纽崔莱品牌战略培训讲学.docx
《纽崔莱品牌战略培训讲学.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《纽崔莱品牌战略培训讲学.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
纽崔莱品牌战略培训讲学
2002年，安利纽崔莱以30亿元之巨的销售额荣膺国内保健品销售冠军。
（1）纽崔莱品牌的切入点
纽崔莱的品牌打响之后，安利公司将该品牌进行了延伸，加长了纽崔莱品牌的产品线。
继1998年11月在中国推出纽崔莱蛋白质粉之后，安利（中国）五年内在纽崔莱品牌下陆续推出复合维生素C、天然B族维生素、钙镁片、天然B胡萝卜素营养胶囊、小麦胚芽油营养胶囊、果蔬纤维嚼片、深海鲑鱼油胶囊、铁质叶酸片、多种营养片、儿童钙镁片、儿童铁质片、天然B族维生素、复合维生素C、银杏健忆胶囊等15个产品。
[4]
然而，接下来的烦恼是——如何让消费者在10多种产品中不至于感到眼花缭乱、无所适从？
事实上，这个问题从2001年纽崔莱旗下的产品达到10个左右时，安利就遇到了“多子多福”的烦恼——“多子必须多福”，否则纽崔莱这个“大家庭”必将为“多子”所拖累，最终导致“多子未必多福”、“多子反而多遭罪”。
那么，“多子如何多福”呢？
最终，安利（中国）公司于2003年5月开始正式实施了纽崔莱“营养套餐推荐”的市场策略。
纽崔莱“分人群套餐推荐”策略的具体内容为：
进一步将纽崔莱的目标消费者细分为儿童、长者、男士和女士四类消费族群，并根据这四类消费群体不同的身体机能特点，制定出了四个营养食品组合，并找到了独特的诉求主张，然后推荐给与之相对应的消费群体。
这样，在面对消费者时，纽崔莱品牌旗下琳琅满目的产品线就以四份个性化的、有针对性的、让消费者喜闻乐见的“营养套餐”呈现在市场上。
纽崔莱系列产品的“分人群套餐”策略有着诸多优点。
同一品牌的系列产品变得更有针对性。
从消费者的角度出发，面对琳琅满目的产品，多数的消费者其实不会非常了解自己应该选择什么样的营养保健食品，而纽崔莱根据不同人群的生理机能特点，挑选出并推荐最适合该人群使用的纽崔莱营养保健食品，这样，消费者在众多的产品中很快就可以选择出适合自己的产品，而且目标消费者会觉得这些产品组合是专门为自己生产的，这样，“眼花缭乱”的系列产品开始变得“精确制导”。
组合型销售大幅度带动了系列产品的销售。
从推销产品的角度来看，“分人群套餐”策略也可称为“组合型销售”策略，这种策略是可以帮助增加产品的销售规模的。
通常在推销产品的开始，很多营销人员往往会以最适合该人群的某一两种产品来作为“敲门砖”，但通过这样的“组合型销售”，消费者在了解了自身的生理机能特点和看到这个套餐后，原本只准备买某一种产品的，最后却买走了好多种。
规划产品组合的同时，就是在细分市场、做大市场。
从市场细分的角度来看，“分人群套餐”策略其实就是划分不同的细分市场：
顾客众多，而他们的购买需求又各不相同，将这些顾客划分为不同的细分市场，就可以更好地为他们服务，满足他们的需要；而且将产品推销给越多的细分市场，那产品就被越多的顾客所使用，从而增加产品的销售。
“这不仅仅是四份营养套餐，对于消费者来说，它还起到了引导消费的作用，让消费者觉得这些产品组合是专门为我量身度造的”，安利（中国）公司纽崔莱高级产品经理廖敏航向记者这样解释营养套餐的市场效果，“有些消费者听说纽崔莱的口碑很好，原本准备买某一种产品的，在看到了这个套餐后，最终却买回去了四、五种”。
这个策略正在成为纽崔莱的又一个神来之笔。
（2）安利品牌的总体构成
在中国市场上，安利的营销策略与雅芳等其他外资直销企业有着明显不同，安利一直注重品牌建设：
营造上海寻梦、展示奥运情结、赞助慈善事业、热衷公益环保，做足了“亲和”文章。
据了解，安利去年在全世界的销售总额是４９亿美元，其中纽崔莱占据了总销售额的３０％；在中国实现的１００亿元人民币的销售中，纽崔莱系列的贡献超过５０％，即５０亿元之多。
合理的广告投入给产品销售带来的效果，非常明显。
