人力资源360度考核案例.docx
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人力资源360度考核案例
360度考核案例
360度考核案例
深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：
市场部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀不满，在360度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比，差别非常大。
“这一投诉让HR处于非常尴尬的困境。
”李虹说，“因为这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分颇有关联。
问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关？
作为HR却无法查证。
”
360度反馈的危机
360度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将员工的优势与发展需求融入到绩效评估过程中，这种做法已经得到了大量企业的认同。
但不少HR经理在执行这个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程很容易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。
”李虹说，“即使一些中层经理人员，在填写360度反馈报告时也会非常犹豫，不愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此：
他们并不愿意开罪同事。
他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争吵的更是如此。
这经常使360度反馈陷入的困境。
”
GE前CEO杰克•韦尔奇曾指出：
“与其他很多由同事来驱动的事情一样，这个系统（360度反馈）在GE执行一段时间后也存在被改变方向的趋势：
GE的不少人开始说其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级。
另一方面，报复性的心理行为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。
最后，很多经理人员对360度考核心生畏惧，不管他是一个考核者还是被考核者。
”
那么，在绩效评估中使用360度反馈工具还合适吗？
一些人对此持赞同态度：
已经偏离了其本身的目标！
但一些人则不同意这一观点：
在没有更好的之前，这是最合适的！
尽管李虹在实际执行360度考核过程中总会碰到这样那样的问题，但被问到是否准备以其他工具替换时，她却断然否定了。
的确，国内多数对使用360度作为考核工具一直都非常热衷。
毕竟，比起传统的仅仅依靠上司的评估方式，360度考核对员工的绩效有一个更为全面的了解。
但我们不可能回避的是，企业在使用一段时间后，都会碰到难题：
首先，类似上述案例中取得的被扭曲的反馈，耗费了在配合使用这一工具过程中投入其中的时间与金钱；其次，360度评估比起仅仅评估业绩而言，要宽泛得多，如此宽泛的考核会推动员工持续的学习与个人发展？
第三，反馈过程看似非常不错，但在推动变化方面，360度反馈强调的惩罚性作用，效果显然要比鼓励或奖励性措施差。
多维度的360度数据使员工在考核过程中是潜在的“惩罚”与“强迫”性改变，而不是“能力型”的主动性改变。
有些人力资源专家认为，这主要缘于组织使用360度考核时犯了一个非常重大的错误：
追求管理时尚的企业没有考虑需要从这个工具中得到什么、没有评估这一工具的效果、也没有人质疑“在绩效评估时使用个人发展工具的目的是什么？
”这个问题就采用该工具，使本来简单的问题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂。
而在使用360度反馈时，一般企业都不会同意在反馈过程中匿名，这对重关系的国内企业管理人员是一个莫大的心理障碍，更增加了反馈过程中的不确定性。
360反馈的几个关键原则
美国的二位资深HR研究专家Toegel和Conger曾针对上述问题，创造性地提出了二个不同版本的360度评估：
一个是专业发展的，另一个是针对绩效评估的。
专业发展的评估更多依赖定性反馈，而绩效评估则依赖定量反馈。
在绩效层面，过程与方法都与可测量的绩效产出如质量、数量与成本相关联。
而且，评估者要简要说明相关的维度如高离职率、公司业绩下滑等对员工个人绩效的影响，接受人及其上司则需要讨论这些因素可能会在未来对自己的绩效造成什么样的影响。
但这一观点显然未能在国内企业的HR管理中得到重视。
“一般来说，多数HR经理推动的360度反馈，都是融合了专业发展与绩效评估二个因素的。
”李虹说，“在我们的脑子里，已经形成了一个思维定势：
绩效考核的终极目的是发展，而发展是以现实的业绩表现为基础。
”这意味着，要避免她所面临的困境，只能是在现有的基础上做出改进。
深圳某美资企业HR经理周晖则认为，之所以出现反馈信息失真，归根到底还是与考核过程的一些操作不当息息相关的。
“绩效信息失真是考核过程中最频繁出现的问题，完全更换一个考核思维或工具固然不错，但从成本角度出发，挖掘360度反馈的潜力更为可行。
