专插本管理学名词解释全.docx
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专插本管理学名词解释全
1、管理：
就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
2、高层管理人员：
是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。
3、中层管理人员：
是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。
4、基层管理人员：
亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。
他们的主要职责是，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
5、综合管理人员：
指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者，包括总经理和每个产品或地区分部的经理。
6、专业管理人员：
指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。
7、技术技能：
指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
8、人际技能：
指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
9、概念技能：
是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。
具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。
10、管理人员：
是从事全部或部分管理工作的人的总称。
11、等级链：
组织机构由最高层到最基层所形成的层次结构，这一结构实际上是一条权力线，它是自上而正和自下而上确保信息传递的必经途径。
12、跳板原则：
在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。
13、马斯洛的需求层次理论：
马斯洛提出的需要层次理论将人类的各种需要分成五种不同的需要，并按其优先次序，排成阶梯式的需要层次：
自我实现的需要、自尊的需要、社会的需要、安全的需要和生理的需要。
14、斯坎伦计划：
斯坎伦计划强调协作和团结，采用集体办法。
该计划规定，凡因工人就减少劳动成本提出建议而使劳动成本减少的，工人可以得到奖金。
但这奖金不是发给提议者个人，而是在工厂或公司范围内由工人集体共享。
15、林肯计划：
林肯计划，强调满足职工要求别人承认其技能的需要。
激励人们工作的动力，主要不是金钱或安全感，而是要求对其技能予以承认。
所以要求职工最充分地发挥他们的技能然后以“奖金”来酬谢职工对公司的贡献。
16、双因素理论：
员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，称之为激励因素；使员工感到不满意的都是属于工作环境或工作关系方面，称之为保健因素，它不能起激励员工的作用。
17、管理环境：
是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
如政治形势、社会秩序、竞争对手、人文精神、经济发展、城市建设、乡村发展、生活习惯等。
18、组织文化：
是指组织在自己特殊的环境条件和历史传统下所形成的自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式。
或指一个组织共有的价值体系，包括组织共有的价值观念、价值准则、习惯、作风、道德规范等。
19、企业文化：
工业社会中的企业文化经常被定义为“企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式”。
20、社会责任：
是指组织或自然人在承担法律上和经济上的义务的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务。
21、计划：
指确定目标和制定全局战略任务，以及完成任务和目标的行动方案。
22、战略计划和战术计划：
战略计划是指应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织所对应的环境中的地位的计划。
战术计划是指规定总体目标如何实现的细节的变化。
23、滚动计划法：
是一种动态编制计划的方法。
是指在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期。
24、投入产出法：
在一定经济理论指导下，编制投入产出表，建立投入产出数学模型，研究各种经济活动的投入和产出之间的数量依存关系，特别是研究和分析国民经济各个部门或各个产品的生产和消耗之间数量依存关系的经济数量方法。
25、网络计划技术：
是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。
26、使命：
它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。
27、政策：
是指导或沟通决策思想的全面的陈述书和理解书。
28、程序：
是制定处理未来活动的一种必须方法的计划。
29、企业的社会责任：
是指企业在争取自身的生存与发展的过程中，面对社会需要和种种社会问题，为维护国家、社会和人类的根本利益，所应履行的义务。
这些义务包括对环境、投资者、顾客、债权人、职工、社会、竞争对手、社会、政府等方面权益的保护。
30、企业伦理：
是企业体系内，或是在企业与社会中的道德规范系统，其所规范的关系包括管理与管理者、职工与企业、企业与其他企业或非企业个人、组织之间的关系等。
31、决策：
所谓决策，就是指一个人或组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施地过程。
32、追踪决策：
是指原有决策的实施表现将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性的修正。
33、确定型决策：
对决策问题的未来情况已有完整的信息，没有不确定因素时，这类决策问题的决策称为确定型决策。
34、风险型决策（随机型决策）：
指影响决策的主要因素在客观上存在几种可能情况（一般为自然状态），这些可能情况出现的概率事先知道，但决策后出现什么样的结局，决策者事先都不能完全知道的决策。
35、非确定型决策：
是指决策方案面临多种自然状态，而决策者难于确定其出现的概率，需要进行综合分析，做出决策。
36、战略决策：
确定与企业发展方向和远景有关的大政方针政策的决策。
37、战术决策：
根据战略目标的要求，为解决经济系统运行中某一阶段上的重大问题而做出的决策，即是为实现战略目标的分阶段决策。
38、常规决策（程序化决策）：
例行的、重复出现的日常管理的决策。
39、非常规决策（非程度化决策）：
非例行的、非重复出现的决策。
40、管理道德：
道德，通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。