创立于1959年的美国安利品牌曾在1992年就进入了中国，曾经以“疯狂的传销”品牌而著名，同时，也因此而蒙受了巨大的损失。
我们在安利品牌身上目睹了跨过品牌在中国“水土不服”最为经典的一幕。
经过几年偃旗息鼓的转型经营之后，安利品牌策略从“直销”转向“店铺+直销”，今年元月十日，安利一反常态开始大规模地在全国13个省市电视台和其他媒体投放广告，并推出跳水明星伏明霞作为其营养补充食品品牌---纽崔莱的形象代言人。
安利的产品已经遍布全球80个国家和地区，1999年销售额达50亿美金，作为一个很老道的直销品牌，，向来是不在媒体公开大张旗鼓地作广告的，今天，为什么会在媒体大作广告，它究竟打得是什么牌？
借推广产品新品牌重树企业形象这是安利打的第一张牌。
1998年的传销风波，让安利经历了品牌创建以来最痛苦的磨难，为了摆脱传销给安利品牌造成的负面影响，在原安利洗涤用品和雅姿护肤用品产品线基础之上，安利推出了营养补充食品产品线的新品牌——纽崔莱，它承担了安利企业转型之后企业品牌提升的作用。
一个企业品牌形象的建立和改变都是借助于具体的产品或服务而逐步完成的，脱离了产品而孤立地宣传企业形象，如果最终产品填充不起所诉求的内容，大而无当的所谓企业品牌也就成为无源之水，很快，无需和竞争对手过招自己就先倒下了。
纽崔莱能否用“店铺+雇佣推销员”的营销方式将安利企业品牌引向阳光明媚的未来，这幕戏还仅仅是开场。
作为世界最畅销的五大高档美容化妆品牌之一，雅姿自1997年进入中国市场以来，一直以艺术的执着致力于产品研发、品牌的建设与推广，力求让更多中国消费者认知、体验到雅姿的魅力所在。
2004年对雅姿来说，是格外激动人心的一年，继独家冠名赞助世界著名音乐剧《剧院魅影》之后，雅姿迎来了品牌建设的又一高潮——成功邀请著名影视明星俞飞鸿小姐担任®雅姿大中华区的形象代言人。
雅姿崇尚内在美和外在美的完美结合，不但追求外表的美丽，更追求由内而外散发出来的气质和韵味。
同时，雅姿也倡导分享，因为雅姿深信与人分享生活的美丽，是一种发自内心对他人的关爱，也能让自己的人生充满快乐与色彩。
俞飞鸿拥有优雅自信的气质、丰富的内涵和敏锐的时尚触觉，对生活充满感悟的她完美地诠释了雅姿的品牌精神。
雅姿与俞飞鸿的美丽牵手，可谓珠联璧合、水到渠成。
安利公司对此次签约俞飞鸿寄予厚望。
安利大中华区副总裁颜志荣先生表示：
“我们热切期待通过本次合作，藉着俞飞鸿小姐高贵优雅的气质，淋漓尽致地演绎雅姿内外兼修之美。
”俞飞鸿也在致安利的亲笔信中表示，非常荣幸成为雅姿大中华区的形象代言人，并期待与热爱雅姿的消费者交流美丽心得。
随着大中华区代言人的诞生，雅姿全方位品牌推广活动即将拉开帷幕。
由俞飞鸿演绎的雅姿主题电视及平面广告、大规模的媒体投放及各种品牌体验活动，将进一步提升雅姿的知名度和美誉度。
品牌的人性化是安利出手的第二张牌，也是最没有悬念的一张创意牌。
其实，中国过去风起云涌的保健品，几乎所有的广告都曾高举过“人性”这面大旗来感召消费者，只不过那种人性化的概念已经是被泛化了的类似“让十亿人聪明起来”的商业口号。
安利纽崔莱巧用了体育跳水明星伏明霞和她父亲伏宜君的形象，父女情深的创意赋予纽崔莱不是一个高高在上的品牌，而是一个可信可亲的形象。
将创意禹于平凡之中，并站在一个较高的起点上将产品和创意有机地结合在一起，摒弃空洞的概念去诉求产品，这是大多成熟品牌的创意之道。
安利采用的手法并未有惊人之处，它的第二张品牌创意的打法也落入了利用名人做广告的俗套，用不平凡的人打动平凡人的创意，安利这张人性化的牌不知道还能打多久？
用形象广告建立产品品牌形象，可以称之为安利的第三张牌。
这张牌没有按照常规健康产品那样出牌，不是侧重于功能诉求，着重宣传产品的功效，而是直接推出品牌形象代言人。
用知名人物传播品牌知名度是最捷径同时也是最具有风险的一条道路，如何拿捏的好完全看企业驾驭品牌的功力如何。
安利延续了纽崔莱曾被指定为避免27届奥运会中国体育代表团唯一专用营养品的公关效应，借奥运会明星继续打造纽崔莱的品牌形象，试图突破单纯诉求产品营养健康功能的套路，很重要的一点是基于以往安利企业品牌所积淀的品牌资产。
