产品生命周期管理规范样本.docx
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产品生命周期管理规范样本
引言
1.1目
产品生命周期管理是以最后产品运营成果为导向，通过对整个产品生命周期中各个环节进行管理，达到最后产品经营目的过程管理。
涉及需求分析、产品定义、产品设计、产品运营管理等环节。
制定详细产品生命周期管理规范，旨在于：
1、对产品进行统一规划，保证产品规划方向整体协调；
2、确立产品优先级，保证重大产品实行；
3、规范产品流程（从需求到产品退出），保证流程规范化、合理性；
4、增强对产品目的预估性和产品运营实行筹划性；
5、产品实行过程中，合理分派、使用资源，在各阶段确立相应目的和职责；
6、提高产品与产品、产品与运营配合度和融合度；
7、提高产品经理能力，进行相应培训、管理及评估，贯彻产品经理责任制；
8、提高对产品整体把握、强化对过程监督和成果评审。
1.2合用范畴
本规范合用于我司信息系统所有软件研发类项目。
1.3关于本文档
本管理手册通过对产品需求期到产品退出市场整个流程规范管理，满足产品设计、管理及运营需求，明确了各阶段工作开展规范，以及工作相应角色及职责，同步对各个阶段工作产出提供指引并做出规定。
重要内容涉及：
（等陈勇军相应内容做好，直接替代）
产品管理规范总则——阐明我司软件产品管理框架，产品分类及产品规划重要管理阶段，描述产品过程中涉及组织及相应职责；
原始业务需求分析管理规范——对与否有必要依照新原始需求开发新产品/项目进行分析判断与决策过程管理；
产品定义研究管理规范——对将模糊需求变为清晰产品概念或者是拟定产品需要做哪些事情管理；
规划中心产品上线评审管理规范——在产品上线前对运营和产品准备、结合状况进行评估判断管理；
运营评估管理规范——针对产品运营一定周期之后，对产品各项指标进行评估管理过程。
其目在于促使产品和运营两者共同负责，紧密结合，把产品做好；
产品退市管理规范——当产品进入衰退期后来，对产品与否退出市场进行分析判断管理。
管理规范总则
2.1产品管理框架
产品生命周期管理目的是通过对产品设计和运营，最后实现产品经营指标达到。
整个流程分为产品设计和产品运营两大阶段。
为了更有效对产品进行管理，将产品设计和运营进一步细化为原始需求期、产品定义期、运营导入期、运营成长期、运营成熟期和运营衰退期6大过程管理。
在产品设计阶段对产品需求进行挖掘，并针对需求进行产品设计和规划。
在产品运营阶段对产品运营筹划和目的进行管理，以此使产品与运营更好结合。
产品生命周期框架如图2-1：
图2-1产品生命周期框架图
2.2产品分类
依照产品范畴和属性将其分为互联网产品、公司应用产品、技术产品。
2.2.1各类产品定义
（1）互联网产品：
重要是网站为满足顾客需求而创立用于运营功能及服务，有明确外部顾客，需要运营和推广产品；
（2）公司应用产品：
重要是公司内外部信息、应用软件、流程、系统共享和有效运用，运用于流程管理、支持公司经营管理过程产品；
（3）技术产品：
重要是为了满足公司特殊信息技术类底层核心产品。
2.2.2各类产品文档概述
各类别文档整体功能定义：
（1）互联网产品：
从需求分析、产品设计、目的设定、市场运营等方面对流程实行进行规范和指引；
（2）公司应用产品：
从需求分析、可行性、与其她产品关联，对产品进行明拟定位及流程管理；
（3）技术产品：
在技术优化或技术产品开发时，对现状及问题分析、设计方案、行动筹划等进行管理。
2.3产品阶段管理
产品阶段管理针对产品生命周期中各阶段管理，并对各阶段设立详细阶段性目的。
阶段
工作项
产出
里程碑
原始需求期
●原始业务需求分析
●原始需求分析会
●原始业务需求分析研究报告
●原始业务需求分析会会议纪要
●原始业务需求分析会完毕
产品定义期
●产品定义研究
●产品定义评审会
●产品定义阐明书
●产品定义评审会会议纪要
●产品定义评审完毕
产品导入期
●撰写运营筹划表
●上线评审
●撰写产品运营报告
●第一期运营评审会
●运营筹划表
●上线评审会会议纪要
●产品运营报告
●第一期运营评审会会议纪要
●第一期产品运营报告评审完毕
产品成长期
●撰写运营筹划表（迭代）
●撰写产品运营报告
●运营评审会
●运营筹划表（迭代）
●产品运营报告
●运营评审会会议纪要
