人力资源计划管理办法.doc
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人力资源计划管理办法
福田汽车集团管理制度
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人力资源计划管理办法
FTOP.
2010年9月20日发布
北汽福田汽车股份有限公司
编制说明：
一、目前人力资源计划系统现状：
目前公司人力资源计划业务主要包括：
公司及各单位人员总量及结构计划、人工成本计划、人才招聘计划、员工培训培养计划四个部分；
内容
目前现状
改善点
备注
指标体系
人员总量及结构计划
√定员依据：
管辅人员采用“定岗定编”
产业工人采用“效率提升”
√未建立整体效率指标
√建立业务或责任主体整体效率指标的预算机制；
√建立新业务单独预算机制；
√建立标杆单位对比效率评价机制；
人才发展计划
基本未开展
建立人才规划、人才发展的计划管理体系；
人工成本计划
√以人员数量结构为基础，以政策项目为依据来预算
√以人力资源部为主进行预算
√建立起人力资本投入产出（人工成本投入产出）预算机制
√建立公司、事业部两级预算并列管理体系
人才招聘计划
主要通过各单位根据业务需求提报，公司组织会议评审来确定
以人才发展计划为输入，招聘计划主要从人才招聘策略、招聘组织与实施来进行编制
培训计划
通过采用分析公司战略及业务战略，确定年度人才培养计划，通过对各单位进行培训问卷调查的形式，提出全员提升培养计划
√按照人才发展需求编制；
√人才能力现有提升方面来进行编制；
√培训的组织化管理进行编制；
二、调整建议：
1、人员总量及结构计划：
采用“目标管理”的方式，依据历年各单位全员劳动效率提升幅度及人员结构比例，标杆单位劳动效率，确定各单位年度的劳动效率目标和人员结构比例目标，各单位在目标基础下进行岗位分解，确保效率提升和业务发展所需的人员总量及结构；
2、人工成本计划：
仍采用“正向预算”的模式，但增加人均人工成本，人事费用率的评价修正，确保人工成本的合理投入，即保证人均人工成本的合理提高，又保证人工成本投入产出效益的不断提高；
3、增加人才发展计划，通过各业务战略解读，明确各单位的人才需求总量及结构，并通过人才数量及素质的现状评估，从而确定各单位人才招聘需求和培训需求，提高人才的准确性和培训需求的有效性。
1.目的
1.1根据公司的战略规划、业务规划和年度经营计划，通过对人力资源预算的运行情况评估以及公司内外部经营环境的分析，确定年度人力资源的目标；
1.2确保人力资源总量及结构的投入满足年度经营计划发展需要，并进行人员储备；
1.3明确各业务人才发展需求，并通过人才规划、人才现状的评估，确定人才招聘需求、培养需求；
1.4明确人工成本总量及结构的投入，满足人才发展需要；
1.5建立劳动效率、人均人工成本及人事费用率的目标，不断推动公司及各业务人力资源效率及效益的提升，使人力资源经营成为公司及各业务的竞争优势；
2.适用范围
本办法适用于福田汽车集团。
3.术语
3.1人力资源计划：
是指一项明确某组织为实现中长期战略或短期经营目标所需人力资本投入，以及实现人力资源计划的管理策略和措施的目标性、战略性人力资源业务，具体包含人员总量及结构计划、人才发展计划、人才招聘计划、培训计划及人工成本计划；
3.2人员总量及结构计划：
是指根据公司战略、业务规划及年度经营计划，制定满足各业务发展的人力资源总量计划及各类别、各系统人员结构；
3.3人才发展计划：
是指基于公司对集团各业务发展所需的关键岗位上的人才数量及结构需求、外部招聘需求、调配需求及培训需求；
3.4人才招聘计划：
是指根据公司人才发展需求，结合外部人才市场分析，制定的人才招聘实施计划，旨在明确人才招聘渠道、资源、组织管理等，保证及时招聘到位集团所需人才；
3.5培训计划：
是指根据公司战略、任职资格要求和员工培训需求，制订的全年培训实施计划。
旨在明确年度培训的重点方向和目标、运行管理的模式和达到的预期效果；
3.6人工成本计划：
是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出；
4.人力资源计划管理组织结构及职能职责
4.1福田公司设立公司和事业部两级人力资源计划管理组织
4.2人力资源计划管理组织机构及职能职责如下图：
5.计划编制依据
5.1福田公司内、外部经营环境分析；
