「社會資本」。
藉著在信用評價論壇給別人評分，透過線上公佈欄彼此回答問題，讓買賣雙方交流。
eBay的使用者創造出獨特的社群意識，創造出eBay的成功及不斷成長的營業額，但隨著eBay的持續擴張，這樣的社會資本越來越難維持。
但是企業型的賣主對原本獨立的賣家成為另一種威脅。
例如，迪士尼公司就讓個人及小公司來銷售迪士尼的商品。
一位觀察家表示：
「拍賣老手的共同看法是，買家都將被這些企業型賣主搶走。
」當eBay決定不讓出價失敗的人參與其他相似品的拍賣時，惹火了所有的賣家。
線上公佈欄充滿著擔心失去顧客的憤怒賣主。
一位對新政策十分不滿的先生，立即在eBay以充滿攻擊性的色彩言論拍賣一件罕見的eBay夾克。
這些憤怒引起惠特曼及歐米迪亞的注意，他們立即安排與這位先生在其家鄉見面，並隨即修正新政策。
這位原先非常憤怒的賣家說：
「沒有一家大企業會像eBay這樣傾聽我們的意見。
」
雖然要與每一位eBay的使用者見面是不可能的，但eBay仍繼續以各種方法培養顧客的社會資本。
eBay經常進行稱為「用戶呼聲」（Voiceofthecustomer）的焦點小組，期望得到改善的建議，惠特曼則每天對線上公布欄上的熱門議題評分。
eBay的扁平化組織結構也讓經理人能管理所有的產品類別及海外市場。
為達到惠特曼的2005年30億營業額，並成為「全球最大的網路交流平台」，eBay必須繼續傾聽和回應3千8百位顧客的意見。
此外，依靠社會資本的成功亦極具風險，eBay的創辦人歐米迪亞就表示，「一旦失去這些顧客，我們將一無所有。
」
問題：
1.在eBay運用的行銷概念中，請舉出三種組成項目；又，何者將會成為eBay成功的最大挑戰？
2.何種環境因素是eBay能成功的主因？
何者將對eBay的未來發展造成阻礙？
3.對eBay而言，繼續進行國際擴展是必要的嗎？
個案二
可口可樂公司與百事公司（Coca-ColaCo.與PepsiCo）
新飲料解顧客的渴
多年來，「可樂大戰」（colawars）一詞被用來描述可口可樂及百事可樂之間競逐市場占有率的硬戰。
可口可樂力保其龍頭領導地位，2001年宣稱在美國軟性飲料市場的占有率為43.7%。
但消費者的口味一直在改變，碳酸飲料的銷售也日漸趨緩，由可口及百事推出的果汁、瓶裝水、運動飲料、咖啡，及維他命能量飲料充斥市場。
面對健康意識的成長及個人化商品的市場趨勢，百事可樂積極推出非碳酸飲料。
事實上，百事可樂是美國非碳酸飲料的主要銷售者。
當其逐步擴展產品線的同時，可口可樂卻還在為應該留在最強的碳酸市場中，還是走向多品牌而掙扎不已。
漏氣的汽水業績
90年代，美國的碳酸汽水飲料每年都還有2%到3%的成長，但從1999年到2000年間，銷售量卻呈現衰退。
2001年略微回升，小幅成長0.6%。
但是美國消費者對汽水的平均消費量，在2001年只有55.4加侖，遠低於2000年的55.7加侖及1999年的55.9加侖。
這項趨勢對兩大軟性飲料製造商均造成衝擊。
在1980及1990年代，可口可樂的績效十分卓越。
除了「新可樂」（NewCoke）的失敗之外，公司的其他策略都十分契合市場需要。
（新可樂是可口可樂公司在1985年所推出的革命性新商品，意圖取代原本的傳統口味，但極為失敗。
）在那段期間，可口可樂每年的營業平均至少增加15%，股價飆高了3500%。
但到了2001年，該公司在美國市場的占有率面臨連續三年零成長甚至負成長，除了營收銳減，以及來自糾纏多年的百事可樂的挑戰外，可口可樂還面臨許多考驗。
百事可樂在1990年代的市場占有率輸給可口可樂之後，便開始逐步蠶食國內的可樂市場，到了2001年，百事可樂已經在617億的市場中拿下32%的市場占有率。
百事可樂在所有可能的地方對可口展開主動攻擊策略，如自動販賣機、餐廳、超市貨架等。
不過，對百事可樂的母公司－－百事公司（PepsiCo’s）──而言，成長貢獻最大的則是零食部門；百事公司旗下的Frito-Lay當時的營業額占全公司60％。
也許是早就預料到碳酸汽水市場的衰退，百事可樂在90年代初期就宣稱要成為「全方位的飲料公司」，並且開始快速地擴張產品線組合，包括瓶裝水、果汁及其他多項飲料。
因為有越來越多的高齡消費者認為，含有咖啡因、糖及人工香料等成分的碳酸飲料，對健康會有影響，因此百事這項擴張產品線的計畫當然是成功的。
在此同時，百事也了解到12歲到24歲的人比較喜歡喝碳酸汽水，因此百事提出新的廣告活動來讓可樂產品年輕化。
體驗可樂的新口味
當可口可樂有史以來任期最久的CEO──RobertoGoizueta在1997年因癌症過世後，要維持原有的策略，對可口可樂來說極為困難。