●产品运营报告评审完毕
产品衰退期
●产品（市场）研究分析
●产品退市评审会
●产品总结
●产品（市场）研究报告
●产品退市评审会会议纪要
●产品总结报告
●产品总结报告评审完毕
2.4组织、重要人员及职责
2.4.1组织构造
我司产品管理重要管理项目管理立项前产品设计以及产品上线后产品运营两个阶段，现针对产品管理中重要涉及职能组织及产品角色展示如下图2-2：
图2-2产品组织构造图
2.4.2重要人员
阶段
重要会议
重要参加人员
原始需求期
●原始需求分析会
●需求发起方
产品中心：
产品经理、顾客研究人员
运营中心：
运营经理
规划中心：
规划经理/顾问
产品定义期
●产品定义评审会
●需求发起方
产品中心：
产品负责人/产品经理、顾客研究人员
运营中心：
运营负责人/运营经理
规划中心：
产品管理经理/顾问
研发中心：
技术负责人/技术经理、架构师
评审委员会：
产品中心总监、产品研发总监、产品规划总监、运营中心总监
产品导入期
●上线评审会
●产品中心：
产品负责人/产品经理、顾客研究人员
运营中心：
运营负责人/运营经理
规划中心：
产品管理经理/顾问
研发中心：
技术负责人/技术经理
评审委员会：
产品中心总监、产品规划总监、运营中心总监
产品成长期
●运营评审会
●产品中心：
产品负责人/产品经理、顾客研究人员
运营中心：
运营负责人/运营经理
规划中心：
产品管理经理/顾问
评审委员会：
产品中心总监、产品规划总监、运营中心总监
产品衰退期
●产品退市评审会
●产品中心：
产品负责人/产品经理、顾客研究人员
运营中心：
运营负责人/运营经理
规划中心：
产品管理经理/顾问
研发中心：
技术负责人/技术经理
评审委员会：
产品中心总监、产品研发总监、产品规划总监、运营中心总监
2.4.3角色及职责
●产品管理委员会
产品管理委员会由产品中心、产品规划中心、运营中心、产品研发中心总监以及参加在产品生命周期过程中产品规划经理、顾客研究人员、产品负责人、开发负责人、运营负责人等共同构成。
重要职责：
（1）制定运营筹划，拟定运营目的；
（2）优化产品，制定运营方略；
（3）监控产品质量，把控经营成果；
（4）对产品进行全生命周期管理；
（5）对产品需求提出、终结和变更进行决策；
（6）监督产品管理有关制度执行。
●评审委员会
由产品中心、产品规划、运营中心及产品研发总监构成。
重要职责：
（1）对本中心项目进度和质量进行管理，保障经营成果达到；
（2）对项目有关资源进行调配，以保证项目顺利开展；
（3）对产品定义方向性提出建议并评审；
（4）对产品与否具备上线条件进行评审，并给出意见；
（5）对产品运营成果进行评审，对产品和运营目的提出意见并予以协助；
（6）对产品与否退市进行评审。
●产品规划经理
重要职责：
（1）分析跟踪行业发展趋势和市场机会，通过度析顾客行为及竞争对手长处，提高产品顾客体验，提高产品市场竞争力；
（2）收集、分析、挖掘客户需求和观点，制定并编写产品规划文档；
（3）组织对所负责领域市场调研，发掘机遇，发现并研究、规划产品；
（4）跟踪市场同类软件产品最新发展动态，进一步调研目的顾客最新需求，理解掌握前沿设计理念与最新顾客需求，定期提出目的调节筹划；
（6）依照产品线规划对产品需求提出发展性意见，以及对产品发展进行跟踪并提出调节意见；
（7）对产品线长期发展战略提出建设性意见。
●产品管理经理
重要职责：
（1）对产品线发展进行调研、分析，对产品提出整治筹划；
（2）承担与产品有关管理职责，对完毕进度和质量负责；
（3）精确把握市场，支撑配合各业务单位进行产品管理，参加公司项目评审；
（4）负责公司产品管理全生命周期流程体系搭建；
（5）负责产品管理各有关流程原则、规则及度量制定；
（6）负责公司既有产品管理流程优化工作规划与协调；
（7）负责建立产品管理流程体系持续改进机制，不断提高流程效率。
●开发负责人
依照产品规划需要增长开发负责人角色，其可以是技术经理参加项目；也可以是负责该产品开发部门经理，既承担技术经理职责，也承担部门管理职责。
重要职责：
（1）承担技术经理工作或对本产品开发工作予以指引；
（2）负责本产品开发小组内成员工作分工及产品开发工作。
（3）设计开发架构和流程，领导小组开发出符合顾客需求产品；
（4）完毕产品系统开发，维护，保证项目进度和质量；
（5）负责高效系统稳定性.