”她说，“我的经验是，以开阔的思维来做360度反馈，而不能死死停留在这个工具层面上，就工具使用而运用工具，一定要跳出工具这个窠臼。
”
也就是说，HR需要反思自己在运用360度考核过程中的方式，是否有违下述的几个原则：
A.以明确而透明的标准为基础提供反馈
相信不少HR人员都有过类似的感受：
一些难以量化的考核标准往往最容易失真，而数字化的等级比例往往也只是记下了员工绩效中缺乏意义的信息，尤其是存在强制排位的情况下更为严重。
对那些与员工专业发展关系重大的指标如“沟通能力”或“诚实性”等管理素质，实现量化过于困难。
然而，根据联邦快递的做法，这些标准还是可以量化的。
联邦快递收集管理人员的上司、直接下属和同级同事的绩效反馈是通过各个不同的方式来进行的，上司的反馈来自传统的年度绩效评估过程，直接下属的反馈是来自雇员对他们的管理人员的领导能力的调查，同事的反馈则来自于“内部客户”的调查。
所有的数据都会被汇总整理，最后与薪酬紧密挂钩。
由于多数同事并不一直都对其他同事提供最为坦率的评价，这种部分存在的非真实反馈同样带来的了让人颇感痛苦的问题：
员工的绩效考核结果来看，一直都在发展，完成情况非常不错，但与企业的运营结果却不是同步的！
很明显，在绩效反馈与实际绩效之间是分离的。
投资颇大的绩效考核却得到这样的结果显然让人无法满意。
为了解决这个问题，人力资源部首先从改变传统的同事反馈的内容开始着手，特别是不再对难以量化的标准让评估人进行排级，同级管理人员会根据他们对内部客户服务满意度的满足情况来对他人进行评估。
例如，如果我认为一个分公司（内部客户）雇用了2000名新员工，所用的招聘成本是每人4000美元，离职率低于20%，就很明显可以看出是否完成了预定目标。
根据这一新方法，优秀的绩效只有一个标准：
管理人员兑现了他对内部客户的承诺吗？
这一简单化的方式使组织在提供消极性反馈时，能够避免目前的评估系统中难以避免的个人动机和拘束行为而不敢说真话的现象。
B.定制化工具
联邦快递的方法说明了有效运用360度反馈的另一个关键原则：
定制化工具。
在联邦快递的案例中，企业并不是将一定程度的绩效标准强加给管理人员，而是让内部客户协同一起制定服务标准，而这个标准还是可以量化的。
同事评估他人的绩效时，则是基于他们一起确定的这个目标，而目标根据他们的能力为基础制定的。
深圳某物流公司鼓励员工接受来自组织外部的反馈，如客户、企业的合作伙伴、供应商和其他外部顾客。
该公司人力资源总监认为，在今天的商业环境下，组织外部的反馈比起内部反馈，甚至还要更为有效，对组织的成功可能也更为有用。
来自外部客户的反馈不停地提醒企业外部的理解是重要的。
这样，企业表现得就更像是一个团队内的合作者。
“我们不只鼓励外部反馈，也运用外部反馈，适度提高了外部反馈所占的比例，将员工的关注点引到外部反馈中去，降低了内部客户的一些不确定性。
”他说。
而深圳的某软件公司则将个人的360度反馈结果结合到团队结果中。
这种方式保护了匿名者，但仍然使一个团队或部门的协作情况清楚明白地表现出来。
例如，一个团队的成员“感觉到他们所在的团队授权足够吗？
是否有足够的信任？
通过获得所在团队一系列跨度的特性，个别的团队成员就可以有一个清楚的认识：
团队成员是在拖团队的后腿还是在推动团队前进？
”
C.不要降低定性反馈的作用
在绩效考核中，管理人员对定性反馈的喜欢程度明显要高于定量反馈。
但我们都知道，一旦定量的成分增加了，反馈的效果明显要更为有效。
这又使管理人员陷入了一个误区：
定性反馈意义并不大！
从而过于强调量化反馈的数量与作用，而在实际考核过程中忽视了定性反馈的结合使用。
事实上，单纯的定量反馈并不能在书面评价中体现微妙的差别，在360度考核中过量使用定量考核显然是不妥的，书面评价的重点应放在员工个人的专业发展上，偏重于定性的反馈。
评估人员通过定性反馈，解释说明每一个数字化的评估来由，同时，将一些更为宽泛的定性化的问题以调查的形式完成。
这对提高员工对专业发展的认识无疑是非常重要的。
D.明确工具的目标与结构
很多管理人员都发现，在沟通360度的目标与应用时，一个明确的、可预测的结构可以提升其有效性。
例如，每个接受360度反馈的人首先都会得到来自评估人员对目标的解释：
帮助发现员工需要改善的地方，而不是决定薪酬。
年底，管理人员将目标设定在十二个月内，然后，在下一年度，员工在每个季度末都获得了来自上司需要改善地方的指导。
对工具的明确无疑对被评估人、评估人都有着非常重要的心理影响。
只要让员工明白：
结果是用于提高员工的发展，而不是决定员工的薪酬、晋升与职业方向时，员工在填写消极性反馈时就会少了很多顾虑。
E.构建信任与直率型文化
根据HR经理的经验，成功运用360度考核必须以信任与直率为基础。
实际上，信任与直率的企业文化一直都是绩效考核的重要基础。
例如，在福特欧洲公司，一个360度反馈的获得者可以提名他的评估人。
为了防止被评估人员根据个人偏好试图在事前做好准备，其上司必须评估和同意所有任命。
此外，福特公司要求对每一个接受反馈考核的人都有一个非常宽广的评估：
1-2个管理人员、3-6个同事、3-8个直接下属。
最后，评估人员可以决定是否对被评估人员匿名。
一般只有20%的人选择在评估报告上签名，很多评估者与被评估者，甚至会彼此讨论评估过程。
这样的评估过程，可以想象其结果的真实程度。
360度考核：
游走在肯定与质疑之间
