《投资银行并购作业》word版.docx

《投资银行并购作业》word版.docx

《《投资银行并购作业》word版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《投资银行并购作业》word版.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

《投资银行并购作业》word版

投资银行理论与实务期末论文

简析并购带来的机遇与挑战

专业名称：

金融工程

班级：

09级金融工程2班

学号：

200910131060

学生姓名：

李思泽

指导教师：

马胜祥

完成时间：

2011年12月

简析并购带来的机遇与挑战

内容摘要

近年来，随着我国经济的飞速发展，我国企业纷纷推出国际化战略，吉利收购沃尔沃，是迄今为止我国汽车行业最重大的海外收购，海外并购机遇与风险并存，吉利集团收购沃尔沃，有利于本企业的发展壮大和国际化战略的顺利实施，但同时也要面对种种风险与挑战。

在金融危机爆发以后，欧美各国复苏的步伐迟缓，而中国仍旧保持经济的快速增长，外资并购国内企业成为跨国公司占领中国市场和寻求发展的重要途径，家乐福并购保龙仓就是例证。

本文主要以吉利收购沃尔沃和家乐福收购保龙仓两个案例为主简要分析并购过程中需要处理的问题，并购后期会遇到的问题以及如何避免并购行为失败。

关键字：

吉利沃尔沃家乐福保龙仓并购机遇挑战措施

一、企业并购的一般程序····························4

二、并购过程中需要处理的问题······················4

（一）影响并购成败的主要因素························4

（二）成功的并购整合需要达到4个目标··················6

三、并购后期会遇到的问题··························7

四、如何避免并购行为失败风险

······················8

五、结束语·······································9

参考文献··········································9

正文

2010年3月，吉利集团并购沃尔沃。

这一并购既给吉利带来了机遇，让吉利拥有了沃尔沃的品牌和资源，有利于激励扩大经营规模，实现国际化战略，同时也给吉利带来了压力和挑战，并购后吉利将面临品牌整合、市场整合、文化和管理整合的问题，同时也将面临较为严重的财务问题。

2010年7月，家乐福和河北保龙仓商业连锁经营有限公司在石家庄共同举行了新闻发布会，宣布双方通过股权合作形式，组建全新的合资公司——河北保龙仓家乐福商业有限公司，其中家乐福持股51%，保龙仓持股49%。

这种新的整合方式使家乐福不仅低调消除舆论压力，将已进入河北市场的两家外资企业沃尔玛和TESCO甩在了后头，还有效控股了保龙仓而且还取得了当地政府的支持。

一、企业并购的一般程序。

企业并购分有四个阶段：

1、前期准备阶段，包括企业发展战略与并购战略的指导，目标企业的搜寻、调查与筛选和目标企业的评估；2、方案设计阶段，包括目标企业的定价与支付方式的制定，融资方式制定与安排，税收筹划与安排，并购会计处理方法的选定和并购程序与法律事务安排；3、谈判签约阶段，包括协商与谈判和签约与披露；4、接管与整合阶段，包括交接与接管和整合。

二、并购过程中需要处理的问题。

（一）影响并购成败的主要因素：

1、并购前相关因素考虑不周，准备工作不充分。

主要体现在并购双方在经营业务上的战略匹配性不强，拙劣的技术评估，以及对并购后协同效应过于乐观而导致的过高的并购支付。

并购后整合的成功，很大程度上取决于全面而明确的、深谋远虑的并购决策，价值形成的结果也已在并购决策阶段就出现端倪。

2、并购双方组织匹配性差，具有不相容的组织文化，具体体现在管理风格、经营理念、价值观念等方面的差异，同时并购以及整合过程中缺乏有效的沟通和协调，不能化解住址文化的冲突，导致双方组织文化难以有效整合。

跨国并购中最为艰难的就是文化融合。

沃尔沃具有80余年的历史，拥有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，而吉利的历史发展比较短暂，但其依靠的中国历史文化却更悠久，其依靠的市场更庞大。

并购以后强调文化坚持和品牌独立，是没有前景的，应该是两种文化相互融合、实现增值、实现创新、实现发展。

吉利公司最终沃尔沃的商业文明、企业文化、创造价值，并通过一种适应企业实际情况的组织架构、沟通方式设计来解决文化冲突。

但是吉利是一家没有合资经验的公司，与上汽不一样，上汽与通用在国内已经磨合了很长时间，理解国外的一些理念和经营方式，但吉利是很本土化草根化的企业，如果文化上磨合不好，可能会导致高层人员流失。

