经销商盈利模式.docx

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经销商盈利模式

经销商12个赢利模式

赢利模式，说白了就是企业赚钱方法，而且是一种有规律方法。

它不是那种东一榔头、西一棒槌打游击，更不是抖机灵。

能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断利润。

赢利模式，说白了就是企业赚钱方法，而且是一种有规律方法。

它不是那种东一榔头、西一棒槌打游击，更不是抖机灵。

它是这样一种东西：

能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断利润。

模式因为它规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。

它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己情况，加以改造

第一模式：

产品组合盈利

组合方式是根据客户需求进行相关产品组合，从而提高自己成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户掌控力。

　通过合理产品组合，增加新利润点，摆脱单纯依靠上量盈利弊端，以差异化、灵活性产品组合实现盈利、制胜。

 1、互补产品，挤占渠道；

利用不同品类产品进行组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，及终端建立良好关系。

经销商产品组合幅度越宽，掌控渠道能力就越强，拥有资源也就越多。

某糖酒公司在产品组合上就合理地利用了“互补”优势。

他们公司除了经营白酒之外，还选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。

中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主，高档白酒主走到当地餐饮终端，部分葡萄酒产品和新引进饮料是商超主推品种。

由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全货源，满足了下游商家多方面需求。

从公司整体营销资源考虑，在注重公司产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。

2、淡旺产品，有机组合；

•对于经销商来说最怕就是，旺季门庭若市，淡季门可罗雀，产品压在仓库。

•在产品组合赢利时，绝对不能淡旺季产品搭配。

•一方面能够保证总销量在任何季节都比较稳定；另一方面也能保证现金流比较稳步周转

3、周期产品，合理配制；

成熟期产品一般收益较低，但是成长稳定，在市场上拥有较高认知度，可以保证经销商永续稳健经营。

这样产品通常是知名度较高品牌，因此，有利于建设和维护一个覆盖率比较高市场网络。

成长期产品，大多是刚入市和新选择产品，无疑是很好利润来源。

成熟期产品及成长期产品有效组合，不但可以平衡好风险及收益关系，而且当成熟产品衰退时，成长期产品也就进入成熟期，形成产品成长梯队，从而保证销售状况不会大起大落。

这样，在规避及防范风险同时，还能充分追求利润最大化和经营稳定。

4、名牌产品，有效带货；

名牌产品由于高知名度、美誉度，满足消费者虚荣心理，深受青睐，是吸引客户主要产品之一。

商家在产品组合上用品牌产品来树立公司形象，然后，来带动利润空间较大非品牌产品销量，达到名牌产品和非名品优化组合

5、产品匹配，良性周转。

在公司经营过程中，利润率是根据利润额及产品周转速度来决定，市场上虽然不乏利润空间较大产品，但是也有可能是相对非常滞销产品

在产品组合上就要充分考虑产品周转速度，为了保证现金流，最好选择周转周期较短产品，至少要让各种产品周转周期处于均匀分布状态。

 这样才能使公司现金流平稳，还能防止公司产品因现金流不足而陷入短期偿债能力不足被动局面。

第二模式：

规模盈利

规模盈利模式主要依靠是大进大出产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量现金流。

在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张基础，把价格作为主要扩张武器，通过经销产品低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。

现实市场中，那些大卖场相对于中小型商超竞争，就是依靠规模赢利。

他们把所有经营要素都及低成本相匹配，实现低价格高赢利，并不是指望价格越高，赢利越高。

其规模盈利三大途径

占有率：

扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位。

如：

原来只做大流通批发渠道，现在投身夜场、酒店等渠道，不过一定要做专拿手那一块，才能吃着碗里，抢着锅里。

销售量：

增加产品线和渠道数量，销售量越大，越有发言权；

销售额：

加大促销力度，增加促销手段，销售额越大越有盈利机会。

经销商最擅长盈利办法就是扩大生意规模，生意规模大了自然更赚钱了。

规模上去后，管理必须跟上，否则规模越大利润越低！

第三模式：

渠道盈利

通过控制渠道和终端来赢利。

下面是经销商根据自身实力以及能力由高到低掌控渠道办法。

依靠渠道优势，形成别人无法攻破壁垒，赢取利益！

掌控终端

形成渠道壁垒

建立自营网络

伙伴式经营

建立品牌形象

靠经销商个人魅力、实力和影响力等。

经销商可通过各种优惠手段、激励等来建立、维持终渠道忠诚。

依靠经销商对渠道进行制度化管理。

经销商需要处理好和厂家业务人员关系，并架空厂家业务人员对渠道实际影响力

现实营销中厂家是通过产品和传播创造差异化竞争优势

而经销商呢？

只有通过“渠道”和“传播”才能真正创造差异化竞争优势——唐•舒尔茨语。

第四模式：

多元化盈利

经营多元化，就是经销商根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。

目前多元化盈利模式主要表现为两种方式。

1、经销商扩大自己经销产品品类：

酒类经销商也相应经销饮料、饼干、方便面等。

2、跨行业：

酒类经销商涉足餐饮酒店，甚至房地产、零售卖场等

第五模式：

信誉盈利

经销商信誉度和美誉度是无形资产；

信誉源于承诺和服务，表现为信用口碑和经营口碑。

信用口碑是指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来资信状况。

一般来说，口碑良好经销商，主要表现为守信用，包括对厂家和下级分销商，遵守合同、遵守市场游戏规则，具有良好市场经营道德。

经营口碑是指经销商经营能力、配送能力、分销和网络在同行中具有较强竞争力、领导力等。

第六模式：

跟进盈利

及大行业或者大企业共同利益，主动配合，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润第一目标并使企业快速壮大。