●技术经理
重要职责：
（1）负责开发组内成员工作分工；
（2）参加项目方案制定；
（3）负责项目技术方案编撰、实行和监控；
（4）开发策划及各级开发筹划制定；
（5）负责项目各类技术安全问题；
（6）负责项目预期功能开发实现；
（7）负责项目缺陷管理，保证项目开发质量。
●架构设计师
重要职责：
（1）依照产品设计完毕系统设计，涉及数据构造设计、系统功能划分及接口定义等；
（2）完毕项目有关总体架构设计；
（3）负责系统框架设计；
（4）负责搭建自动构建环境，负责代码审核和重构；
（5）跟踪先进开发技术，进行软件开发技术指引、培训与交流，提高团队研发能力；
（6）负责解决项目遇到技术难题。
（7）参加公司技术平台及业务产品数据模型设计。
●产品负责人
依照产品规划需要增长产品负责人角色，其可以是产品经理参加项目；也可以是负责该产品部门经理，既承担产品经理职责，也承担部门管理职责。
重要职责：
（1）承担开发经理工作或对本产品需求及设计等工作予以指引；
（2）负责本产品小组内成员工作分工及产品规划工作；
（3）负责收集和提出产品需求，制定产品规范，对产品进行全面设计；
（4）负责产品规划、设计、优化、运营等工作；
（5）寻常跟踪观测竞争对手产品、顾客状况，定期进行分析；
（6）组织产品与运营模式内外部调研分析，进行顾客数据分析并找到相应提高方案，规划产品新特性，完毕产品功能更新，并为决策提供核心根据；
（7）负责通过建立产品顾客体验满意度指标，跟踪和监督产品改进，提高产品设计质量。
●产品经理
重要职责：
（1）负责业务需求沟通拟定；
（2）参加项目方案制定；
（3）负责产品需求调研、分析及需求文档编写；
（4）负责产品功能和设计，及产品设计文档编写；
（5）协调开发人员进行开发工作，协调、推动开发进度；
（6）把控产品质量；
（7）设计产品运营、推广方略，建立产品运营数据监控报表，并依照数据改进产品；
（8）参加产品运营期推动及产品后期优化；
●顾客研究人员
重要职责：
（1）通过顾客研究办法，建立顾客模型，挖掘顾客认知与操作习惯，提高产品易用性；
（2）参加产品分析讨论，通过对需求/趋势分析提供建议，制定适当研究解决方案；
（3）负责产品顾客研究工作，着重顾客观测、深访、焦点小组、数据分析等工作；
（4）使用一系列用研办法对产品体验进行评估，输出研究报告，给出设计指引性意见，不断改进产品顾客体验；
（5）进行产品顾客研究和竞品分析，有效挖掘和分析顾客使用习惯，为产品运营和设计创新提供指引。
●运营负责人
依照产品规划需要增长运营负责人角色，其可以是运营经理对产品进行运营；也可以是负责该产品运营部门经理，既承担运营经理职责，也承担部门管理职责。
重要职责：
（1）承担运营经理工作或对本产品运营工作予以指引；
（2）负责本产品运营小组内成员工作分工；
（3）负责该产品整体运营工作，制定推广筹划及销售筹划；
（4）组织策划促销活动，完毕各项销售指标和运营指标；
（5）依照运营筹划，进行市场发展跟踪和方略调节；
（6）分析把握市场和顾客需求，并针对市场变化制定和调节后续运营筹划；
（7）负责业内有关产品监测，及时进行竞争对手分析。
●运营经理
重要职责：
（1）负责提出业务需求与产品中心沟通；
（2）制定运营筹划，拟定目的，保证目的达到；
（3）配合产品中心对产品运营期间产品问题提出建议；
（4）与产品、技术加强沟通，保证项目进行；
（5）参加原始业务需求工作；
（6）撰写运营筹划表，对运营筹划进行陈述和解释；
（7）分析运营数据，及时调节后续运营筹划。
