Iwtcjg中国经济管理大学《战略人力资源管理学》学员授课用书电子辅导资料.docx

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Iwtcjg中国经济管理大学《战略人力资源管理学》学员授课用书电子辅导资料

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懒惰是很奇怪的东西，它使你以为那是安逸，是休息，是福气；但实际上它所给你的是无聊，是倦怠，是消沉;它剥夺你对前途的希望，割断你和别人之间的友情，使你心胸日渐狭窄，对人生也越来越怀疑。

—罗兰

中国经济管理大学

《战略人力资源管理》

学员授课用书电子辅导资料

人力资源管理第一讲

1．课前几点说明：

1、自我介绍：

北京大学光华管理学组织与战略管理系主任

2、课程简介：

第一部分：

传统人事管理向现代人力资源管理的转变

第二部分：

现代人力资源管理的主要内涵——管理“人”的含义

第三部分：

现代人力资源管理的主要内涵——管理“事”的含义

第四部分：

组织的文化特征与激励的方式

3、课程参考书

4、对同学们的要求：

课程讲授内容与教材是不一样的，考试题是依据教材和课堂讲授内容而定。

2．前言

2．1人力资源管理在今日更为重要

企业生存的三个基本条件：

正确的现金流；赢利能力大于银行贷款率和通货膨胀率；稳定持续的市场。

资源：

tangibleresources看得见的、有形的资源

intangibleresources无形的资源，如品牌、声誉等

人力资源是最重要的无形资源，

人力资源分两种：

acquirableknowledge容易学习、模仿的资源

tacitknowledge难以模仿的知识

其他竞爭因素越來越不重要：

产品与生产科技越來越易过时

市场国际化,政府保护不易

资本取得越來越容易

大量生产規模越來越不必要

知识经济的社会

2．2知识经济的含义

1、知识经济是以知识为基础的经济。

2、知识经济是以智力资源为基础，透过科学技术，进行知识的生产、交换、分配与使用等为主的经济活动。

3、知识经济是指知识经济化和经济知识化。

在知识时代，知识相对独立，成为一种商品。

2．3知识经济的特性

1、知识成为一个重要的经济生产要素，知识使资产与劳动的生产力均提高。

2、知识服务创造的价值在整个经济的比重越来越大。

3、实物资产价值的增大主要是源于知识促使产品设计改良、质量提高。

4、生产力改进最大的产业是资讯产业。

2．4为什么知识需要管理

1、绝大多数的智慧资本驻留在个人身上，而不是在企业中。

2、个人一般不会主动去分享知识。

3、知识存在于实做的过程中，存在于专案计划中，存在于产品和专利中。

4、我们所知道的多过于我们所能说的，让内隐知识外显化有助于知识的分享。

2．5人力资源管理与实现组织的持续性竞争优势

许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。

然而，通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。

因为：

1、一个组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。

2、即使公开，竞争对手也难以模仿。

由于人力资源管理是一个相互关联的系统，一个特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下才可以成功。

例如，招聘到优秀的人才，并不意味着能够保住他和有效地利用他；即使能够保住他，也不意味着他对组织有高度的承诺。

Toyota汽車公司人力资源副总裁：

“在我們成功的背后主要的动力是“人”。

机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。

...

全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是

使用這些机器的人給了公司关键性的能力。

“

某公司总裁：

“许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。

事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。

我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。

然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。

”

3．第一部分：

传统人事管理向现代人力资源管理的转变

转变的目的

传统人事管理的基本职能

向现代人力资源管理转变的基础与过程

3．1转变的目的

•内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求

•传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变

•降低组织决策失误率的重要措施

——全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统

——组织的扁平化、管理团队、outsourcing的含义与关系

信息的传递

3．2信息的传递

对于高耸的组织结构，决策重心在高层，横向沟通是辅助的，以自上而下、自下而上的沟通为主。

3．3信息的种类

•生产信息

•营销信息

•财会信息

•人事信息

信息是否准确取决于系统的完善。

如果四大系统都有问题，不可能同时解决。

举例：

以企业的成长、健康作为指标，对美国500强企业进行调查，决策失误率达50%。

上面的调查是未考虑领导方面的问题：

领导的问题：

1、精力有限

2、能力问题：

•信息不同的敏感性

•不懂装懂

3、权力问题：

人的变态

4、组织沉默：

报喜不报忧

3．4组织扁平化

组织扁平化不只是形式上层次的减少，实质上是决策重心下移的过程，使决策尽可能产生在发生信息的地方，以减少决策在时间和空间上的滞延。

微观单位要满足两个条件：

1、决策能力

2、从事有组织的努力

只有在上述情况下才能放权。

3．5管理团队

管理团队与扁平化是互为条件、互相支持的。

只强调管理团队，没有实行扁平化，管理团队无法建立，这种情况下的团队只是工作团队，工作团队是围绕物理、化学、机械作业形成的团队，权力行使方式不变；管理团队是软作业，权力行使方式有变化。