或指某决定和行为正确与否的价值判断，以及某决定和行为是否被大众所接受的标准。
或是指管理者用来明辨是非，判断行为正确与否，是否被大众所接受的规则或原则、价值标准。
41、战略性计划：
是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
42、战略管理：
是指对战略目标形成、战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。
43、组织哲学：
是指一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。
44、组织宗旨：
是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。
45、具体环境：
是指对企业生产经营活动有直接影响的各种条件和因素的总称。
46、企业组织结构：
是指企业内部人员、职位、职责、关系、信息等五大要素的相互关联方式。
47、企业文化：
就是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
48、行业：
所谓行业是指以劳动分工为基础的生产同类产品而互相竞争满足同类用户需求的一组企业。
49、经营战略实施推进：
是指在经营战略实施过程中，按照制定的战略实施计划向经营战略目标不断逼近的过程。
50、企业经营战略实施评审与控制：
是指经营战略管理者为保证经营战略计划有效的实施，按预定的标准，采取一系列行动，并通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正、纠正偏差，使实际工作与经营战略计划尽可能一致，以达到预定目的的活动。
51、跨文化管理：
是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。
如20世纪80年代，美国来中国开展肯德基快餐连锁经营就经历了由失败到成功的过程。
（转载）
第五章决策与决策方法
1.决策：
组织识别机会与问题，为达到一定目的，从两个以上备选方案中依据一定的准则，分析判断并选择一个方案，以解决问题或利用机会的过程；
2.古典决策理论：
决策者要全面掌握信息情报，充分了解备选方案，建立层级结构保证命令有效执行，其目的始终在于使本组织获取最大的经济利益；
3.行为决策理论：
认为人的理性是有限的，决策往往只求满意结构而非最佳；
4.头脑风暴法：
各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论，建议不必深思熟虑，越多越好，鼓励独立思考，奇思妙想，可以补充完善已有的建议；
5.名义小组技术：
①选择对问题有研究或经验的人作为小组成员，并向他们提供决策相关信息；②小组成员独立思考，提出建议，并写成文字材料；③召集会议，陈述方案，投票产生最赞同方案。
6.德尔菲技术：
①邀请有研究或经验的专家参与决策；②提供相关信息，独立发表意见，写成书面材料；③收集综合意见，反馈给专家并请求在此发表意见；④反复多次，最后形成专家组意见。
7.决策树：
矩形节点称为决策点，从决策点引出的分支称为方案枝，圆形节点称为状态点，从状态点引出的分支称为状态枝；
第六章计划与计划工作
1.计划：
动词意义上指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排；名词意义上指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；
2.战略性计划：
应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常是5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划；
3.战术性计划：
规定总体目标如何实现的细节计划，解决组织的具体职能或部门在未来较短时期内的行动方案；
第七章战略性计划与计划实施
1.波特五力模型：
及驱动行业竞争的五种力量，包括现有企业间的竞争，潜在入侵者，替代品生产商，供应商的讨价还价能力，买方的讨价还价能力；
2.企业价值链：
包括输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务等基本活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等辅助活动；
3.成本领先：
以低单位成本价格为用户提供标准化产品，目标是成为产业中的低成本生产商；
4.特色优势：
选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需求；
5.目标集聚：
选择产业内一组或一种细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不为其他市场服务；
6.前向一体化：
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制；
7.后向一体化：
企业获得供应商权或加强对它们的控制；
8.横向一体化：
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手所有权或加强对它们控制；
9.同心多元化：
企业增加新的与原业务相关的产品或服务；
10.混合多元化：
企业增加新的与原业务不相关的产品或服务；
11.横向多元化：
企业向现有顾客提供新的与原业务不相关的产品或服务；
12.市场渗透：
提高现有产品或服务在现有市场上的份额；
13.市场开发：
将现有市场或服务打入新的区域市场；
14.产品开发：
改进或改变产品或服务而提高销售；
15.战略联盟：
与其他企业在研发、生产、销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源；
16.虚拟运作：
通过合同、参股、技术、信贷等方式同其他企业建立较为稳定的关系，将企业价值活动集中于自己的优势方面，将非专长外包；
17.出售核心产品：
企业将价值活动集中于少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步生产加工；
18.收缩战略：
通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争力；
19.剥离战略：
企业出售部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他业务不适宜的活动；
20.清算战略：
企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售；
21.目标管理：
①企业的任务要转化为目标；②上下各级统一起来制定共同的目标；③为个人制定分目标；④依据设定的目标进行管理；⑤依据分目标考核与奖惩；
22.滚动计划法：
根据计划的执行情况和环境变化的执行情况定期修订未来的计划，并逐步向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来；
第八章组织设计
1.组织设计：
对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计；