故事：

在大海之中，鲨鱼是一个十分凶狠家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们攻击目标，但有一种小鱼却能及鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是鱼。

鱼生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。

当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。

因为有鲨鱼保护，所以鱼处境十分安全，没有鱼类敢攻击它，能够攻击它。

这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。

第七模式：

包销、订制盈利

产品包销是指经销商就一款或几款产品及厂家签订包销协议，限定功能、质量、包装、价格等。

虽然经销商承担更多销量风险，但经销商凭借其对市场以及下游网络掌控完全可以消解这种风险，从而获取更大利润。

如大型手经销商中域电讯定制手机、买断手机已经成为其主要盈利模式。

通过定制、买断，中域电讯不仅获得了更大利润空间，可以更自如操作市场，掌控下游网络、满足消费者需求，而且密切了及上游厂家关系，建构了稳固产业链。

国美、苏宁、家乐福等大型低价销售经销商和零售终端，其中包销、订制产品也是他们主要利润来源之一。

第八模式：

服务盈利

经销商四个角色：

物流（仓储和配送）、融资、服务提供和信息沟通及反馈。

经销商传统角色，是分销链上四个节点包揽，但今天经销商地位旁落，很大程度上消褪了他在分销链上底气，为了适应渠道形态变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己资源优势凝练在某一节点上实现自我盈利创新。

服务客户盈利

服务厂家盈利

服务同行盈利

服务消费者盈利

第九模式：

商商结盟

1、优秀经销商结盟股份制公司

随着制造商深度分销深入，在这种“上压下挤，众叛亲离”形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面服务和分销同时，也开始及下游经销商建立紧密合作体，帮助他们建立自己生意发展计划。

如浙江商源，其用资本形式将其及下游经销商牢固捆绑在了一起。

下游经销商经销浙江商源代理所有产品，在下级经销商所拥有网络上进行全方位拓展。

在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有库存进行盘点，计算出你仓库成本和运作成本，然后他会注入现金进行控股。

但是这些现金都是进了浙江商源经销货，他提出就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利实施。

2、渠道联营体

如：

某商贸在众多下游批发部中选择最具有潜力分销商结成战略联盟。

原来每个县可能有十几个下游客户，某某商贸固化下来一两家，签定联销协议，建立战略同盟。

同时，商贸也把每个下游分销商终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来终端客户负责。

某某商贸对此固化下来分销成员提供细致、深入专业服务，保证其稳定、长期获利。

通过渠道结盟，改变啤酒分销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托窘境，很受分销商欢迎。

目前和某某商贸签定分销联合体协议经销商有十几家，在某某商贸建立终端档案终端客户有二万家。

通过对整个网络控制，**啤酒产品政策、价格政策、促销政策、培训交流等能更快、更好地执行。

某某商贸通过分销管理、市场精耕细作带来较高产品覆盖率和市场销量。

第十模式：

OEM盈利

凭借其对市场精深理解以及强大掌控力，通过OEM方式，打造自有品牌。

这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高产品上

自己注册商标

打自己品牌

好处：

防窜货、砸价等扰乱市场秩序行为出现，使产品利润均在自己可控范围内，从而能够更好地获利

缺点：

但对经销商来说，如果没有强大品牌支持以及成熟网络、操作手法，缺乏对OEM厂家质量控制以及管理，贸然操作自有品牌很容易出现严重质量问题。

同时很可能给原本就不那么和睦厂商关系蒙上一层阴影。

第十一模式：

入股盈利

参股或控股

合伙人

分红

案例：

白酒企业纷纷缔结“经销商同盟”

光大证券彭丹雪曾在其报告中这样说，泸州老窖2006年定向增发，其主要目并非为了投资，而是为了加强及经销商关系。

公司该次增发主要选择了分布在华北、华东和华南大区域经销商，参及增发10名特定投资者，其中8名经销商销售收入分别占据公司2005年和2006年上半年销售收入9%和14%。

增发将经销商和老窖牢牢地捆绑在一起。

2007年上半年，泸州老窖营业收入12.94亿，同比增长27.58%；高档酒收入8.18亿，同比增长32.91%。

业绩如此，经销商应该功不可没。

不知道是不是受泸州老窖影响，“建立利益共同体”也成为今年五粮液在营销上一个新变化。

所谓利益共同体另外一方，主要是指五粮液经销商。

显然对于近一两年在渠道上所出现微妙变化，五粮液已经有所认知了。

——《华夏酒报》

陕西太白酒业集团就是采取这种方式厂商深度合作模式，区域市场大经销商被吸引为公司股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。

这样就能够博取厂家充分信任。

对经销商来说，就可以充分利用厂家资源以及品牌，厂家也愿意给予经销商充分利润空间及支持，最终在厂商共同努力下，成功启动和维护了区域市场，获得双赢目。

经销商利润及目标得到了充分实现。

第十二模式：

厂商结盟

及厂家结盟盈利模式

组合成销售公司

案例：

格力、美

格力及其代理商采取是合资成立销售公司战略联盟方式。

从1993年开始，格力空调就开始及各地大代理商联合组建了股份制销售公司，将区域内大代理商组织起来形成稳定战略联盟

现在美也大批量展开厂商联合成立销售公司，及格力不同是，经销商出资，美职业经理以及营销人员，美职业团队可以入股加盟，共同发展。

美国两位学者柯林斯及波泣斯进行了一项研究，美国6000家经销商，80%经销商在3～5年内倒闭，10%在5～15年内倒闭，只有3%左右保持不败。

两位学者选择了18家成功公司，深入到这些企业研究六年发现，这些企业之所以常盛不衰，最主要原因是目光远大，主动改变。

所以，经销商要立于不败之地，必须要目光远大，主动改变，要抓住自己现阶段和将来盈利模式。