原始需求分析
3.1原始需求分析意义
原始需求分析管理是在综合考虑业务需求和顾客需求前提下，分析、评估原始需求价值、重要性和可行性，对与否依照原始需求开发新产品/项目进行判断、决策管理过程。
其目是明确原始需求重要性、合理性，以及开发满足需求产品所带来成本、风险等，以保证需求管理客观性、科学性。
通过对原始需求把控，保证产品符合顾客/业务需求，是产品生命周期管理流程中核心。
3.2原始需求分析管理流程
原始需求分析是需求发起方对需求有关市场、业务、产品、顾客、价值等方面研究报告进行陈述，评估部门进行评估决策过程。
原始需求分析分为两个阶段：
需求准备阶段和需求分析（评审）阶段。
原始需求准备阶段：
Ø需求发起部门配合有关产品经理依照原始需求撰写指南（产品规划中心提供）撰写原始需求分析研究报告。
Ø将原始需求分析研究报告上传至ITP系统，并告知有关部门、人员原始需求分析会议时间、地点。
原始需求分析（评审）阶段：
Ø评估部门针对提交原始需求分析研究报告进行评审，原始需求价值、重要性。
对依照原始需求开发新产品/项目进行决策。
Ø原始需求评审单：
将评审成果通过原始需求评审单上传ITP系统反馈给有关部门。
原始需求分析管理流程如3-1图：
图3-1原始需求分析管理流程
3.3原始需求分析参加部门及职责
参加部门
参加人员
流程内职责
●需求发起方
●配合产品经理进行原始需求分析
●从业务角度陈述需求
产品中心
●产品经理
●主导撰写原始需求分析研究报告
●组织会议评审
●从产品角度陈述产品需求
●顾客研究人员
●提供也许数据支持和分析
●对需求/趋势分析提供建议
运营中心
●运营经理
●从市场、运营角度判断产品需求合理、可行性
规划中心
●规划经理/顾问
●提供原始撰写模板
●判断产品需求重要性，文档客观性
●反馈评审成果
3.4阶段及输出
阶段
工作项
产出
里程碑
准备阶段
●原始需求研究报告撰写指南
●撰写原始需求研究报告
●评审申请
●原始需求研究报告
●原始需求研究报告完毕
评审阶段
●召开原始需求分析会
●原始需求评审单反馈
●会议纪要
●原始需求评审单
●原始需求分析会完毕
阶段考核
●
●
●
3.5需求准备阶段
需求发起方提交需求给相应产品部门，需求发起方可以是运营部门、产品部门或者用研部门等，找到可对接产品经理沟通需求事宜。
产品经理从产品规划中心产品管理部获取原始需求分析报告撰写指南及原始需求分析报告文档。
原始需求文档撰写完毕后，组织原始需求分析会，由产品规划中心规划部门对会议成果出具原始需求评审单。
3.5.1原始需求分析报告撰写指南
原始需求分析分析报告撰写指南重要是指引产品经理如何分析、评估原始需求价值、重要性和可行性，然后编写原始需求分析研究报告。
附件：
《原始需求分析报告撰写指南》
3.5.2原始需求分析报告文档
原始需求分析研究报告重要涉及：
（1）业务需求：
对产品目、可行性、竞品分析等内容简要概述。
（2）产品设计：
描述业务场景、范畴等内容。
（3）产品运营：
描述业务运营办法、目的等内容。
原始需求报告模板：
《原始需求分析研究报告》
3.5.3原始需求分析会议准备
由产品经理依照产品规划中心提供原始需求分析报告撰写指南，编写出原始需求分析报告，提交至产品规划中心产品规划部，进行评审会议。
需求评审通过后，原始需求流程完毕。
产品经理可与运营部门及用研部门等进行下一步产品深度研究工作。
3.6需求分析会议
产品经理依照原始需求评审会规定组织评审会，会后由产品规划中心产品规划部出具原始需求评审单。
3.6.1原始需求评审会