2.组织：
两个以上的人一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体；
3.组织结构：
即组织的基本结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排；
4.专业化分工：
把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高工作效率；
5.统一指挥原则：
每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，在上下级之间形成一条清晰的指挥链；
6.控制幅度原则：
一个上级直接领导和指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的；
7.组织柔性：
组织的各个部门各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的；
8.组织经济：
组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率；
9.权变的组织设计：
以系统动态的观点来思考和设计组织，把组织看成一个与外部环境有密切联系的开放式组织系统；
10.帕金森定律：
由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，构建自己的帝国大厦以巩固他们的地位；
11.企业生命周期理论：
企业成长经过诞生、成长、衰退几个过程，可细分为创业、集合、规范化、精细四个阶段，是一个阶段性发展过程，每个阶段都有稳态发展和变革两个时期；
12.组织的部门化：
按照职能相似性，任务活动相似性，或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员协调领导，统一指挥；
13.矩阵型结构：
由纵向职能管理系统和为完成某项任务而组成的横向项目系统这两套管理系统组成的矩形组织结构；
14.动态网络型结构：
以项目为中心，通过与其他组织建立研发生产制造营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作性业务组织形式；
15.组织的层级化：
组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要要根据组织的集权化程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式；
16.管理幅度（组织幅度）：
组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量；
17.组织层级：
由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次；
18.职权：
组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权；
19.直线职权：
管理者直接领导下属工作的职权；
20.参谋职权：
管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务；
21.职能职权：
由直线管理者向自己辖属外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权；
22.职责：
获取权力的同时必须承担起责任；
23.集权：
决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中；
24.分权：
决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散；
25.授权：
组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级；
26.级差授权原则：
组织只能在工作关系紧密的层级上逐级授权。
第九章人力资源管理
1.人力资源管理：
管理者通过人力资源规划，招聘，甄选，培训与开发，绩效评估，薪酬管理等一系列活动，向组织提供合适人选，并取得高绩效水平和员工最大满足的过程；
2.员工招聘：
组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程；
3.外部招聘：
根据组织定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工：
4.外部竞争优势：
外部被聘者没有太多顾虑，可以放手工作；
5.内部提升：
组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、只为更高的职务，以填补组织中由于发展或其它原因而空缺了的管理职务；
6.解聘：
人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求或员工存在违反组织政策的行为时，组织裁减员工的过程；
7.解雇：
永久性非自愿的终止合同；
8.培训：
组织通过对员工有计划有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作；
9.职前引导：
应聘者一旦被录用后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导；
10.工作轮换：
让员工在横向层级上进行工作调整；
11.实习：
让新来人员向优秀的老员工学习，以提升自己知识与技能的一种培训方式；
12.离职培训：
为了使员工适应新的工作岗位要求，而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训；
13.管理工作轮换：
在提拔某个管理人员担任较高职务之前，让他在一个较低层次部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司中的地位、作用以及相互关系；
14.非管理工作轮换：
根据受训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同部门和岗位上工作一段时间，以熟悉公司的业务；
15.彼得现象（彼得原理）：
在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不到的层次，因提升后不能保持原先的成绩而给组织带来效率的大滑坡；
16.绩效评估：
组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式的制度。
第十章组织变革与组织文化
1.组织变革：
组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容和重点，并据此对组织中的岗位、机构、结构进行调整，以适应组织发展的要求；
2.X—非效率现象：
由于机构重叠权责不明或人浮于事目标分歧造成组织低效率；
3.战略性变革;组织对其长期发展战略或使命所作的变革；
4.结构性变革：
组织根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活易于合作；
5.流程主导性变革：
