人力资源管理师二级专业技能案例分析及详解.doc
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第一章
简述企业战略与组织结构的关系？
P9
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。
美国企业管理史学家钱德勒教授得出一个著名的结论：
组织结构服从战略。
2、一定的企业的发展阶段要求企业采用一定的组织形式。
企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。
这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：
（1）增大数量战略，只需采用简单的结构或形式。
（2）扩大地区战略，要求建立职能部门结构。
（3）纵向整合战略。
选择事业部制结构。
（4）多种经营战略，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
5、 组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些?
如何保证组织变革顺利进行?
（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为:
生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：
由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：
① 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
② 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③ 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力
人力资源规划的作用p23
（一）满足企业总体战略发展的要求
（二）促进企业人力资源管理的开展
（三）协调人力资源管理的各项计划
（四）提高企业人力资源的利用效率
（五）使组织和个人发展目标相一致
制定企业人力资源规划的基本程序P26
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人力资源规划的评价与修正
8、 人力资源预测的作用P31
（一）对组织方面的贡献
1、满足组织在生存发展过程中对人力资的需求
2、提高组织的竞争力
3、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础
（二）对人力资源管理的贡献
1、是实施人力资源管理的重要依据
2、有助于调动员工的积极性
14、 转换比率法
考虑到劳动生产率不变
经营活动=人力资源数量×人均生产率
销售收入=销售员数量×每位销售员的销售额
产出水平=生产小时数×单位小时产量
运行成本=员工数量×每位员工的人工成本
劳动生产率变化时
计划末期需要的员工数量＝
目前的业务量＋计划期业务的增长量
目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）
15、 工作定额分析法
N（人力资源需求）＝
W（企业计划期任务总量）
Q（企业定额标准）×（1＋R（劳动生产率变动系数））
N＝
W
q×（1＋R）
某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。
总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。
下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。
随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：
如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。
1、请描述原有组织结构的主要问题。
2、该公司组织结构应该如何进行调整？
3、促进变革中组织沟通的措施有哪些？
答：
1、原有组织结构的主要问题：
（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。
（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；
（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；
（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。
2、组织结构的调整：
（1）权力下放。
在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。
而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；
（2）精简总部机构。
将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；
（3）明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。
办公室
财务部
人力资源
总经理
行政部
家电产品部
电信产品部
机械控制产品部
研
发
销
售
生
产
…………..
3、顺利推进组织变革的主要措施：
（每项2分，最高6分）
①让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。
（2分）
②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新要求。
（2分）
③完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，规范员工的行为。
（2分）
④培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力
何仁现任和平公司人力资源部经理助理。
11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。
人力资源部经理王生将此任务交给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：
——公司的现状。
公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。
——统计数字表明．近五年来，生产及维修工人的离职率高达8％，销售人员离职率为6％，文职人员离职率为4％，工程技术人员离职率为3％，中层与基层管理人员离职率为3％，高层管理人员的离职率只有1％，预计明年不会有大的改变。
——按企业已定的生产发展规划。
文职人员要增加10％，销售人员要增加15％，工程技术人员要增加6％，而生产及维修工人要增加5％，高层、中层和基层管理人员可以不增加。
（1）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。
（2）假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划?
答案要点：
人员分类
现有
人数
离职率
离职
人数
增长率
增长
人数
预测需求数
（含替离职人员）
明年
人数
生产及维修工人
850
8%
68
5%
43
111
893
文秘和行政职员
56
4%
3
10%
6
9
62
工程技术人员
40
3%
2
6%
3
5
43
中层与基层管理人员
38
3%
2
2
38
销售人员
24
6%
2
15%
4
6
28
高层管理人员
10
1%
1
1
10
合计
1018
78
56
134
1074
1、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？
请设计其组织结构图，并说明理由。
（10分）
该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：
总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
（2分）
该集团的组织结构如图所示：
（2分）
总经理办公室
总装厂
车身厂
投资室
变速器厂
企划信息部
生产管理部
财务部
人力资源部
战略研究室
审计室
集团总经理
发动机厂
轻型汽车变速器
轿车变速器
轻型汽车车身
轿车车身
轻型汽车发动机
轿车发动机
轻型汽车
轿车
图1集团总体组织结构图
组织结构图评分标准：
层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？
请设计其组织结构并说明理由。
（20）
发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：
研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。
（2分）
发动机厂的组织结构如图2所示：
厂长
售后服务组
零部件生产车间
轻型轿车研发组
销售中心
研发中心
销售业务组
市场调研部
发动机组装车间
设备动力科
轿车研发组
总工程师室
生产中心
质量管理科
厂长办公室
计划科
图2发动机厂组织结构图
W公司是一家民营房地产企业，1996年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。
负责项目开发的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。
由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个邵门变成项目开发、市场策划、工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。
人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。
人员增加，诸多的管理问题也频频出现。
例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现，追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢?
让他颇为忧闷的还有，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。
此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，
完全依靠家庭成员的自觉性进行工作，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。
目前，W公司手中仍然有约l20万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。
答：
（1）该公司在人力资源管理方面目前存在的问题主要有：
①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总感到越来越力不从心。
②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行。
③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难。
④导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：
公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整。
⑤缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。
（2）针对该公司存在的主要问题，可采取的对策包括：
①对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企业管理中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。
②建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。
在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。
③在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人工成本。
④设计合理的绩效考核体系。
根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。
⑤在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。
第二章
简述以选拔优秀员工为目的的测评特点
选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。
其主要特点如下：
1．强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。
2．测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。
3．测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。
4．测评指标具有灵活性。
其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。
选拔性测评的指标则允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看起来与测评标准不相干的指标。
5．结果体现为分数或等级
请叙述测评标准体系和能力测评由哪些组成
四、案例分析题
1．根据面试评价表答题。
面试评价表
序号
评价指标
权重（％）
单项得分
A
衣着得体与行为举止
15
B
语高组织与表达能力
25
C
知识面与文化修养
15
D
对应聘岗位的认知
20
E
加权平均分
25
根据上表请回答：
（1）素质测评的三要素是什么?