附：

以下是老师未讲授部分内容，可供参考。

知识经济与工业型经济结构的比较

知识经济时代的企业经营环境

•产业创新频率急速增加

–技术创新

•创新资本－研发投入－关键技术－知识财产权－创新组织气候与文化

–流程创新

•流程资本－作业管理、知识管理、品质管理、设备管理、组织弹性

–行销创新

•关系资本－顾客规模、顾客再购率、合作关系、声誉

知识经济时代企业经营管理本质

•管理主导的信息型经济取代资本本位的工业型经济

•知识及信息已成为经济的首要生产原料

•企业员工已成为“知识型员工”，其工作内容多为“知识型工作”

•管理知识资产成为经营上最重要的课题　

•企业必须转型为知识为主的学习型组织

知识的阶层

资料与信息的区分

知识的种类

•Foray&Lundvall（1996）

–专业知识（knowwhat）:

知识的内容

–理论知识（knowwhy）:

知识的研发

–技术知识（knowhow）:

知识的应用

–来源知识（knowwho）:

知识的来源

•Nonaka（1991）

–外显知识（explicitknowledge）

–内隐知识（tacitknowledge）

企业的知识资产

•结构资产（Structuralcapital）

–知道如何设计可以创新、储存、转移及应用知识以增加生产力的系统，包括组织的结构及其运作的规章

•人力资产（Humancapital）

–具备创造及知识的员工

•关系资产（Relationshipcapital）

–可使知识转化为价值的关系，如客户关系及与供应商及合作伙伴之关系

企业的知识实力

•知识库（Knowledgebase）

=知识储存（knowledgestock）+知识可传递性（knowledgetransferability）+知识创新（knowledgecreativity）

•知识储存

–指的是已被生产、储存及扩散运用的知识

•知识可传递性

–知识的学习、分享及传播的能力

–知识网络化（Networkedknowledge）的程度

•知识创新

–知识创新的能力

–内隐知识转化为外显知识的速度

全球主要知识管理成功的企业

•InternationalBusinessMachines

•Accenture

•LucentTechnologies

•BPAmoco

•Siemens

•3M

•RoyalDutch/Shell

•PriceWaterhourseCoopers

•Boeing

•Mckinsey&Company

•NationalSemiconductor

•AMS

•FederalExpress

人力资源管理第二讲辅助笔记

1．接上一讲内容

1．1管理团队有效作业的条件

1、共同的目标

●成员对目标清楚了解

●认同感：

个人的价值观与组织价值观一致

●承诺感：

经济契约和心理契约

举例：

割黄豆的经验

2、强调人和人之间的差异性

人与人之间的关系处理得好是资产，处理得不好是负债。

3、坦诚的沟通：

坦诚沟通的基础是信任。

4、信任关系：

信任是管理团队有效作业最重要的基础条件，也是所有管理行为的基础。

信任的特点：

破坏容易建立难；

需要一个过程，行动胜于语言；

控制下的的信任无法建立。

信任关系与组织公正：

组织公正，信任易产生。

1．2Outsourcing外包

外包是组织专业化的趋势，是组织保留核心竞争力的手段，外包有两层含义：

组织与组织之间的关系，组织内部部门之间的关系。

2．传统人事管理

2．1传统人事管理的特征

1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；

2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色；

3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。

人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。

2．2传统人事管理的基本职能

•招聘

•级别管理

•薪资系统

3．传统招聘与现代招聘的比较

3．1传统人事管理的招聘与甄选

●有什么样的人，做什么样的事。

●有什么样的事，找什么样的人。

●快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。

缺乏科学的甄选程序。

●押宝式招聘：

认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。

●以社会标准代替企业标准。

3．2现代人力资源管理的招聘与甄选

在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。

有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础。

3．3招聘甄选模式图解

工作分析

工作衡量

资格条件工作内涵及指标

对个人的衡量能力工作绩效评估

3．4现代人力资源管理招聘应具备的理念

请大家评价下面的结论：

“智商令人受聘，情商令人升职”