新的接任者伊威斯特（DougIvester）是一位嚴格且規矩的主管，他無法解決可口在歐洲發生的裝瓶污染等事件，因而造成政府管制妨礙了可口的業務運作。
儘管訂下積極的成長目標，可口可樂的營收仍然下滑，同時該公司的廣告及促銷也失去了原有的氣勢。
達夫特（DouglasDaft）在1999年12月接替伊威斯特。
2000年1月，達夫特宣布可口可樂將裁員6千人，約占全部員工的20%。
他也同時宣布可口可樂將採取地方分權式的管理，讓當地管理者有權進行行銷決策。
「本土思維，本土行動」（Thinklocal,actlocal）是達夫特用以形容當時的可口可樂新策略。
「沒有全球化的飲料，當地人口渴時就能到當地的零售店買到當地製造的可口可樂。
」
達夫特並與雀巢合資開發即飲茶飲料及咖啡，與迪士尼合作開發迪士尼品牌的兒童飲料。
新的合資案及新的本土化政策（雖然與這個知名品牌原有的全球行銷策略不同），使得可口可樂躍升為全球知名品牌。
達夫特還面臨了股東及分析家們對可口可樂不切實際的預期成長，每年營收要能成長15%到20%，收益能有7%到8%的成長。
2000年2月，一位可口的行銷主管就表示：
「為了達到大家對成長的期望，我們更要多角化經營。
我們必須超越自己及其他所有的碳酸飲料業者。
」
生氣盎然的產品組合
儘管軟性飲料市場在2001年微幅成長0.6%，兩大業者卻都呈現衰退的局面。
可口的古典可口可樂（因為新可樂的失敗，可口決定恢復原本配方；為與新可樂有別，因此命名為古典可樂）雖然市場占有率小跌，仍穩座第一。
此時百事的市場占有率也下滑，兩家都面臨市場消費量的減少。
相較之下，2001年的非碳酸飲料市場卻成長60%，是所有軟性飲料中成長最快的，其中大部分都是百事公司的產品。
事實上，百事擁有第一名的柳橙汁品牌純品康納（Tropicana）、第一名的冰茶品牌立頓（Lipton）、第一名的運動飲料品牌Gatorade、第一名的瓶裝水品牌Aquafina。
百事比可口更早一步將資源投入這些非碳酸飲料商品上，這些努力都獲得了回報。
百事在1998年購併純品康納，以與可口的MinuteMaid果汁競爭。
藉由百事的行銷，純品康納的冷藏柳橙汁在2001年的市場占有率達39%，並在所有超市的飲料排行榜名列第三，僅次於百事可樂及古典可口可樂。
可口可樂為了反擊，則推出非濃縮還原的柳橙汁（not-from-concentrate,NFC,標榜口感像鮮搾的一樣好），名為SimplyOrange，宣稱口感比純品康納更新鮮。
可口可樂希望這一個新的品牌能奪回部分純品康納的市場，但又不會影響到目前已經有21%市占有率的MinuteMaid果汁。
在可口可樂及百事可樂多年的硬戰中，最激烈的首推雙方對Gatorade品牌的母公司QuakarOats（桂格公司）的購併案。
2000年，可口的董事會拒絕購併Quaker的160億支出。
於是百事在2001年以138億買下該公司。
Quaker當時在運動飲料的市場占有率達78%，而可口可樂旗下的Powerade則只占了15%。
在百事買下Gatorade沒多久，可口就決定力捧Powerade。
為有別於Gatorade傳統運動飲料的形象，可口將Powerade的廣告訴求定位在如直排輪這類極限運動，來吸引消費者。
可口也同時宣布要增加Powerade的新產品，比如富含草本補給及能源補給、可作為早餐的飲料等。
一些分析師擔憂，這些新加入的訴求會削弱原有定位；有些分析師則認為百事的領導地位很難撼搖。
一位分析師評論：
「Gatorade的品牌資產甚高，做為市場的老二，可口不應該過度投資。
」
在買下桂格之前，百事在2000年也試圖透過購併SouthBeach飲料公司及SoBe公司來反擊可口。
在當時，SoBe約有30種飲料，但其中有許多種已經過時。
可口則併購了MadRiverTrader及Odwalla，兩家生產高級果汁飲料、茶及美味蘇打汽水的製造商，並在2001年推出名為「Newage」的Fruitopia果汁補給飲料做為反擊。
儘管這兩個購併案金額相較都不大（分別是7百萬及1億8千1百萬），但對可口來說，卻讓其能進入那快速成長且充滿年輕消費者的市場並與百事競爭。
可口又在2001年買下另一個小公司P.J.Bean，以其爪哇星球瓶裝咖啡及炭燒咖啡，和百事的Frappuccino產品競爭。
這又是一家小公司（其2000年的銷售量只有10萬瓶）。
但就像Odwalla及MadRiver，可口計劃透過其既有的龐大配銷通路，讓該咖啡產品的業績能快速地成長。
