某房产公司绩效考核制度重点1.doc
《某房产公司绩效考核制度重点1.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某房产公司绩效考核制度重点1.doc（21页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
某置业有限公司
人力资源管理手册
编号：
GYZY/HG-MP-RZ-002
版本：
A/0
页码：
第21页共21页
绩效考核制度
第一章总则
一、绩效考核目的
1、通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。
2、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
3、绩效考核使各级管理者明确了解被考核者的工作状况，通过对被考核者在考核期内的工作业绩、行为以及能力的考核，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。
二、绩效考核用途
1、了解员工的工作行为、能力以及对组织的业绩贡献；
2、奖优汰劣，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职、解职和培训计划制定提供依据；
3、通过公开、公平、公正的绩效考核方式，对员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。
三、绩效考核原则
1、公开原则：
考核过程透明化，考核标准明确化，考核制度公开化；
2、公正原则：
用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；
3、公平原则：
制度面前人人平等；
4、反馈原则：
在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。
5、时限原则：
绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的状况，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
四、绩效考核职责
1、总经理职责：
负责提出公司年度经营目标、工作计划与工作重点，监控考核结果与公司目标的一致性，审批考核结果与考核结果的最终运用，考核争议的最终裁决。
2、部门经理职责：
制定本部门年度和季度工作计划；制定本部门年度和季度考核表；为直接下属提供绩效辅导，并实施绩效考核。
3、行政人事部职责：
负责汇总各部门年度工作计划；审核各部门工作计划和考核表；主持公司绩效管理的日常工作，组织绩效考核，汇总考核结果，计划变更受理和绩效指标修订，考核结果的运用，处理考核投诉，绩效体系维护等。
五、考核对象
1、除董事长以外的全体员工；
2、试用期内员工不参与考核；
3、本年到岗时间不足三个月的员工；
4、季度考核期内请假超过一个月的员工不参与考核。
六、绩效考核周期
1、决策层实行年度考核，管理层和执行层员工实行季度考核。
1）季度考核的周期为每个自然季度；
2）年度考核的周期为每年1月1日至12月31日；
员工类别
决策层
管理层
执行层
总经理
副总、项目公司总经理、经理、主管
主管以下
2、绩效考核时间安排
1）季度考核时间为：
下个季度首月的10日前；
2）年度考核时间为：
下个年度首月的15日前。
七、考核关系
1、季度的业绩考核、工作行为考核，由直接上级考核直接下级，总经理由董事长考核。
2、年终综合能力考核实行270度考核，由行政人事部组织，决策层和管理层岗位由直接上级、直接下级和同级共同考核，执行层员工由自我考核、同级考核、直接上级考核。
第二章绩效考核内容
一、绩效考核制度综述
1、绩效考核制度定义
¨绩效考核制度是由考核流程、考核指标、考核相关表单等共同组成的考核系统，用来保障员工的工作行为和绩效符合公司经营管理的要求，实现公司的战略目标。
2、绩效考核内容
¨绩效考核内容由三部分组成，其中综合能力考核为年度考核。
3、绩效考核指标
1）绩效考核指标定义
¨绩效考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作行为、能力等级的文字叙述和数据要求，用来衡量被考核人各项考核内容的完成情况，是绩效考核制度的核心组成部分。
2）公司战略目标分解和部门、岗位绩效考核指标制定
¨由公司的战略愿景制定公司的战略目标、年度经营计划，同时规划部门职能；
¨根据部门职能和公司目标，制定部门工作目标和工作计划，形成部门KPI；
¨根据岗位职责和部门KPI制定员工岗位KPI。
如下图所示。
¨绩效考核指标需根据公司经营发展要求和岗位工作内容变化等实际情况进行调整。
3）关键绩效考核指标制定必须符合SMART原则：
关键绩效考核指标即KPI设立的要求：