产品品牌如果没有公司品牌作后盾，一上市就打形象牌，这类品牌往往是昙花一现。
我们相信安利的纽崔莱应该不会这样。
打一场没有终结的品牌持久战，安利的第四张牌可能是最具杀伤力的。
中国的营养补充食品市场尚在开发和萌芽状态，巨大的潜在市场将会吸引喜欢“扎堆”的中国人前赴后继地涌入这一市场。
显然，冷眼旁观过中国保健食品市场“城头变换大王旗”景象的安利，很清楚他们面临的将是一个怎样的市场。
好在有50多年品牌发展的实力，安利无论从主观上还是从客观上都已拉开在国营养补充食品市场打一场“持久战”的架势：
安利（中国）在中国的投资总额为1亿美元；目前已经在全国建立了55家专卖店；至2000年8月，有销售记录的营销人员已达九万之多。
纵观世界知名的消费品牌，哪个不是经过日积月累、一砖一瓦地构建起品牌的大厦呢？
如果本土品牌依然抱着急功近利的心态幻想在短期内迅速赢得市场的话，安利的“持久战”很容易结束这场没有悬念的品牌战斗。
成为中国营养补充食品的领导品牌，这是安利最后要亮出的一张牌。
依托安利在全球的品牌实力和影响，安利在中国推出纽崔莱营养补充食品品牌，其目的不仅在于改变原有的公司品牌形象，带动其各产品线品牌在中国的成长，更重要的是建立领导品牌的地位。
当然，安利元月十日在全国全线推出的广告只是一个信号而已，能不能奠定纽崔莱在中国营养补充食品中领导品牌的地位，特别是面对未来市场的不确定性，安利建立传统品牌的策略未必完全能够奏效。
按照美国著名品牌研究与管理专家DAVIDA.AAKER的观点，要成为未来十年内的领导品牌，企业必须接受四个方面的挑战：
第一，要创建品牌构造型的组织结构；第二、开发可以提供战略性发展方向的综合品牌架构；第三、为核心品牌建立一套品牌策略，该策略不仅有利于推动品牌的识别，而且还包括区别于竞争品牌的定位；第四、建立一套行之有效的可以跟踪其效果的品牌规划方案。
（3）品牌战略中的广告
值得注意的是安利品牌广告的切入点，连续两届奥运会，安利公司都集中火力推广保健品纽崔莱，这在安利的营销模式上是个特例。
“店铺销售加雇佣推销员”一直是安利其他产品的销售方式，安利为这些产品所做的少之又少。
然而从2000年开始，安利却不惜重金为纽崔莱做连珠炮式的奥运营销活动，其中媒体广告占据了极大比重。
1998年纽崔莱正式进入中国市场，而正是这一年，国家下达传销禁令，安利被迫从“面对面”的传销转向“店铺销售加雇佣销售员”。
当时，纽崔莱的推广担负着转型后安利品牌提升的重任。
借助奥运推广纽崔莱，成为安利选择的最佳切入点。
2000年4月，纽崔莱成为悉尼奥运会中国体育代表团惟一专用营养品。
2001年11月，纽崔莱成为奥运会指定赞助商。
2001年，人们在电视和报纸的广告中第一次看到了安利纽崔莱。
奥运跳水冠军伏明霞成为纽崔莱的第一个形象代言人，纽崔莱的电视形象广告也开始在央视及全国15个省市47家电视台大规模播放。
健康、活力是纽崔莱极力要传递给大众的品牌内涵。
伏明霞之后，继续诠释这一内涵的是另一位奥运跳水冠军田亮。
2002年6月，安利在群众中开展了“纽崔莱健康跑”活动，并邀请奥运长跑冠军王军霞领跑，此活动延续到广州、上海、沈阳和杭州，将近20万人参加。
[5]
几年来，安利为品牌进行的体育营销投入近亿元，其中有关奥运的投入占到一半以上。
这些投入给安利带来了丰厚回报。
纽崔莱在保健品市场上平稳上升，每年占去安利产品销售总额的50%以上，安利其他产品的年销售量也逐年递增。
安利的营销业绩显示，从2000年的24亿元、2001年的48亿元、2002年的60亿元，发展到2003年的100亿元，销售额一路攀升。
但是利润的增加并不等于品牌认知度的提升，特别是在保健品行业，昙花一现几近常事。
借助奥运的强力提升品牌形象与品牌价值才是安利奥运营销的核心。
事实证明，奥运营销带给安利的直接回报不仅是营业额的上升，更是品牌价值的提升——根据安利市场部的调查，纽崔莱两次赞助奥运代表团，市场认可率从2002年的42％上升到2004年的60％，知名度提高到97％，安利的品牌知名度也从2000年的34％提高到2004年的83％。