雙方除了在美國境內不斷推出新的非碳酸飲料，也沒忘記在原本的碳酸汽水市場競爭。
為與可口的雪碧（Sprite）及CadburySchweppes的7UP競爭，百事在2000年推出lemon-lime品牌的SierraMist。
之前lemon-lime品牌推出的產品如Teem、Slice及Storm都失利，但SierraMist卻極受年輕消費者的歡迎。
百事接著推出含檸檬口味的百事清檸可樂（PepsiTwist）及櫻桃口味的MountainDewCodeRed。
可口則以檸檬口味的健怡可樂（DietCoke）來因應。
在國際市場的戰場上，為訴求各地的本土文化及口味，雙方各自透過開發或購併而擁有為數眾多的穩定品牌。
例如，可口在印度推出ThumsUp，在秘魯推出IncaCola。
可口也在日本提供MarochaGreenTea（麥茶），在巴西推出的碳酸飲料則是含有一種當地最受歡迎的成分guaranaberries，那是一種只在亞馬遜才找得到的特別成分。
不過可口可樂同時也在許多海外市場面臨挑戰。
巴西、日本、俄國的經濟衰退，影響了可口的業績；而在墨西哥，這個可口第二大的海外市場，則被指控與零售商簽署非法獨家條款，同樣的指控也在歐洲發生。
最讓人驚訝的，可能是可口可樂公司推出的新商品。
許多時髦的倫敦人現都以身著可口可樂服為榮。
可口可樂的新服裝系列，尤其是時髦的運動服，在時尚的倫敦精品店成為主流，這群13到29歲的消費者也正是可口的主力消費群。
可口希望2002年能在歐洲其他地區及歐亞大陸推出這項新商品，最後搶占美國市場。
美國的非碳酸飲料
產品類型可口可樂百事可樂
瓶裝水DasaniAquafina
運動飲料PoweradeGatorade
柳橙及果汁飲料SimplyOrangeTropicana
Juice,MinuteMaid,Dole
Hi-C,5-Alive
咖啡PlanetJaveFrappucino
茶NesteaandNescafeLipton
MadRiverSoBe
果汁FruitopiaMadSoBe
River,OdwallaFruitworks
以多樣的廣告策略擊出安打
儘管在200個國家有超過230種品牌，可口的可樂產品仍然占其全球營業額的60%。
以「世上最有名的品牌」著稱的可口可樂，展開一連串不同的廣告主題語如「Cokeisit」、「AlwaysCoca-Cola」及「TheRealTime」。
許多年紀較大的消費者也許記得那一群穿著喇叭褲、黃色背景中的笑顏，以及那出名的電視廣告，廣告中一群來自世界各地的孩童一起搖擺唱出「我想要教全世界唱歌，……我想要為世界買一罐可口可樂」。
一位分析家的結論是：
「這些行銷活動對可口最大的貢獻在於讓全世界都認識可口可樂，但是因為可口可樂持續不斷地推出新商品，因此要製作以全球為基調的廣告越來越難。
沒有可口這個名字，這些商品和貨架上其他商品沒有兩樣。
」
有鑑於此，達夫特在2000年宣布了「本土思維，本土行動」的新策略，授權當地經理人可以開發當地市場需要的商品，及決定當地的行銷方法。
不幸的是，此舉導致有些廣告不適合可口可樂的形象，有些甚至趕走了消費者。
於是2001年達夫特又宣布，各地經理人必須套用由位於亞特蘭大總部的企業行銷小組發展出的主題「LiftTastesGood」，運用此一概念來發展適合當地文化的廣告。
這個主題只讓可口的業績稍微提升。
此外，許多當地經理人因為缺乏來自總公司的指引而覺得沮喪，有些則停止播放那些不適合可口形象的廣告，例如義大利的裸泳者廣告。
不過有些分析師擔心，可口可樂將因此失去其長期以來建立的特色。
可口可樂也開始和一些成功的電影合作以提升業績，如《哈利波特──神秘的魔法石》。
不過可口可樂在這一方面的廣告投資不多，因此可口的行銷副總裁對於效果仍抱持疑問的態度。
2002年3月，可口可樂改變策略，決定放棄其「本土思維，本土行動」的策略。
一位可口的行銷主管表示，「很明顯的，我們迷失了方向。
」同年第二次，可口重新對其旗艦商品──可樂──採用全球統一的廣告主題用語，以刺激業績。
一位行銷主管很滿足地表示，他們還是會做小小的修正以符合當地文化。
當可口可樂還在尋找下一個有力的廣告主題語時，百事可樂提出「TheJoyofCola」，並運用名人代言。
2001年，當樂壇小天后小甜甜布蘭妮在百事可樂的廣告中以她甜美的嗓音唱出百事是她最愛的飲料時，百事可說是紅極一時。
同年，百事推出網站，建立百事的網路忠誠計畫。
Pepsistuff讓消費者能以購買證明
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