¨重要性：
关键绩效考核指标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；
¨挑战性：
绩效考核的目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；
¨一致性：
各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
¨民主性：
所有KPI的制定都要由上下级员工共同商定，而不是由上级指定。
二、绩效考核制度细分
1、业绩考核
1）业绩考核定义
¨业绩考核是对员工履行职责完成情况的考核，它是对员工工作贡献程度的衡量和考核，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容；
¨业绩考核即关键绩效指标（KeyPerformanceIndex简称KPI）考核。
2）岗位KPI确定方法
¨根据公司目标制定公司一级KPI，分解到各部门形成二级KPI，再制定岗位KPI；
¨确定岗位KPI应以岗位说明书为基础，选择其主要工作内容制定业绩考核指标；
¨在能够反映被考核人所有考核指标中，选择最重要的3～5个指标作为岗位KPI；
¨制定KPI应兼顾公司长期经营目标和部门工作计划，特别是工作重点计划；
¨选择KPI的原则，一是对工作业绩有重大影响的工作内容，二是占用大部分工作时间的工作内容。
3）KPI考核表格设置词语定义：
¨指标名称：
该项指标的称谓，应力求准确反映指标性质；
¨指标定义或计算公式：
对指标名称的解释或该指标的计算公式；
¨计分方式：
各项指标完成程度的评分标准；
¨数据来源：
考核所需数据的来源，一般由工作关系来确定；
¨权重:
总权为100%的情况下，每项指标所占的比例。
4）定性指标与定量指标
¨在制定岗位KPI指标时应采取定性指标与定量指标相结合的方式，对被考核人进行全面的考核；
¨定性指标与定量指标的特点：
定性指标
定量指标
定义描述
以统计数据为基础，可以获得数量结果的业绩考核指标
无法用数据量化，用描述性语言和主观判断作为考核标准的业绩考核指标
优点
不完全依靠数据，可以多角度认识考核对象，但数据不可靠时，作用更明显
可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考核，结果都一样
缺点
受考核者的主观意识和个人经验的局限，考核结果的客观性公平性不够
基础工作要求高，数据不可靠时，考核结果难以保证客观准确
2、综合能力考核
1）综合能力考核定义
¨综合能力考核是考核员工胜任岗位实际工作必须具备的能力，根据被考核人表现，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；
¨综合能力考核主要针对该岗位所需的核心能力指标进行考核，核心能力指标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化。
2）综合能力考核方式
¨考核人直接领导对被考核人进行综合能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考综合能力考核指标打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此项得分的原因并举出代表性的例子；
¨通过对核心能力的考核，最终确定该员工本年度能力考核结果；
¨各种能力打分依据详见《年度能力考核指标打分标准》。
3、工作行为考核
1）工作行为考核定义
¨工作行为是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作行为是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；
¨工作行为考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情等，特别是公司价值观的转化指标，公司员工必须共同遵守的行为准则；但要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入。
2）工作行为考核方式
¨考核人对被考核人进行行为考核，综合考虑考核期内该员工在工作中反映出的各项行为，参考行为考核指标打分标准，确定行为考核得分；
¨各种行为打分依据详见《行为考核指标打分标准》。
3）不同类别员工的业绩考核和工作行为考核权重分配如下：
考核内容
员工类别
综合能力考核
（年度考核）
决策能力
创新能力
沟通能力
领导能力
……
决策层：
总经理
关键业绩指标
70%
工作行为指标
30%
工作行为指标
30%
关键业绩指标
70%
管理层：
副总、项目公司总经理、经理、主管
执行层：
部门主管以下岗位
工作行为指标
20%
关键业绩指标
80%
4、高层管理人员绩效考核