“360度考核法”又称为“全方位全视角考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
它的基本原理是：
员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。
因此，通过上级主管、同事、下属和顾客360度来考核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。
同时，员工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。
据悉，在《财富》排出的全球1000家大公司中，90％以上在职业开发和绩效考核中应用了360度考核法。
与传统的上级评价相比，360度考核法更能体现多层次、多维度，可以综合不同评价者的意见，得出一个相对全面、公正的评价。
[案例]
由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动，神州数码在其下属的金融公司全力推行了360度岗位考核体系。
公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”，专门负责360度考核的相关事项。
考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的9项考核内容：
领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。
为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。
这样，360度岗位考核的9项27条标准正式形成。
制度刚刚建立的时候，董其奇不准员工有任何的讨论空间。
在第一次考核中，上级的权重定为70%，同级和下级权重共占20%，其他合作方权重占10%。
第二次考核对一些参数作了调整：
上级权重从70%降至60%，考评细项从27个降至18个。
考核是残酷的。
即使你再优秀，如果无法取得团队中同事的信任，无法融入这个团队，你就会被淘汰，而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。
在经历过两次考核后，神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一番。
怎样实施“360度”？
1.公司的文化必须信任、坦诚、开放
吴春波所指出的360度考核的致命问题，杰克·韦尔奇在他的自传中也谈到：
就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。
员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。
要不，就走向另外一个极端，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。
因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。
但这种忧虑似乎在本土最大的信息网络安全公司联想网御并不存在，总经理任增强的观点和王军宏不谋而合：
“能不能进行公正的评价，取决于公司的文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的。
那么，就可以用360度考核。
”
2.360度考核实践只在小范围进行
拥有近万名员工的大型企业，对每位员工进行360度考核，由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的考核，这样的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。
一家上万人国企的人力资源总监对《中外管理》这样描述他们的做法：
360度考核的对象不是全体员工，而只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工；也没有将360度考核结果与薪酬、奖惩等直接挂钩，考核结果主要是对员工的晋升产生影响。
现在公司在提拔新的干部之前，人力资源部都会组织与其上级、部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。
由其上级、部门同事、下级、业务部门同事等分别对其进行全方位的综合评议，以便深入了解其专业技能、为人品质、工作能力及态度等综合素质。
除通过谈话进行评估外，还会根据“强迫选择法”设定一些问卷交考核人填写，以检验并明确其对被考核对象的评价。
在中关村科技发展公司，360度考核也主要用于员工及管理人员的晋升。
王军宏除了强调公正开放坦诚的考核文化外，更强调了操作的技术：
“在应用360度考核时，它的考核指标应该区别于上级对下级的考评。
因为有些同级同事所掌握的信息也不全面，对于一些关键性指标没有上一级主管更熟悉。
做些不痛不痒的评价，就达不到真正的评估效果。
”
并不是所有的同级同事或所有的上级、下级都要参与到被考核人的考评中去。
联想网御的360度考核办法更类似于福特汽车的欧洲公司，接受360度考核的员工可以自己提名评估人。
为了防止“作弊”，他的上级必须审核并批准所有的提名人选。
福特还要求为每个接受考核的员工安排来自不同层面的评估人：