美国一个有关企业聘用MBA的要求的研究表明，企业最需要MBA具有的三种能力是与人交流的能力，处理人际关系的能力和开创精神。

你在企业的地位越高，这些能力就越重要。

另一项研究发现，如果将纯专业技能和情感能力区分开来，并比较其相对重要性，情商是最重要的。

该研究发现导致成功的必不可少的三种能力中，有两种是情感能力，分别是可信任性和合作能力。

IntelligentQuotient智商IQ

EmotionalQuotient情商EQ

自我意识能力、自我控制能力、对自己情绪的了解、对他人情绪的了解、自信与自我激励、专注力、社交能力。

每个职位需要不同的情商。

例如，一个跨文化的战略联盟企业的CEO，应具备冲突管理的社交能力。

一个改制企业的CEO应具备同理心和鼓动变革的能力。

由于我们自己的行为会对别人产生什么样的影响，很难有一个清醒的认识。

所以测量我们自己的情商很难。

因此这也是全方位评价如此重要的原因。

这种方法使我们对自己需要改进的方面有一个清楚的认识。

3．5避免招聘中的陷阱

1、反弹效应。

如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。

（例如，顶牛的人与和气的人；新任领导所遭到的冷遇）

2、不现实的要求。

招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能达到。

（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远虑的策略家。

）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏掉最合适的候选人。

3、“像我”的偏见。

倾向于过高评价与自己相似的人。

（当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。

（例如，一个北大MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。

4．传统人事的级别管理

●对组织系统表和职位说明的信赖，它们既代表“责任的结构”，也代表“职权的结构”

权责不对称：

有权无责、有责无权

权责完全对称：

正式工作与“夹缝”中的工作

●企业的成长与层级责任的持续划分（按产品、职能和地区等）

●从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责）

5．传统人事的薪资管理

●使员工能够应付生活的需要

●象征性意义：

员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念

●将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）

●国有企业员工的“暗示权利”：

铁饭碗、公费医疗、养老金

思考：

如果把晋升作为组织的激励手段，组织几乎不可避免会出现中部肥胖症，为什么？

人力资源管理辅助笔记第三讲

1。

传统人事管理

1．1传统人事的薪资管理

●使员工能够应付生活的需要

●象征性意义：

员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念

●将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）

●国有企业员工的“暗示权利”：

铁饭碗、公费医疗、养老金

讨论题：

如果把晋升作为组织的激励手段，组织几乎不可避免会出现中部肥胖症，为什么？

学生发言：

出现肥胖症的原因：

激励手段单一

干部只能上不能下

人才流动机制问题

企业发展与人才发展不匹配

消肿方法：

绩效考核

老师总结：

晋升属于外在报酬的一种，外在报酬对短期激励有效，对长期激励无效；

工作能力强的员工往往对权力的敏感度低；

中层肥胖症不仅是国有企业的问题，而是所有企业普遍存在的问题；

中层的绩效考核最难，标准模糊，难于量化，加上中部肥胖导致的竞争激烈，易出现政治斗争；

正向消肿和负向消肿。

1．2传统人事管理的局限性

1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心

2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展

3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素

1．3转变的方向

由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）

2．向现代人力资源管理转变的基础与过程

•现代人力资源管理的基本流程

•在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业：

–HR规划（支援性作业）

–工作分析（支援性作业）

–绩效评估（支援性作业）

2．1人力资源管理的基本流程

2．1直线经理的人力资源管理责任

•分派适当人选到适当的位置

•引导新进员工适应组织（职前引导）

•训练员工执行新工作

•改善每位员工的工作绩效

•建立具创意性的合作气氛，並发展良好的工作关系

•阐明公司的政策和作业程序

•控制人力成本

•开发每位员工的潜能

•建立並维系部门的高工作士气

•维护员工的生理和心理健康

2．3人力资源管理人员的职责与人力资源作业的推动

人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持。

同时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。

不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。

因为只有员工了解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。

2．4战略性人力资源管理部门

这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（StrategicBusinessPartner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。