此前联想并购IBM、TCL并购汤姆逊都遇到了人才大量流失。

因此，吉利需要摸索出一套适应沃尔沃的管理方式，解决文化冲突实现文化整合式并购后跨国经营中面临的重大挑战。

3、并购后缺乏有效整合计划设计和执行，整合过程中管理和控制适当，整合进程缓慢。

吉利并购沃尔沃在后期整合过程实际也是抵挡品牌与豪华品牌对接的整合过程。

吉利将自身品牌与沃尔沃严格区分，使双方各自独立运营，干扰，其实是一种保守选择。

可以将两个品牌融合创新，通过沃尔沃瑞典工厂的设计技术加上吉利制造生产中当有竞争力的轿车，并沿用沃尔沃品牌，形成沃尔沃系列品牌车，开拓欧美中产阶级市场。

利用沃尔沃瑞典设计为吉利汽车涉及新兴低价车，是吉利汽车技术得到提升，但不提高销售价格。

另外充分利用双方的销售渠道、信息资源，使双边汽车进入对方市场，加速沃尔沃在中国的销售。

4、并购前后过程中没有充分考虑和利用“人的因素”，譬如有效的领导与高层推动，获得员工对组织的承诺，投入专业人才，有效沟通等方面，而不是将注意力过于集中在短期财务利益上。

沃尔沃的研发、管理、财务、市场等方面的经营时期最有价值的核心资产，尤其是那些掌握核心技术或者专业优势的人才。

如果因为并购后企业未来的不确定性失去研发、管理、财务、市场等方面的骨干，沃尔沃品牌就将成为一个空壳。

吉利品牌应积极利用沃尔沃高端品牌和研发优势，通过品牌移植，利用旗下沃尔沃的技术和完备的经销团队，吸收其品牌管理经验，发挥沃尔沃的品牌溢出效应提升其本土品牌价值。

人才是吉利未来运营沃尔沃项目成败的关键要素之一。

为提高吉利的经营管理能力和适应不同文化环境的能力，吉利通过派选部分管理团队进入瑞典沃尔沃，介入管理，尤其是吉利的一些储备人才到沃尔沃学习，为未来沃尔沃以及吉利全球运营业务的高端人才做准备。

为保证中国本土沃尔沃的品牌价值与质量，就要吸纳瑞典沃尔沃的高管中层甚至一线的工作人员参与到中国沃尔沃项目的运营中。

派选瑞典沃尔沃管理人员对吉利的员工进行培训，这样一方面可以解决沃尔沃总部的瑞典员工的出路，另一方面可以迅速提升中国本土沃尔沃的管理水平。

（二）成功的并购整合需要达到4个目标：

1、为新组成的公司制定长远的规划。

现代企业制度是适应市场经济发展的企业制度，为了建立现代企业制度，保龙仓需要在产权、公司治理结构等方面做相应的调整。

为了形成有效的公司治理结构，解决企业出资者行为不到位问题，保龙仓必须进行改革改革。

但是，民营企业在发展过程中一是找不到合适的抵押品，向银行融资遇到很大阻碍；二是采用上市和发行债券的融资方式由于门槛条件高，难度更高。

面对如此的局面，保龙仓要使其产权结构多元化，外资则是重要的现实来源。

目前，跨国公司正在全球范围内进行新一轮战略性资源重组，这为我国引进优质的外国资本提供了千载难逢的机遇。

因此，

家乐福并购保龙仓有利于保龙仓建立“产权清晰、责权明确、政企分开、科学管理”为特征的企业制度，实现长远规划目标。

2、寻求和实现价值创造。

家乐福与保龙仓将通过股权合作形式组建全新合资公司——河北保龙仓家乐福商业有限公司，双方分别持股51%和49%，在资本、管理、资源、信息、配送等多方面进行深度合作。

保龙仓现有的11家门店将由新成立的合资公司进行经营管理，11家门店将全部更名为“家乐福保龙仓”，而且，保龙仓所有的供应商和在河北的采购中心，都将全部保留并纳入家乐福体系。