组织紧密围绕关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造；
6.以人为中心的变革：
组织通过对员工的培训教育等引导，使之在观念态度行为方面与组织保持一致；
7.人员变革：
员工在态度、技能、期望、认知、行为上的改变；
8.解冻阶段：
组织通过积极引导，改变员工原有观念态度，接受改革并参与其中，是改革前的心理准备阶段；
9.改革阶段：
运用策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与改革的积极性，将改革热情转化为改革行为，是改革的行为转换阶段；
10.再冻结阶段：
改革顺利实施后，采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式不断巩固和强化，使新的组织状态保持相对稳定，是变革后的行为强化阶段；
11.力场分析原理：
支持变革为推力，反对变革为阻力，两力平衡时组织维持原状，推力大于阻力时变革向前发展，反之受到阻碍；
12.冰山理论：
如果把水面之上的冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素，则水面之下的冰体是组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化；
13.AB人格理论：
A型人总觉得时间紧迫，竞争性强而无耐心，做事快而无空闲时间，压力较大；B型人轻松悠闲与世无争，性格开朗压力较轻；
14.冲突：
组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击的行为；
15.建设性冲突：
组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见；
16.破坏性冲突：
由于认识上不一致及组织资源利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突；
17.组织文化：
组织在长期的实践活动中形成的并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和；
18.组织的价值观：
组织内部管理层和全体员工对该组织的生产经营服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点；
19.组织精神：
组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识；
20.伦理规范：
从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，通过社会公众舆论规范人们的行为；
21.社会化：
通过一定形式不断向员工灌输某种特定的价值观念，从而使组织成员逐步接受这些价值观和行为准则；
22.预社会化：
企业在招募新员工时，不仅提出相应的技能素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念和企业文化是否一致，从而保证新聘员工对组织文化的接受和其进入组织后在特定文化氛围中的迅速融入；
第十一章领导概论
1.领导：
利用组织赋予的职权和个人具备的能力，指挥、命令、影响、引导下属为组织目标而努力的过程；
2.指挥作用：
在组织活动中，保持清醒的头脑，胸怀全局，高瞻远瞩，运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所述的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径；
3.协调作用：
组织在内外因素的干扰下，领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同目标前进；
4.激励作用：
领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为；
5.领导权力：
领导影响他人的能力，在组织中指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力；
6.集权式领导者：
把管理的制度权力牢牢地进行控制的领导者；
7.民主式领导者：
向被领导者授权，鼓励下属的参与，并主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属的领导者；
8.魅力型领导者：
有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力的领导者；
9.变革型领导者;鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响的领导者；
10.事务性领导者：
（维持型领导者）通过明确角色和任务要求，鼓励下属向着既定的目标活动，并尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平的领导者；
11.战略性领导行为：
拥有预见洞察，保持灵活性，并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力；
12.战略性领导者：
用战略思维进行决策的领导者；
13.领导特性论：
传统认为伟大的领导者都天生具有某些共同特性，并因个性差异形成不同的领导风格；现代认为领导者确实具有某些共同特征，但领导者的特性并不是先天具有而是后天形成的；
14.领导行为论：
从研究领导者的性特点和绩效关系来寻求最有效的领导风格，主要从领导者更关心绩效、还是更关心群体关系、是否让下属参与决策等角度提出了领导连续统一体理论、双维领导论、管理方格论三大成果；
15.领导连续统一体理论：
①提出工作导向和员工导向型两类领导行为，②员工导向型的领导与高群体生产率和高满意度正相关，工作导向型领导与低的群体生产率和地群体满意度正相关；
16.双维领导论：
①根据关怀维度和定规维度的高低将领导者分为四种类型；②两个维度皆高的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度，其他三种维度组合普遍存在很多问题；③领导者的直接上级对领导者的绩效评估等级与高关怀度负相关；
17.关怀维度：
领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系；
18.定规维度：
领导者构建任务，明察群体之间的关系，和明细沟通渠道的倾向；
19.管理方格论：
概括员工导向与生产导向两维度，评估管理人员的绩效导向行为和维护导向行为，给出等级分值，在此基础上形成横竖分别由九个等级共形成81种领导风格的管理者方格；
20.乡村俱乐部型管理1,9：
领导者只注重支持和关怀下属，而不关心任务和效率；
21.贫乏型管理1,1：
领导者对绩效与员工关心都较少，很难维持组织关系和取得良好的绩效；
22.中庸之道型管理5,5：
领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；
23.任务型管理9,1：
只重视效果而
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