5.2福田公司战略规划及业务规划；
5.3福田公司组织管理模式及组织结构；
5.4福田公司年度经营计划及生产计划；
5.5福田公司各单位业务结构、生产经营方式、生产组织方式；
5.6标杆单位的人力资源经营情况及人力资源管理指标情况；
5.7福田公司人力资源现状评估；
6.计划编制原则
6.1满足公司及各业务发展的原则，确保年度经营目标的实现；
6.2成熟业务与新业务分别预算的原则；
6.3全员劳动效率逐年提高的原则，确保人力资源投入的竞争优势；
6.4强化各类人员、各系统比例结构化预算，重点突出核心人才规划的原则，明确人才发展需求；
6.5强化工资总量同效益业绩相挂钩的原则，保证人均人工成本适当提高，人事费用率不断降低；
7.人力资源计划业务及指标体系
注：
各系统人员分类及各系统人员分类详细说明详见附件1、附件2
7.2人力资源计划指标体系及运用范围
7.2.1人员总量及结构计划
预算指标
人力资源业务单元
全员
研发系统
制造及管理系统
生产作业系统
营销系统
管理技术人员
辅助人员
试制工人
管理技术人员
辅助人员
与生产强相关人员
管理人员
生产作业人员
管理技术人员
辅助人员
营销业务人员
人员总量及结构计划
人员总量及结构
定员
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劳动生产率
销售收入劳产率
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工时劳产率
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优化调整
淘汰
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内部置换
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7.2.1人才发展计划
Ø行政管理：
部长级及以上岗位的所需人才；
Ø专业技术：
主任师及以上岗位所需人才；
Ø研发技术：
3级及以上工程师岗位所需人才；
Ø营销一线人员：
市场总监、大区经理
Ø技能工人：
技师及以上
7.2.3人才招聘计划
Ø专家级人才招聘：
副经理级及以上人员、特级专业总师、部分特殊岗位专业总师（如战略、金融等岗位）；
Ø一般社会人才招聘：
l成熟业务：
部长级及以上人员、主任师及以上人员（含3级及以上工程师）；
l重点业务及新业务：
科长级及以上人员、主管师及以上人员
7.2.4培训计划
Ø战略紧缺人才培养：
基于公司战略发展的国际化人才、企业家人才、新能源乘用车研发人才的储备和培养；
Ø关键岗位人才能力提升培养计划：
基于灌浆岗位上的核心人才在领导力和专业能力方面存在的短板制定针对性的能力提升计划；
Ø全员培养计划：
基于岗位任职资格，在周六培训日制度框架内开展的旨在提高员工知识、技能实效性培训；
7.2.5人工成本计划
预算指标
人力资源业务单元
全员
研发系统
制造及管理系统
生产作业系统
营销系统
应届毕业生
⑿
内退人员⒀
岗下人员⒁
劳务人员⒂
管理技术人员
⑴
辅助人员
⑵
试制工人
⑶
管理技术人员
⑷
辅助人员
⑸
与生产强相关人员
⑹
管理人员
⑺
生产作业人员
⑻
管理技术人员
⑼
辅助人员
⑽
营销业务人员
⑾
人工成本计划
人工成本总量计划
常规预算
薪酬费用
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福利费用
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社保费用
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住房公积金费用
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工会经费
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经济补偿金
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劳务费用
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特殊预算
中长期激励基金