（2）从素质测评的量化形式来看，请指出该表属于哪一种量化形式（一次量化还是二次量化），并作出说明。
（3）该表格是否运用了当量量化?
当量量化适用于什么情况?
1.根据面试评价表答题：
（1）素质测评的三要素是：
标准、标度、标记。
所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。
所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
如题中的“15%”“20%”“25%”。
所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。
（2）该表属于二次量化。
二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。
题中首先赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。
（3）是运用了当量量化。
当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。
在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。
下列为某公司办公窒主任的岗位职责：
（1）协助助公司领导做好重大决策、重要工作部署和上级领导重要批示的贯彻落实，并根据公司领导的要求进行督促检查；协助领导处理各项行政工作事宦；负责协凋各部门的工作。
（2）综合掌握本公司主要工作情况和问题，组织调查研究。
（3）负责做好上级单位、地方政府领导视察、检查、调研的安排和接待工作
（4）及时了解和协助公司领导处理突发性问题。
该公司准备实行竞聘上岗．因此要对候选人做选拔性测评。
请为该公司人力资源部撰写一份选拔性素质测评的工作方案。
方案设计题
（1）根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型。
在此基础上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表1。
表1
序号
胜任特征
测评指标
权重（%）
得分
1
执行能力
执行能力
15
2
沟通协调能力
沟通协调能力
15
3
督导能力
督导能力
15
4
应对突发事件能力
应对突发事件能力
15
5
战略性思维
战略性思维
10
6
调查研究能力
调查研究能力
10
7
协作能力
协作能力
10
8
表达能力
表达能力
5
9
自我管理能力
自我管理能力
5
每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，采用5级评分标准，其评分量表参见表2。
表2
指标名称
指标
等级
指标等级定义
得分
沟通协调与协作能力
E级
很难与他人进行沟通和协作
1
D级
能与他人进行简单的沟通、简单的协作
2
C级
可以运用一定的方式，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛
3
B级
能够运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛，具有良好的团队精神
4
A级
能够根据客观情况的变化，进行自我心理调试。
善于运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛
5
（2）组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。
（3）选择测评方法，如无领导小组讨论、结构化面试、公文筐测试等，不同的测评方法有不同的适用范围，建议综合使用以上三种方法，具体参见表3。
表3
测评方法
测评的指标
无领导小组讨论
沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、表达能力
结构化面试
战略性思维、调查研究能力、自我管理能力
公文筐测试
督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力
（4）设计测试题目。
（5）确定测评时间和地点。
（6）培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差。
（7）发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选。
（8）对筛选出来的应聘者进行测评。
（9）测评结果处理，比较、产生测评报告，确定最优人选，作出最终决策；
（10）认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。
PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新企业。
最近，PS公司准备采用面试方法对应聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。
该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。
面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约10~15分钟，测评指标如下：
仪表良好，言谈举止得体，具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。
第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。
该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表1所示。
表1 沟通能力指标说明
能力指标
指标说明
沟通能力
语言简洁，能准确地表达自己的思想；能根据表达内容和沟通对象的特点采取适当表达方式；在人际交往中，能通过各种途径和线索准确的把握和理解对方的意图，并使别人接纳自己地建议与想法。
请根据案例回答以下问题：
（1） 在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？
（10分）
（2）根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。
（10分
3、评分标准：
（1）面试实施技巧：
①充分准备。
（１分）
②灵活提问。
（１分）
③多听少说。
（１分）
④善于提取要点。
（１分）
⑤进行阶段性总结。
（１分）
⑥排除各种干扰。
（１分）
⑦不要带有个人偏见。
（１分）
⑧在倾听时注意思考。
（１分）
⑨注意肢体语言信息。
（１分）
⑩创造和谐的面试气氛。
（１分）
（2）评分标准：
（每符合一项得2分，最高10分）
①提出的问题是行为性的问题。
（2分）
②所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内容密切相关。
（2分）
③所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。
（2分）
④各评分等级之间有明显的区别，易于评定。
（2分）
⑤每个评分等级要有相应的分值。
（2分）
⑥有回答问题的时间限定。
（2分）
提问与评分标准举例：
问题：
在于他人的交往中，你遇到过令你非常尴尬的事情吗？
你通常如何处理？
回答时间5分钟
等级
评分标准
分值
A级
例子真实，处理得当，化尴尬于无形，沟通能力优秀
10
B级
例子真实，勉强处理好，沟通能力良好
8
C级
善于避免尴尬环境，沟通能力一般
6
D级
难以处理该事情，沟通能力弱
4
1、某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘20名营销经理。
公司人力资源部王经理，对新招聘来的大学生小章说：
“这项重要任务就交给你了，你先提出一个招聘方案吧!
”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然地接受了任务，一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到了王经理的面前。
在小章所提交的招聘计划草案中，提出营销经理的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成。
在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，应当对候选人进行一次选拔性的素质测评，作为第二阶段的主要任务，考|试/大然后再采用面试、无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。
请根据本案
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