4.2营销渠道分析
（1）传统营销理念
在传统的营销学理论中，产品与价格、渠道、促销处于并列位置，菲利普.科特勒在营销学名著《营销管理》中也是将产品置于竞争元素同等位置。
但实际情况却是，产品始终处于所有营销元素核心位置，价格、渠道、促销甚至包括品牌传播只有与产品进行组合才有实际意义。
由于中国企业对营销学理论的解读往往处于一种囫囵吞枣的状态，在产品创新营销上出现很多令人担心的技术性误区，使得中国企业在市场营销活动中资源匹配被严重扭曲。
尤其是对于新产品营销来说，正确认识产品在营销中核心位置对创造中国企业营销资源优化组合具有重要现实意义。
传统营销“4P”理论将产品、价格、渠道、促销这四个组成要素视为同等重要的并列地位，企业可以从这四个权重均衡要素着手，延伸出一系列的营销策略，全面打造企业的营销系统，忽视任何一个环节都会导致企业的畸形发展，正如现在某些保健品企业过份追求广告宣传，而不注重销售渠道、价格和产品本身的建设。
企业在新产品营销过程中无论是注重价格、渠道还是促销，都不足以抓住创新营销最为核心的部分，即产品主体建设才是一切营销的前提。
新产品的创新营销必须回归到产品建设的原点予以思考，以产品为核心匹配营销资源，企业回归产品原点来思考新产品营销就是一种难得的创新营销模式。
现代营销“4P”理论就是将产品放在营销的核心位置，有效发挥价格、渠道、促销和产品主体要素的整合作用，实现有限营销资源的合理匹配。
以产品为核心的4P理论打破传统营销理论四力均衡营销格局，开创了4P之间立体多维互动的新营销空间，对于新产品创新营销具有重要的指导意义。
就现代的市场营销环境而言，产品品类的创新已经极为艰难，即便是市场细分空档也同样无法回避竞争，企业的新产品开发中应该遵循的原则是在产品本身具有创造性特点的基础上开发满足未来市场需求的产品，并以产品主体建设为根本，合理有效的匹配营销资源。
[2]
一个产品决定一个营销环境，企业的营销资源就必须在新的营销环境中围绕产品主体进行有效匹配。
现代企业往往误将渠道和促销等环境要素作为营销的核心，这种本末倒置的营销作风常常打乱企业的资源配置，造成营销和管理系统的紊乱无序，导致企业命运岌岌可危。
营销渠道指的是营销者、消费者、中间商三者之间的价值体验关系。
这种体验关系首先来自于营销者与中间商的从业人员对其所提供产品与服务价值体验。
也就是通常所说的销售者同时也是忠诚的消费者。
然而目前大多数的从业人员，尤其是经销商的从业人员都缺乏对其所经营产品的消费体验及忠诚。
所以，他们更多是站在牟利的角度而不是站在消费的角度看待他们的工作。
同时我们要认识到，利润是价值获得者对价值提供者的赎买，是消费成本的一部分。
营销的目的就是让消费者体验到价值，所以营销渠道实质上是营销者与消费者之间的价值关系。
中间商的存在是因为在实际的过程中仅仅依靠营销者的力量，往往无法满足消费者的全部消费体验。
中间商的回报是消费者给予营销者回报的一部分。
在消费者的眼中，只有以产品服务为主体、品牌名称为标识的独特价值。
而没有营销者与中间商的区别。
当渠道不能给消费者带来价值的体验时，消费者将会选择别的渠道来满足。
（2）安利（中国）独特的营销模式
人员直销渠道模式
人员直销渠道模式，以销售人员一对一营销为主，来建立自己强大营销渠道网络的营销渠道方法。
人员直销模式尤其适用于日用消费品的营销。
原因在于日常消费品消费量足够大，而且消费群体十分广泛，采用人员直销渠道方式可以充分利用销售人员与消费者之间的亲人、朋友、邻里关系，快速达成对企业和产品的信任感，并且以低成本方式逐步占领广大市场，通过不断地努力，能够达到极大的市场营销覆盖面。
中国九十年代曾经兴起过一阵直销热，曾因被人错误运用而被政府称为“传销”而遭到取缔。
真正的直销模式完全合法，而且也符合经济原则和消费者利益。
这是因为人员直销节省了大量的渠道中间商的费用，从而能够降低价格，真正让利给消费者。
问题的关键在于人员直销的产品本身必须具有扎实的价值感，而不是靠人情关系对消费者进行商业上的短期蒙蔽欺骗。