1）高层管理人员（以下简称高管）指：
总经理、副总经理、异地大型项目公司总经理。
2）高管人员绩效考核中的业绩考核与高管分管的部门业绩考核挂钩。
3）高管绩效考核的周期与考核内容：
¨高管人员中属于决策层的考核周期为年度，其他人员的考核周期为季度和年度；
¨高管人员的季度业绩考核由总经理会同综合管理部进行考核；
¨高管人员年度考核由三部分组成：
高管年度业绩考核（高管分管部门年度重点KPI），直接上级综合考核（附年度工作述职报告），以及高管人员综合能力考核；
¨高管人员的重点KPI由其直接上级、高管本人、综合管理部共同制定。
4）高管绩效考核各考核内容所占权重
业绩考核
直接上级综合考核
综合能力考核
说明
权重
80%
10%
10%
总经理的业绩和综合能力考核由董事长考核，综合能力考核按270度考核。
年终考核
业绩考核分数×80%+直接上级综合考核分数×10%+综合能力考核×10%=年终综合考核分数
5、管理层绩效考核
1）管理层指各职能部门的部门经理和主管，异地大型项目公司的副总经理和部门经理、部门主管。
2）管理层绩效考核的周期与考核内容
管理层绩效考核分为季度考核与年度考核；
¨管理层的季度业绩考核即所负责部门的重点KPI考核；
¨管理层年度考核由三部分组成：
部门年度绩效考核，直接上级综合考核，综合能力指标考核。
3）管理层的季度绩效考核
管理层季度考核由两部分组成：
业绩考核指标和工作行为指标（临时任务作为加分项）；
¨业绩考核指标即为其所负责部门季度重点KPI。
¨管理层季度考核KPI由综合管理部、责任部门经理和分管领导共同制定；
¨管理层季度KPI由各部门经理制定，综合管理部负责组织总经理和各部门经理进行修订；
¨管理层的季度业绩考核由综合管理部负责提供基础数据供直接上级考核。
4）管理层的年度各考核内容所占权重如下：
业绩考核
直接上级综合考核
综合能力考核
说明
权重
80%
10%
10%
综合能力考核由直接上级、直接下级和同级共同考核。
年终考核
业绩考核分数×80%+直接上级考核分数×10%+综合能力考核分数×10%=年终综合考核分数
6、执行层员工绩效考核
1）执行层员工的绩效考核周期与考核内容
执行层员工绩效考核分为季度考核与年度考核；
¨执行层员工季度考核主要进行个人业绩考核和工作行为指标考核（临时任务为加分项）；
¨执行层员工年度考核由三部分组成：
个人业绩考核，直接上级综合评价与综合能力指标考核（非关键岗位可不进行综合能力指标考核）。
2）执行层员工年度绩效考核权重
个人业绩考核
直接上级综合考核
综合能力考核
说明
权重
85～90%
10%
0～5%
非关键岗位可不进行能力指标考核，执行层员工综合能力考核由自我考核、同级考核、直接上级考核。
年终考核
个人业绩考核分数×85%+直接上级综合考核分数×10%+综合能力指标考核分数×5%=年终综合考核分数
7、绩效考核等级的确定
绩效考核等级分为五级
考核等级
S级
A级
B级
C级
D级
定义
优秀
良好
称职
需改进
不符合岗位要求
分数
91分以上
81～90分
61～80个分
51～60分
50分以下
注：
季度和年度绩效考核中各等级的分数分布区域（如上表），以上表区域为仅为参考值，也可按实际考核结果结合公司实际确定。
第三章绩效考核实施
一、绩效考核人培训
1.1.1.绩效考核领导小组
¨成立绩效考核领导小组是为了推动、组织、实施、监督绩效考核工作的有效进行；
¨绩效考核领导小组的组成人员和职责如下：
成员
担任者
职责
组长
由总经理担任
负责年度绩效考核总体要求，主持绩效考核会议。
组员
综合管理部经理
负责组织和监督考核工作，收集汇总考核结果，处理突发事件，提出考核结果运用方案，接受考核申诉，会议记录。
董事长
指导和监督考核过程公平公正开展，参与考核结果申诉的评判。
1.1.2.考核人培训
¨通过培训，使考核人熟悉绩效考核的各个环节，掌握绩效考核相关技能，准确把握考核标准和考核方法，分享考核经验，有效克服考核过程中常见的问题。
1.1.3.绩效考核制度对考核人的要求
¨要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；
¨要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；
¨要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。
1.1.4.绩效考核人培训内容
行政人事部季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括：
¨绩效考核流程、绩效考核方法、等级分布规则；
¨KPI制定方法、绩效指标考核标准；
¨考核指标的计算、评分方式；
¨绩效考核实施过程应注意的问题。
二、绩效考核实施过程
1、季度绩效考核工作实施
u季度绩效考核流程
u季度考核注意事项