原始需求评审会目是从公司发展规划以及产品线规划角度出发，对需求重要性、合理性、客观性、科学性进行评估。
（1）评审会准备
由产品经理联系产品规划中心及运营中心有关负责人，商定原始需求评审会议时间、地点，同步在评审会前将评审材料和会议告知提前一天发给参会人员。
参会人员必要在举办评审会前阅读完会议资料，如有疑问需及时与产品经理沟通。
原始需求评审会原则上由需求发起方产品经理、顾客研究人员、运营经理、规划经理/顾问参加。
（2）评审会召开
产品经理需按照筹划召开原始需求评审会，同步产品规划中心及运营中心有关负责人需准时参加。
原则上，各项目评审时长为30分钟，各参会人员需严格按照会议议题进行会议评审，不得无端迟延评审时间。
评审会过程中，由产品经理陈述立项重要内容，会议参加人员需认真评估该需求。
针对评审会中提出所有疑问，产品规划中心、运营中心与产品经理需达到一致解决意见。
3.6.2原始需求评审文档
评审结束后，产品规划经理/顾问依照会上讨论内容及成果，以原始需求评审单形式发予有关与会人员。
产品规划中心对于项目评审具备一票否决权，只有产品规划中心对产品需求批准，原始需求评审才干算通过。
评审意见需在评审会后一种工作日内完毕。
附件：
《原始需求评审单》
3.7阶段考核
产品定义研究管理规范
4.1产品定义研究意义
产品定义研究管理是对将模糊原始需求变为清晰产品概念或是拟定产品需要做哪些事情，并对业务模型、产品构造进行设计、确认管理工作。
其目是明确产品核心指标、功能取舍，以及梳理产品设计开发过程中所需要资金、成本、技术等资源和风险，并对产品定位、方向性目的确认。
4.2产品定义研究管理流程
产品定义研究管理是产品部门（运营部门）从产品业务模型、产品构造以及产品定位和整体方向目的等方面对产品定义阐明书进行陈述，有关评估部门进行分析、评估过程。
产品定义研究过程分为两个阶段：
产品定义阶段、产品定义评审阶段。
产品定义阶段
Ø产品定义阶段：
产品部门受理需求，依照产品定义阐明书撰写指南进行撰写产品定义阐明书。
Ø将产品定义阐明书上传至ITP系统，并告知有关部门、人员产品定义评审会议时间、地点。
产品定义评审阶段
Ø产品定义评审会：
评审委员会依照产品部门提交产品定义阐明书进行评估，重要从产品定义与原始需求匹配度以及相应资金、技术、成本等资源和风险方面研究分析，并评估产品定位、整体目的与否合理。
（满足需求、重要功能取舍等问题）
Ø产品规划中心将产品定义评审会议评审成果和建议通过产品定义评审单上传至ITP系统告知给有关部门。
产品定义研究管理流程如图4.1
图4.1产品定义研究管理流程
4.3产品定义研究参加部门及职责
参加部门
参加人员
流程内职责
●需求发起方
●为产品经理撰写工作提供协助
●判断所定义产品与需求匹配度
产品中心
●产品负责人/产品经理
●主导产品定义文档撰写工作
●组织评审会
●对产品定义文档陈述解释
●负责ITP申请流程提交
●顾客研究人员
●提供也许数据支持和建议
●对需求/趋势分析提供建议，制定适当研究解决方案
运营中心
●运营负责人/运营经理
●为产品中心撰写工作提供协助
●从运营角度阐述产品合理性和可操作性
规划中心
●产品管理经理/顾问
●提供产品定义撰写指南
●监督文档撰写质量、判断产品定义方向性与否合理
●反馈评审成果，ITP评审流程提交
研发中心
●技术负责人/技术经理
●从技术层面判断产品方案合理性和可操作性
●架构师
●对产品整体框架合理性进行评估
●对产品构造、系统功能等进行评估
评审委员会
●产品中心总监