人员直销模式的灵魂在于高质量低价格和顾客对企业的信赖感。
在国外，安利采取的销售方法被称为直销，那么什么是直销呢？
直销在美国一般被称作“直接商业模式”（DirectBusinessModel）。
所谓“直销模式”实质上就是通过简化、取消中间商来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求。
在非直销模式中，有两个销售环节，即由制造商到经销商，再由经销商到顾客。
在国内，直销是这样定义的：
制造商在向公众进行一定诉求的基础上，直接与目标客户沟通，以达到实践消费的营销活动。
直销有三方面的要素：
一是公众消费意识的支持；二是一对一关系的建立与形成；三是现场展示与焦点促销。
我们看到直销的三要素其中之一就是一对一关系的建立与形成，因为国内“老鼠会”影响，安利（中国）的销售代表常常会在销售产品时遇到顾客这样说：
不就是传销吗？
我知道，拉人头嘛。
很显然部分顾客混淆了安利直销和其他骗人的传销的概念。
以上我们可以认为是安利的营销渠道模式在中国的第一阶段。
这里我们先来看“安利”第二阶段的渠道战略。
这是一组简单的销售数据：
1998年3亿；1999年6亿；2000年12亿；2001年40亿；2002年60亿；2003年80亿。
安利在六年间销售额增加了25倍，这当然有安利品质的功劳，但其渠道因素却是决定性的。
[4]
安利的渠道战略：
传销思想指导下的直销模式。
传销又名“多层次营销”。
其基本思想是：
让消费者成为销售者，销售者是体验到产品价值并对其忠诚的消费者，即传道者。
所以，成为销售员的消费者，加上自建的直营门店就构成了安利看似简单却几乎不能被竞争者模仿的渠道战略。
2003年2月27日，安利（中国）第100家店铺——上海浦东店铺红红火火地开张了。
亲临剪彩仪式的美国安利机构总裁德·狄维士先生表示，中国第一百家店铺的开张，在安利的发展历史中具有标志性的意义，它意味着安利（中国）又有了新的起步。
1998年7月，安利（中国）获得对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局、原国内贸易局的批准，以“店铺销售加雇佣推销员”的方式转型经营。
此举打破了安利海外营运40多年的传统，标志着安利（中国）步入了一个全新的发展阶段。
现代企业的成功离不开卓越的物流储运系统。
同样，安利高效率、低成本的物流配送体系为遍布全国各地的店铺运营提供了有力的支持。
为进一步发挥现代物流职能，配合公司“店铺销售加雇佣推销员”的经营方式，2003年1月，新的安利（中国）物流中心投入使用。
该中心占地4万平方米，采用世界先进的物流管理理念和物流储运技术，大大增强了公司对各地分支机构及店铺的支持能力，进一步改善了店铺的运营水平和服务质量。
经过几年的投入和建设，公司完善而先进的物流储运系统为公司全面落实“店铺销售加雇佣推销员”的转型经营方式提供了强有力的保障，极大地提高了店铺的营运能力，同时也为公司进一步推进店铺经营奠定了坚实的基础。
直复式营销和直销也有一定的区别，它的优点更加显著：
直复式要求在各个区域市场增加店铺，这样做有利于展示安利诚实经营的社会公众形象，而且由于店铺备货充足，也给安利众多产品一个很好的展示窗口，使得各个区域市场的潜在顾客对企业的认知和认同比例大增；店铺的增加保证了产品的合理库存，因此能够及时为顾客提供所需求的产品；安利店铺的增加让营业代表有了一个共同交流促进的平台，一些好的营销理论和先进的销售方法在这里传播，很大程度上提高了营业代表的业务技巧和沟通能力，因此也巩固了营业代表队伍的忠诚度；营业代表获得了更多的教育机会，素质涵养全面改善，这些代表着企业形象的销售人员无疑使安利（中国）的社会公众形象也得以提升
安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。
安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。