战略性人力资源管理部门的组织结构（见学习手册）

人力资源管理模式（见学习手册）

3．支援性作业——人力资源规划

人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。

可以看出，将人力资源问题与组织的商业需要联系起来的程序就是“人力资源规划”。

它是一个促使人力资源管理在内外部环境变化的条件下保持有效的过程。

3．1人力资源规划的基本问题

•现在组织的情况怎么样？

•组织的目标是什么？

•怎样才能实现组织的目标？

•我们现在做的如何？

3．2人力资源规划的基本程序

1、人力资源的现状评估

2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。

3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。

4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。

3．3负责人力资源规划的单位

人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。

业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源。

原则上可考虑下列几种方式：

（1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。

（2）由企划部门与人事部门协同解决。

（3）由各单位组成任务小组负责解决。

在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。

各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。

3．4人力资源规划实例

一、人力评估人员编制原则

人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下：

（一）整体效益原则：

评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。

（二）经济规模原则：

人力力求精简，避免“冗员”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。

（三）弹性运用原则：

避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有二：

方案一:

打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组，以统筹调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。

方案二:

归并工作性质相同或类似部室，以免形成人力重复的浪费。

（四）效率导向原则：

1．闲置人员的存在，是主管的责任，各级主管应本着经营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。

2．在经常性工作的情况下，主管应以九人做十人的工作精神，充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。

（五）整合协调原则：

工作场所的紧密性，涉及控制幅度大小，管理人数多寡、及沟通协调良否；故同一部室各组，或业务性质相近的部门，办公处所宜规划于同一或相临位置。

（六）弹性发展原则：

为使人力运用具有灵活与弹性，人员培训应使其具有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适当评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，以提升人力品质及其个人发展空间。

（七）工作简化原则：

各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流程，适时予以修正简化，以淘汰无效作业。

（八）名实相符原则：

留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运用及人力交替均有影响，以后应尽量避免采取该措施，造成编制泛滥。

（九）职衔一致原则：

目前各部室主管职衔不尽相同，为使名称与实质相符，建议各部室主管职衔予以统一，各部室名称亦宜一致.

（十）管理提升原则：

部分干部管理能力稍有不足，宜加强领导指导及管理培训，以提升干部素质，加强内部管理，合理分配工作，适时运用人力，发挥团队精神。

二、实际规划之程序

　　为期能实际配合环境及组织目标，分别运用各种统计方法，先设定总人数、各部室（一级单位人数）、各组数（二级单位人数）。

其次再根据各组任务性质等因素，计算各组合理管理者人数以及利用负荷分析检视人力之适质性、施行程序详见下列图表。

人力概估之施行程序图

施行程序运算方法

全公司计划编制总人数（上下限）

（1）

1．总人数设定

（理论设定）

总业务收入预估

（2）

总收入与总人数之回归

（3）

均每人生产力与时间

之回归

check（4）每年平均人数

各部室计划编制人数合计（上下限）

（一）直线部门

（1）总收入与部室人数之回归

各部室人数之计划编制（上下限）

编

制

完

成

（2）每人生产力与部室人数之回归

2．各部室之人数设定（理论设定）

（3）各年各部室平均人数

（4）部室人数与时间之回归

（二）幕僚部门

（1）部室每年平均人数

各单位人数可调整因素

check

（2）部室人数与时间之回归

（3）（部室人数/人数）比例之平均

各组计划编制人数合计（上下限）

3．各组人数设定（理论设定）

组内人数之计划编制（上下限）

（1）

每年平均组内人数

（2）

组人数与时间之回归

check

各组合理之SOC范围

组管理人数之计划编制（上下限）

4．各组管理人数设算

设定组内人数之上下）

除以

（各组合理只SOC）

现有管理者人数

管理者人数之建议调整

列举影响SOC之因素

（SOC评量表）

以SOC量表评估，求出各组适当之监督指数

得出各组理论上之控制幅度

修正量表

比较各组实际之SOC与理论上之SOC

YES

YES

NO

各组合理之

SOC设定

NO

1、解释重大差异之原因（例：

是否有隐藏的管理者？

）

2、建议调整实际之SOC（例：

增设管理者人数）

控制幅度量表之使用流程图

1．控制幅度：

是指每一位管理者直接管理的部属人数，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅度也不同。

控制幅度的评估量表即是用来评估单位管理者最适宜的控制幅度应为多少。

2．影响控制幅度大小的因素有：

部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度等因素、部属所许指导与控制之程度、部属与他人工作的密度、部属规划范围及复杂程度等因素。

例如部属功能越一致，所需指导与控制的程度越低，则其主管便可具有较大的控制幅度。

影响控制幅度的因素评估尺度

1.部属职位功能是否一致?

（1）完全一致

（2）相当一致

（工作性质,形态的类似程度）（3）部分一致（4）一致偏低

（5）几乎无一致性

2.部属工作场所的紧密性（1