¨季度绩效考核由各部门自行完成，综合管理部负责组织并对整个考核进行监控，收集、整理考核资料，汇总、审核考核结果；
¨绩效考核小组监督考核工作按计划完成；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者，绩效考核小组负责督促并视情况给予相应处罚。
2、年度绩效考核工作实施
1）年度绩效考核流程
2）管理层以下员工年度绩效考核流程
3、绩效辅导
直接上级在下属达成关键绩效指标的过程中，及时沟通、了解达成目标的难点，进行绩效辅导，与下属一道寻找解决办法。
绩效辅导是达成团队业绩目标的有效保证。
4、年度考核注意事项
¨年度考核与第四季度考核可同时进行；
¨绩效考核小组监督考核工作按计划完成；
¨综合能力考核由综合管理部负责组织、收集、汇总考核数据，整理后交总经理并存档；
5、绩效考核偏差的避免
1）提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考核人个人感情等主观因素的干扰；
2）绩效考核标准需得到被考核人的认可后方可在公司一定范围内公开；
3）考核人应经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧。
第四章绩效考核结果运用
一、绩效考核结果运用模型
二、季度绩效考核结果的运用
1、员工季度考核等级与员工业绩工资挂钩
¨季度绩效工资=季度绩效系数×季度绩效工资基数
季度考核等级
S
A
B
C
D
季度绩效系数
140%
120%
100%
80%
0～60%
2、员工薪酬级别的调整
管理层以下员工的季度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩
季度绩效考核结果
薪酬级别调整
连续两个季度绩效考核结果为均为A以上
在所属职层内晋升1级
连续两个季度绩效考核结果为均为C以下
在所属职层内下降1级
3、员工季度考核结果运用的特殊情况
¨考核期内新转正的员工在第一个考核期内业绩工资发放规则：
未转正期间不计算绩效工资，转正后按照季度绩效系数为100％发放。
比如，某员工在8月10日转正，其第三季度绩效工资计算如下：
7月份
8月份
9月份
说明
季度绩效工资计算
未转正不计算
8月10日后实际工作天数/20.83×该员工月绩效工资基数×100%
该员工月绩效工资基数×100%
月绩效工资基数=季度绩效工资÷3
三、员工年度绩效奖金的发放
1、公司年度绩效奖金总额，一般是由公司营业额或利润额的一定比例确定，具体比例由公司决策层根据公司实际情况在年初预算，年终决定。
2、高层管理人员年度绩效奖金的发放与年终考核结果挂钩
季度考核等级
S
A
B
C
D
季度绩效系数
150%
120%
100%
50%
0%
某高管年度绩效奖金＝该高管年度奖金系数×该高管年度奖金基数×N/12
注：
N指该高管本年度在该岗位转正后的工作月数，年度奖金基数为公司利润结合考核权重对应的奖金额。
3、管理层年度绩效奖金的发放与年度考核结果挂钩
季度考核等级
S
A
B
C
D
季度绩效系数
140%
120%
100%
80%
0～60%
某管理层年度绩效奖金＝该管理层年度奖金系数×该管理层年度奖金基数×N/12
注：
N指该管理层本年度在该岗位转正后的工作月数，年度奖金基数为公司利润结合考核权重对应的奖金额。
4、执行层员工年度绩效奖金的发放与年度考核结果挂钩
季度考核等级
S
A
B
C
D
季度绩效系数
120%
110%
100%
90%
70%
某员工年度绩效奖金＝该员工年度奖金系数×员工年度奖金基数×N/12
注：
N指该员工本年度在该岗位转正后的工作月数，年度奖金基数为公司利润结合考核权重对应的奖金额。
四、员工薪酬级别的调整
管理层以下员工的年度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩
年终考核结果
薪酬级别调整
备注
S
在所属职层内晋升2级
特别贡献或表现特别优秀的经总经理批准，可特别晋升
A
在所属职层内晋升1级
B
本年度不调整
C
在所属职层内下降1级
D
在所属职层内下降2级或终止劳动合同
五、员工职位变动
1、员工职位晋升
1）年度绩效考核结果是公司决定员工职位是否晋升的重要依据，对考核成绩优秀（考核等级为S，或行为端正且业绩和能力为A）的员工,综合管理部必须考核该员工的晋升潜力，制定核心员工培养计划和年度晋升提案，上报总经理；
2）公司决策层根据公司发展需要和岗位空缺情况，讨论员工晋升提案，最终决定员工晋升名单及晋升岗位；
3）综合管理部在招聘空缺岗位时应优先考虑内部晋升。
2、工作调动
1）如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内向综合管理部提出工作调动请求；
2）综合管理部对该员工的工作业绩、工作能力作综合考核，如认为该员工符合目标岗位的要求，则通知该员工所在部门的经理和目标部门的经理，让其三者协商；