与其它公司所不同的是，安利储运部同时还兼管着全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。
所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。
但是，由于目前国内的物流资讯极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺，很难达到企业的要求。
在这样的状况下，安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。
核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。
而非核心环节，则通过外包形式完成。
如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其它绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。
另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。
目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。
公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。
这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。
"店铺加雇佣推销员"模式就是安利（中国）转型的最主要内容，同时也是今天公司业绩快速增长的原因之一。
目前安利（中国）在中国内地拥有１２０家店铺，9万名活跃的销售代表推销着安利的１８０种产品。
黄德荫总裁介绍说，目前安利（中国）拥有３３００多名正式员工，预计到今年９月将再增加１２００名，他们中的绝大多数将服务于安利（中国）新开的店铺，估计到年底中国内地将有１８０家店铺。
在２００３财政年度（２００２年９月至２００３年８月）中，安利（中国）销售额比上年增长３０％，达到１０亿美元，占安利全球４９亿美元销售额中的五分之一，中国超过美国和日本成为安利在全球最大的市场。
目前安利（中国）拥有３３００多名正式员工、１２０家直销店铺和１６条生产线，预计今年９月份员工数量将达到５４００人，到年底时全国的直销店铺将达到１８０家。
[4]
（3）优势分析
"店铺加雇佣推销员"模式的优势，主要有三个方面：
一是保证了产品质量，通过直销模式，安利的消费者基本上拿不到假冒伪劣的产品；二是提供了很好的销售渠道，店铺既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府也都因为店铺的存在而更加放心；三是这种模式可直接受益于安利（中国）积极的市场推广手法。
"直销靠的是口碑而不是广告"，在过去两年中安利（中国）光为纽崔莱（营养补充食品）就投入２亿元人民币的市场宣传，这让销售代表在营销时更加如鱼得水。
在创造新的直销模式的同时，安利（中国）还加强对营销队伍的管理，通过培训和严格的奖惩制度来规范销售代表的行为。
结果违规现象得到较好控制。
2002/2003财政年度，安利（中国）共查处各类违规行为1649起，共处分营销人员2317人，其中被取消营销人员资格的有509人。
正确的应对策略，加上严格的人员管理，打造出安利产品在消费者心目中的良好形象。
现在安利（中国）面临的最大挑战，是如何在短期内提高生产能力，解决产品在中国市场供不应求的局面。
目前安利（中国）在广州建有16条生产线，即使满负荷开工仍然不能完全满足市场需要，一些销售店铺原准备3个月的存货在2天之内就一抢而空，当然这主要是由直销员恐慌性突击抢购造成。
由于从订购生产线到正式开工通常需要七八个月的时间，预计这种局面要到今年年底安利（中国）拥有27条生产线后才能缓解。
经过短短9年的发展，中国已经超过拥有45年历史的美国市场，成为安利在全球的最大市场。
安利（中国）的成功案例，充分说明了规范经营的
升级会员 