按照中长期激励基金实施管理办法确定人员范围
超额任务奖励
按照超额任务奖励实施管理办法确定人员范围
人工成本指标核算
人均人工成本
●
人事费用率
●
人工成本利润率
●
人工成本占总成本比例
●
7.3人力资源指标计划编制规则
7.3.1人员总量及结构计划
人员总量及结构计划
编制规则
2010年人力资源决算
/
流失率分析统计台账
/
人力资源总量计划预算
人力资源计划总量统计表
统计2006-2010年当期的相关人力资源数据统计工作
通过各单位统计数据作为依据，在保证效率提高、人均工资提高，人事费用率降低的前提下，在预算前期先各单位下达人力资源计划及人工成本计划总量目标
人力资源结构预算
管理技术人员
管理技术人员：
依据组织机构及职能职责、岗位设计进行人员计划分解，并进行现状评估，制定人力资源需求补充计划及优化调整
辅助人员
辅助人员：
按照组织机构及职能职责、岗位归类进行定员计划分解：
（1）生产制造系统设备能源科相关辅助人员按照设备数量、规格、及安置情况或岗位工作量进行定员
（2）车间维修人员、设备员：
根据设备布置及运行情况进行定员
（3）车间物品管理人员（工具管理）：
按照岗位职能职责及工作量进行定员
（4）车间安全员：
按照岗位职能职责进行定员
（5）保洁人员及门卫：
按照车间情况进行定员，增加各单位之间的横向对比
（6）其他辅助人员（营销辅助、转运人员）：
按照岗位进行核定，增加横向对别
试制工人
试制工人：
按照看管设备情况、岗位情况进行定员
与生产强相关人员
（1）生产作业系统强相关人员（物流管理科与整车中心库）：
按照物流方式、及路程等因素定员
（2）质检人员：
按照岗位及职能职责进行定员
产业工人
（1）根据各单位2010实际工时情况、产量情况、用人情况对2010年劳动效率进行评价
（2）根据各单位明年产量情况、生产组织方式、工作时间等变化情况确定出明年的劳动效率，确定人员情况
营销业务人员
按照区域、岗位进行定员计划
7.3.2人才发展计划
人才发展计划
编制规则
略解读及岗位计划
战略解读及人才需求方向明确
/
岗位规划
本栏的目的在于统计各业务开展所需的人才需求方向和数量，分业务、系统、岗位层次；
岗位说明书编制
/
人才现状评估
各单位/职能部门副经理级及以下人员（即一把手之外的人员）
利用评估表对关键岗位在岗人员进行专业力、领导力（针对行政管理人员）、发展潜力进行评估，旨在找出差距，为制定发展计划提供依据
各单位/职能部门经理级及以上人员
人才发展计划
各单位/职能部门副经理级及以下人员关键岗位人才发展需求计划（即一把手之外的人员）
针对评估对关键岗位人员人才规划提出发展需求计划，为制定继任者计划、交流计划、招聘计划和培训计划提供依据
各单位/职能部门经理级及以上岗位人才发展需求计划
2011年关键岗位继任者计划
根据附表5，汇总填写各单位/职能部门关键岗位继任者
关键岗位在岗人员交流计划
根据附表5，填写各单位/职能部门关键岗位现有人员交流计划
7.3.3人才招聘计划
人才招聘计划工作内容
编制规则
1
人才招聘需求原因分析
1、各单位须以本单位人才规划为主要依据，在内部人力资源盘点的基础上（必须有详尽的按系统的业务分析），对公司内部无资源及无法短期培养出的人才对外招聘；
2、2011年度原则上重点和新业务科长和主管师以上，现有业务副部长和主任师及以上可外部招聘；
3、符合以上条件后，对重点和新业务原则上对外招聘不超过缺岗人数的60%；对现有业务原则上对外招聘不超过缺岗人数的40%。
2
专家级人才招聘需求计划编制
1、专家级人才范围：
副经理级及以上岗位，特级专业总师和6级工程师岗位，特殊岗位的专业总师（战略、金融等高价值岗位）；
2、各单位须对所有专家级人才统一规划，并针对每个需求岗位描述具体的需求原因；
3、严格按要求填写岗位说明书，并与主管副总签订招聘及保留责任书。
3
一般人才（含重点业务）需求计划编制
1、重点和新业务优先保证到位，一般业务严格控制需求计划；
2、在本次编制招聘需求计划时，同时考虑人才的到位问题，急缺先招制定人才招聘进度表。
7.3.4培训计划
培训计划
编制规则
2010年培训计划完成情况
年度计划完成率、各支队伍计划完成情况、人均课时数、内外培比例
2010年教育经费支出情况
各支队伍的教育经费支出、节超情况统计
2010年师资、课程建设情况
2010年新开发课程、讲师数量，累计资源建设情况
关键岗位人才培训计划
领导力提升计划