3）经所在部门经理和目标部门经理同意，总经理批准后予以办理内部调动手续。
3、辞退
1）综合管理部在每年年度考核结束之后提交员工年度考核结果运用报告，对于考核等级为D的，提议终止与该员工签定下年度劳动合同；
2）绩效考核小组对综合管理部的提议进行讨论并作最终裁决。
六、员工培训
年度考核完成15个工作日内，综合管理部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析，供综合管理部制定《年度培训计划》时使用。
第五章绩效考核制度修订
一、绩效考核制度修订形式
绩效考核制度修订形式为定期修订，时间为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由人事部决定：
1、目前绩效考核制度不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；
2、公司发生重大变更，必须改变绩效考核制度；
二、修订议案的提出
任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向总经办提出绩效考核制度修订提案，提案发起人可以按照以下方式提出修订提案：
在修订期内提交修订建议书面报告给行政人事部并由其统一转交总经办进行讨论。
三、修订议案的受理
绩效考核修订议案的受理：
在修订期间员工提出的修订书面议案将由行政人事部集中转交总经办，行政人事部针对修订提议收集基础资料；行政人事部经理将在随后的一周时间内与总经办成员讨论考核制度修订提议，最终在本年度体系修订会议上通过投票方式决定是否按照修订议案修订绩效考核制度。
四、修订过程
在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二参会成员赞成票的提案视为通过，会后综合管理部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由总经理批准后实施。
第六章绩效考核监管
监督
公司绩效考核由总经理、归口管理部门以及所有员工进行监督。
申诉
一、提交申诉
员工如对考核过程或结果有异议，可在初步考核分统计出来后3个工作日内向行政人事部提出申诉。
由行政人事部对其考核过程、结果进行调查并上报总经理，由总经理最后裁定。
二、申诉受理时间及答复
员工申诉由部门主管在1个工作日内做出受理的意见，报行政人事部予以调查。
员工也可直接报行政人事部，行政人事部在1个工作日内做出受理的意见。
受理说明：
1.对于申诉事项无客观事实依据，仅评主观臆断的申诉不予受理，但要做好解释工作；
2.对于考核人对被考核人打击报复、不负责任、不讲原则等行为提出的申诉，一经查实，将严厉追究考核人责任；
3.部门主管不能协调的申诉或员工对处理不服，应提交行政人事部，由行政人事部组织调查，调查结果出来后附调查意见及调查材料2个工作日提交总经理裁定。
三、申诉处理要求
1.员工提出的申诉必须以事实为依据；
2.对员工提出的申诉必须给予公正处理；
3.防止利用职权打击报复员工的行为。
申诉表格见表5及表6。
表5员工申诉表
申诉人姓名
部门
岗位
申诉事项
（）考核（）薪资、福利（）其它
申诉内容
接待人
申诉日期
表6员工申诉处理记录表
申诉人姓名
部门
岗位
申诉事项
（）考核（）薪资、福利（）其它
申诉内容
面谈时间
接待人
处理记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：
协调结果：
经办人:
备注：
举报
员工发现考核中打平均分、轮流坐庄或考核结果明显不符合实际情况的，应向行政人事部举报。
对举报属实的员工，公司将酌情对其个人进行奖励，举报员工的姓名保密，奖励不公开。
考核违规处罚
员工申诉、举报经总经理确认考核人有违规行为，按以下办法处理：
一、考核人对被考核人未进行有效沟通与反馈：
（一）被考核人的工作任务发生重大更改后未及时与下属确认，致使被考核人工作目标考核受到影响的，扣发考核人当月绩效奖金的50%；
（二）对扣分员工未进行有效沟通，致使工作受到影响者，扣发其考核人当月绩效奖金的50%。
二、打平均分、轮流坐庄、不负责任情况：
（一）属考核人责任的，当月绩效奖金全扣；一年内发生两次及以上者，扣发考核人全年的绩效奖金，调离岗位或降职处理；
（二）属考核人与被考核人共同责任的，扣发双方当月全部奖金的50%；
（三）属被考核人逼迫考核人的，扣发其当月全部奖金50%，情节严重的做降职或开除处理。
三、其他违规考核行为
（一）部门正职以上人员考核违规行为由总经理酌情处罚；
（二）其他人员考核违规行为由行政人事部酌情处罚。
考核资料管理
一、全体员工的考核结果，应按考核频率报公司行政人事部存档；
二、所有绩效管理相关资料由行政人事部统一进行整理，分别建立电
升级会员 