●研发中心总监
●运营中心总监
●研发中心总监
●审核产品可行性
●评估项目风险
●提供关于产品、技术、运营方面建议
●对会议主题进行评审
4.4阶段及产出
阶段
工作项
产出
里程碑
产品定义准备阶段
●产品定义撰写指南
●产品定义阐明书
●产品定义评审申请
●产品定义阐明书
●产品定义阐明书完毕
评审阶段
●召开产品定义评审会
●产品定义评审单反馈
●会议纪要
●产品定义评审单
●产品定义评审会完毕
阶段考核
●
●
●
4.5产品定义研究准备阶段
产品部门（运营部门）结合需求发起方提出业务需求，依照产品规划中心提供产品定义撰写指南从产品业务需求、产品设计、产品运营等方面对产品进行定义阐明。
其中产品经理主导，运营负责人辅助撰写工作，两者对产品定义阐明书共同负责。
产品定义研究流程从原始需求评审单出具开始，到产品定义评审单出具结束，原则上周期不应超过28个工作日（1个月）。
在此期间，产品经理（运营负责人协助）需完毕产品定义阐明书撰写、审核，并与评审委员会成员商定产品定义评审会召开时间、地点。
各有关人员需认真履行自己责任和义务，在规定周期内积极反馈、配合工作，保证会议准时召开，保证产品定义研究流程在期限内完毕。
该阶段执行状况有关考核与月度KPI挂钩。
4.5.1产品定义阐明书
（1）业务需求：
从产品背景、产品概述、业务价值、现状和盼望等方面对业务需求进行描述分析。
（2）产品设计：
从业务流程、范畴，产品功能规划、技术要点、产品目的以及产品开发过程中人员、资源和风险对策等方面进行描述。
4.5.2产品定义评审申请
产品经理需要初步审核产品定义阐明书等评审资料，保证无误，并邀约产品委员会成员。
产品经理将产品定义阐明书以及评审会时间、地点，上传至ITP系统，组织召开产品定义评审会，与会人员应在会议召开前熟悉有关评审资料。
产品评审委员会由产品中心总监、产品规划总监、运营中心总监、产品研发总监构成，其她参会人员涉及：
产品规划/管理经理、运营负责人、需求发起人、产品经理、技管中心负责人、产品有关顾客研究人员等。
其中需求发起部门参会人员由需求申请人提供名单给产品经理，需求发部门参会人员予以产品定义评审意见代表需求发起部门整体意见。
4.6产品定义评审会
（1）召开产品定义评审会
产品经理按照拟定会议时间组织产品定义评审会。
评审会过程中各参会人员需严格按照会议议题进行会议评审，由产品经理、运营负责人陈述产品定义阐明书，评审委员依照自己专业领域对产品定义、风险、方略提出专业指引意见。
产品规划中心需详细记录评审会过程及决策。
（2）产品定义评审单
评审结束后，产品规划中心经理/顾问依照会上讨论内容及成果，以产品定义评审单形式发予有关与会人员，评审委员依照自己专业领域签批产品定义评审意见。
同步，产品经理对上线评审结论汇总、签批应在评审结束后两个工作日完毕。
定义评审结论签批完毕后，将产品定义评审单提交ITP系统。
4.7阶段考核
产品规划产品上线评审管理规范
5.1产品规划产品上线评审意义
产品规划中心上线评审是在产品上线前对产品与前期产品定义匹配度、产品上线后运营筹划和盼望目的、有关运营和产品间有机结合状况进行评估判断管理。
目在于保证产品可以满足需求、制定科学合理运营筹划和明确目的、促使产品和运营紧密结合，保证产品上线后运营正常、合理。
5.2产品规划中心产品上线评审流程
产品规划中心上线评审是在产品完毕系统设计、开发测试流程后，对产品
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