一到两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。
最后，评估人还可以自己决定是否在问卷上署名。
3.定性评价比打分更重要
联想网御的年终考核分为两大部分：
一部分为业绩考核，这涉及到员工的薪金和晋升。
一部分为述职与述能。
这部分采用的是360度考核，不采取打分形式，而是被考核人可以邀请自己的上级、下级及相关同事，在现场以座谈的方式当面进行评价，指出第二年被考核人的发展和改正方向。
也许定性的描述比打分制对员工的评价反而更精准、更切实际一些。
转自《中外管理》，本文有删改作者:
邓波
[声音]谁为考核结果负责？
对360度考核的否定，恐怕没有人比中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授吴春波更坚定的了。
“360度考核是美丽的陷阱，是真实的谎言”；“流行的东西不一定是好的东西，比如禽流感”。
吴春波说：
在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。
当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。
360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其致命的问题所在。
360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评价下属是各级管理者义不容辞的责任、权利和义务。
下属干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确的评价，是主管的失职。
把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。
员工的绩效目标来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价。
这是天经地义的。
360度考核能否比直线考核更客观公正？
吴春波分析：
考核主体的多元化，在一定程度上能够提供更多的考核事实，有助于考核结果的客观公正。
但另一方面，也可能造成负面影响，如：
出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核泄私愤、图报复，并保护自己。
当企业没有优秀的文化牵引下，这种情况是很难避免的。
当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时，360度考核更会强化这一趋势。
实际上在许多企业，360度也确实成为了制造矛盾的有效工具。
为保证考核结果的公正，360度考核未必是唯一的选择，通过绩效目标沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。
在人力资源实践中，有一个基本的定理：
绩效可以考核，人是无法考核的，但人是可以评价的。
吴春波认为：
考核不等于评价，考与评应该适当分开。
360度并不适合绩效考核，但是可以用作对干部的任职资格评价，进而作为干部的升降依据；而绩效考核必须自上而下。
360度绩效考核的本地化案例：
柳桥经验
作者:
徐伟 来源:
南方人力资源网 时间:
2008-10-25
一、公司介绍
浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。
羽绒羽毛供应商，行业排名第一。
全国民营企业500强，2004年销售额16亿。
2005年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。
创业13年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。
2005年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。
年初组建人力资源部。
二、方案背景
经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。
公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。
由于公司缺乏目标管理的基础，人力资源部提出将年终奖划分为两部分：
上半年年终奖，占总包的30%；下半年年终奖，占总包的70%。
上半年引入360度绩效考核，下半年建立KPI体系。
360度考核在柳桥公司算是新概念。
虽然公司老板支持360度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。
有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作结果。
第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。
第三种观点认为，如果真的要进行360度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。
会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。
我们感觉到实施这个方案的压力：
一招不慎，有可能满盘皆输。