按关键岗位管理人员必备的领导力差距分析和需求统计，编制各层级管理人员的培训计划
专业力提升计划
按照各系统关键岗位人员的专业能力短板，确定培训课程需求，编制对应的培训计划
战略核心人才培养计划
国际化人才培养
根据海外工厂建设和海外营销业务拓展，制定针对性的国际化管理人才培训计划和海外营销人才培训计划。
研发人才培养
根据集团乘用车、新能源等业务开展，确定需突破的核心技术和核心人才，制定人才培养计划
营销人才
根据市场部经理长效培养机制安排，编制核心市场部经理培训班
技能人才
高技能人才的学分银行计划；
技能鉴定计划，技能工人持证率达到64%以上，技师及以上比例占5%。
全员培训计划
培训课时数
各支团队、层级员工的培训课时数
培训资源计划
师资资源
集团、各事业部的管理类、技术类和技能类内部兼职讲师人数
7.3.5人工成本计划
人工成本计划
编制规则
2010年人工成本决算部分
/
2010年人工成本决算部分-非车间劳务费
按照实际发生情况统计保安保洁费用
人工成本总量预算
①工资
工资
定员性工资
经营团队工资
实际评岗工资×实际人员
外国专家人员工资
实际统计
管理技术人员工资
人均工资×定员数量
招聘人才工资
营销业务人员工资
辅助人员工资
试制工人工资
强相关人员工资
生产作业人员工资
单位工资含量×任务量
拨付性工资
内退人员工资
人均工资×人员数量
岗下人员工资
接收大学生工资
年功工资
人均工龄×年功工资的计算标准
奖金
经营承包奖、双薪奖励
奖金标准×现有人员数量
中长期激励基金
按照加权净资产收益率分段累计核算
总经理奖励基金
集团级
按项目预算
事业部级
按项目预算
质量奖
按项目预算
党工团奖励
按项目预算
TPS奖励
按项目预算
住房补贴
实际统计
车改补贴
实际统计
计划外工时工资
任务量×单位工资含量
②福利费用预算
按照公司统一的福利项目、适用人员范围及标准精细化预算。
③社保费用、④住房公积金费用
按照现社保、住房公积金费用缴纳情况适当上调一定比例计算
⑤教育经费、⑥工会经费
按照工资（广义）的一定比例计提
⑦-1车间劳务（外包）费用
单台劳务费用标准×计划外包台数
⑦-2非车间劳务（外包）费用
月度（次数）外包劳务费用×月数（次数）
⑧经济补偿金
补偿标准×人数
《分业务人工成本预算表》
各类人工成本预算累加
人工成本分业务计划
人工成本指标预算
①人均人工成本
人工成本总量/人数
②人事费用率
人工成本/销售收入
③人工成本所占的比重
人工成本/总成本
④人工成本利润率
人工成本/利润
8.计划编制流程
8.1总体思路
8.1.1人员总量及结构计划：
通过“目标确定法”，确保各单位全员劳动效率提升，并使各单位的人力资源数量投入和结构调整满足年度经营目标完成
（1）人力资源部根据各单位年度经营计划，业务及职能工作重点，历年全员劳动效率增长幅度，标杆单位劳动效率增长幅度对比以及历年各类别、各系统人员结构比例，设定年度同口径劳动效率增长幅度和人员结构比例目标，从而确定年度各单位的人力资源计划总量目标和结构目标；
（2）各单位在总量和结构目标范围内，进行各类别人员的岗位分解和定岗定编工作；
（3）人力资源部对各单位定岗定编进行评审，并在同系统之间进行横向比较评审，最终确定各单位的2011年人力资源计划总量和人员结构，输出人力资源计划；
8.1.2人才发展计划：
为满足公司战略、各品牌业务战略、各职能业务战略的发展，明确需要岗位及人才需求数量和结构，明确人才培养及招聘方向，为集团发展提供可持续的有效的人才保证：
（1）战略解读：
解读集团整体战略，分析出集团关键、重点和一般战略及业务，各业务2015年、2020年分阶段战略及目标；
（2）人才需求计划：
根据集团各业务战略及目标初步找出影响集团未来发展的关键岗位，并规划岗位所需人数及岗位层次、制定岗位说明书、任职资格及培养路径，经公司评审后下发各单位；
人才现状评估及人才发展需求：
规划岗位在岗人员及内部继任者评估：
对规划岗位现有人才岗位胜任情况及发展潜力进行评估，并提出本岗位内部继任者资源，人力资源部提供评估表；根据岗位设计及人才评估情况进行人才配置规划、人员提升及培训计划
8.1.3人才招聘计划：
（1）根据公司发展需求，在人才规划基础上，制定人才招聘需求计划；
（2）结合外部人才市场分析，明确人才招聘渠道，制定人才招聘实施计划。
8.1.4培训计划：
通过制定培训计划既关注核心人才的培养，也保证全员性培养，满足业务需要