部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。
但是我们已经没有退路。
只有按照内部客户的需求，根据这个公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。
三、方案思路
经过几天的思考和讨论，我们拟定了针对副总级和经理级的方案（员工级方案略）：
将360度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。
每个人对应的评委团，均由8人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个来源2名。
在每个来源中，如何确定2名评委，由抽签决定。
方案主要内容简述如下：
（一）评估指标：
评估项目为员工上半年的工作表现。
从责任意识、团队意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为：
55％、20％、15％、10％。
（二）评估流程
序号环节内容责任人员1确定考核规则上级2人＋同级2人＋下级2人＋客户部门2人组成评委团经营班子2召开经营班子会议，抽签并讨论确定评委团名单在每一来源中“抽签”，并最终讨论确定评委团名单经营班子、监察审计部3组织实施考核人力资源部应组织安排考核活动，将《工作表现考核表》（附件1）下发到评委团成员手里，打分人力资源部4上交考核表格请每位评委团成员填写好打分表，并直接上交至人力资源部评委5统计对上交表格进行统计人力资源部6反馈将统计结果提交至总经理人力资源部7调节权限有权对初步考核等级进行调整，但比例应控制在10%以内部门经理经营班子
（三）评委团确定原则
评委团成员的确定本着“谁了解谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、内部客户四个来源产生评委团8人。
如：
1、总经理的评委团来源：
上级：
1人（董事长） 同级：
在5个副总之间抽取2人 下级：
在部门经理中抽取2人 相关部门（员工代表）：
市场片2人，行政片1人
2、副总级的评委团来源：
上级：
2人（董事长、总经理） 同级：
在5个副总之间抽取2人 下级：
在部门经理中抽取2人 相关部门（员工代表）：
内部客户中抽取2人。
3、经理级的评委团来源：
上级：
2人（在经营班子中抽取） 同级：
在部门经理中抽取2人 下级：
在其本部门下属中随机抽取2人 相关部门（员工代表）：
内部客户中抽取2人。
会议由监察审计部经理公证
（六）填写打分表格
由评委团成员填写《工作表现考核表》（附件1），进行评价打分。
（七）考核结果
考核总分X=评委团评分平均分（除去最高分和最低分）
（八）考核结果应用
将公司年终奖的30%与此次考核结果挂钩。
对此次考核结果进行排序，分为副总级、经理级。
副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并划分A、B、C、D、E五档。
A、B、C、D、E档分别占人数的10%、30%、30%、20%、10%。
对A、B、C、D、E五档确定系数：
档级ABCDE系数1.21.110.90.5比例≤10％30％30％20％≥10％系数的基准为该岗位的年终奖金包的30％。
年终奖的另外70%与下半年的绩效协议考核结果挂钩。
四、点评
360度考核在柳桥公司取得了预期效果。
基本区分了优秀和平庸的员工。
我们自己认为这个方案是360度考核的一个本地化应用案例，得到的一个主要结论是：
程序公平确保结果公平。
现将整个过程的关键点总结如下：
（一）游戏规则的确定
我在方案提交时在经营班子会议上就说过一个关于打杭州麻酱和萧山麻酱的比喻，意思是先要把规则确定下来，在定下来之前可以充分讨论，但确定之后就不能轻易改变。
这个方案的规则有两点很重要，一是通过360度和抽签确定评委团，二是去掉最高分和最低分。
这是国内较为先进的管理方法与柳桥实际的结合，是本地化的主要意思。
（二）程序公平
程序公平确保结果公平。
在这点上，我们比较注重细节的设计，比如：
为确定评委团需召开经营班子会议，评委团的名单事先密封，由总经理当场拆封；请经营班子成员以报数字的形式进行抽签；由监察审计部经理现场公证。
（五）过程保密
评分时，由人力资源部绩效专员现场公证，评分表格直接上交绩效专员，由绩效专员输入考核数据，人力资源部经理抽查审核考核数据，总经理抽查审批考核数据，保证了整个过程的保密性。
有效避免了相互之间的打听猜测和打分时的人际关系压力。
（六）及时反馈
数据统计完毕，先反馈给部门经理作个别调整，由总经理审批确定每位员工的最终考核等级。
人力资源部及时拟定考核结果反馈表，由部门经理反馈。
对A等员工通报表彰，并召开A等员工座谈会。
对E等员工要求部门经理进行面谈，给予黄牌警告。
总结：
浙江民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念：
就是把国内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。
我个人的职业追求就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人
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