（1）通过对公司年度业务战略的分析基础上，制定满足业务战略实现的人才培养计划；
（2）通过各单位业务规划及业务计划，各单位提报本单位培训计划，人力资源部进行评审和归纳，将共性的培训计划列为公司级统一组织，其他计划各单位自行开展；
8.1.5人工成本计划：
（1）各责任主体根据公司人力资源部下发的人工成本预算模板进行年度各项人工成本预算；
（2）根据历年本单位销售收入、利润、总成本、工资总量和人工成本总量情况，与年度人工成本预算情况进行对比，年度预算是否符合劳动生产率提高、人均工资和人均人工成本提升（低于劳动效率提升幅度）的情况下，人事费用率和万元销售收入工资含量降低。
（3）以上情况由各事业部提报至人力资源部，由人力资源部进行相应评审，并提出相应评审意见反馈至各单位沟通。
8.2计划编制流程详见附件3
9.计划编制管理与考核
9.1计划编制管理
9.1.1夯实计划基础管理，建立基础管理平台，积极做好计划编制准备工作
9.1.1.1设计外部调研模板，制定外部调研计划并组织相关单位进行外部信息调研。
9.1.1.2建立计划管理指标体系，规范核算方法。
9.1.1.3建立计划编制模板
9.1.1.4加强基础台帐的管理，做好上年度预算执行情况的统计分析工作。
9.1.1.5建立预算流程及评审机制。
9.1.2做好组织管理工作
人力资源部根据公司总体预算安排和预算管理流程，编制实施计划，组织相关人员培训，并对计划的实施过程进行指导、检查、监督和考核，保证计划的顺利实施。
9.1.3加强预算编制的管理，认真做好预算的评审工作，重点做好管辅人员定编定员计划的评审、生产作业人员、营销业务人员的劳动生产率的评审以及各业务单元的人工成本（万元附加值工资含量）的评审。
9.2计划编制考核
公司各预算单位必须按照公司计划要求开展计划编制工作，对未按要求开展计划编制工作的，将给予责任人100-500元的负激励。
10.附则
10.1本办法由公司人力资源部负责解释、修订。
10.2本办法自下发之日起执行。
_________________________________
附加说明：
本办法提出部门：
人力资源部
本办法归口部门：
人力资源部
本办法起草人：
田鹏、刘新
本办法审核人：
本办法审定人：
本办法批准人：
本办法使用范围：
各职能部门、工厂、各SBU。
本办法阅读范围：
各职能部门、工厂、各SBU。
附件1：
各系统人员分类：
口径
系统
系统（SBU）
人员类别
定员
口径
管理技
术人员
辅助人员
试制工人
生产变动人员
营销业务人员
应届毕业生
内退人员
岗下人员
劳务人员
生产作业人员
与生产强相关人员
经营团队
●
研发系统
●
●
制造及管理系统
品质工艺系统
●
●
●
制造采购系统
●
●
●
管理支持系统
●
●
党群服务系统
●
●
生产作业系统
●
●
营销系统
●
●
●
非定员口径
●
●
●
●
●表示各系统对应的人员类别。
附件2：
各系统人员分类详细说明：
序号
口径
系统（SBU）
系统细分
系统说明
1
定员口径
战略支持及服务系统（集团总部）
战略支持系统
指集团总部范围内承担集团战略层面职能职责的部门，主要包含公司领导及总经理室、综合管理部、财务计划部、战略发展部等职能部门。
2
服务支持系统
指集团总部范围内为集团价值链运营提供支持服务职能的部门，主要包含人力资源部、公关传播部、国际合作部、法律事务部、董办等职能部门。
3
价值链运营系统
指集团总部范围内实现集团价值链运营职能的部门，主要包含生产管理部、采购管理部、质量管理部、工程管理部、动力系统部、车身工程部等职能部门。
4
金融证券系统
主要指金融事业部。
5
汽车金融系统
主要指集团总部汽车金融服务部。
6
党群服务系统
指集团总部负责纪律监察、党务宣传和党群后勤职能职责的部门，主要包含组织监察部和党群工作部。
7
营销系统
营销管理系统
指各事业部营销系统从事营销战略、营销策略、品牌推广等相关管理工作人员。
8
销售管理系统
指各事业部营销系统从事与营销一线密切相关管理工作的人员。
9
配件服务系统
指各事业部营销系统从事配件销售和服务相关工作的人员。
10
研发系统
研发技术系统
指直接从事集团及各事业部技术研发等工作的人员，主要包括工程研究院和各事业部
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