实际控股保龙仓后，家乐福在中国的门店由160家扩张到了近200家。

家乐福以并购的方式进入河北市场，除了获得保龙仓原有的营销渠道等固有优势外，更重要的是，在经济全球化的今天，可以利用不同产品在不同国家和地区的生命周期的差异，进行多元化投资，投资区域多元化，投资行业多元化，达到分散风险的目的。

同时，家乐福在中国选择适宜的目标市场，可以促使资源、技术、资金、人才、管理等在更大的范围流动，从而形成新的比较优势和更优化的资源配置，使生产要素的使用效率提高。

3、增加收入，降低成本，推动整合，减少对现有业务的影响。

高昂的品牌运营成本和后续资金的投入是吉利并购后进行国际化经营的瓶颈，因此，吉利并购沃尔沃后进行国际化经营首先要降低沃尔沃的成本。

研发柱状在瑞典工厂不变，把生产制造和零部件采购转移到中国，借助中国低廉的劳动力降低豪华车的人工成本，始终把沃尔沃的豪华品质放在第一位，对质量进行严格监控，坚持沃尔沃的核心价值如安全性能。

等。

通过规模化来降低成本，并利用中国市场加大销售、低价销售来补贴瑞典工厂，达到不亏或者微利

4、建立新的组织结构。

企业的组织结构应当适应和服从于企业战略。

吉利在并购沃尔沃交易完成后，组成了新的董事会，沃尔沃的总部仍然在瑞典，吉利将以两套管理班子服务于不同的消费群体。

这种运作方式类似大众与奥迪的运作模式。

吉利将按照“沃人治沃”的方式管理沃尔沃，两者之间是兄弟关系，有别于福特集团与沃尔沃的父子关系。

并购之后，沃尔沃的品牌与运营独立

性以“无为而治”的方式充分发挥原品牌的核心价值，保持现有沃尔沃团队的稳定维护沃尔沃品牌形象，事实证明这是一种明智的组织安排。

三、并购后期会遇到的问题。

对我国这样一个结构失衡现象突出,又处于经济结构转换升级的国家而言,并购后影响重组整合的方方面面问题，例如能否实现战略协同、组织结构设计是否合理、人力资源整合是否有效等，将直接决定兼并重组的成败。

1、能否实现战略协同

　　企业如果没有在正确的战略指导下进行并购，不仅不可能取得兼并重组的成功,甚至会危及整个企业的生存和发展。

企业应该根据自身的发展战略,确定合适的并购方式,以战略为标准选择目标企业,整合目标企业,管理经营目标企业,甚至必要时退出目标领域。

我国很多企业的并购,有些并不是出于自身发展战略，或往往偏离了自身发展战略，在形形色色的认识下开展并购，要实现战略协同自然也就无从谈起。

可以说,缺乏企业发展战略指导、不能实现战略协同的并购活动,往往是盲目和低效率的。

只有在自身发展战略的指导下,并购计划才会符合企业的长远利益,才能促进企业长远的发展。

2、组织结构设计是否合理

　　并购企业只有选择合适的组织结构才能与其新战略进行匹配，重新设计能够适应新的发展战略所需要的组织结构，使得组织拥有实施战略所需的管理能力、技术优势、竞争力，实现对合并后双方业务的有效管理。

企业组织制度如何进行整合，取决于被并购企业的组织制度的优劣。

如果原有企业的组织制度运行良好则应继续保持不变。

改变企业的组织制度容易产生不必要的制度风险。

对组织制度存在明显缺陷的企业实施并购后，企业的经营决策和运作需依托一定的制度来完成，整合过程过长可能会导致各类负面情况。

例如，在新的战略和组织结构不明朗的情况下，由于组织结构和权力、决策关系的潜在变化，运作过程中发生的问题不能及时解决，导致运作效率不能达到正常状态，关键人员流失或整体士气低下等。

3、财务整合是否到位

　　财务具有信息功能是并购方获取被并购方信息的重要途径和控制被并购企业的重要手段。

为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象，并购双方在财务制度上互相连通，在资金管理和使用上协调一致

。

一般而言，并购双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致，而且并购双方在很多情况下财务目标也是不一致的，因此必须予以整合。

4、品牌整合成功与否

　　品牌整合是企业重组的延续，但又超越企业重组，成为决定企业重组成败的重要因素。

品牌整合主要有三个步骤：

第一，明确重组企业的品牌战略；第二，打造重组企业的旗帜品牌；第三，建立品牌之间的适当联系。

品牌整合对于那些通过企业重组而拥有众多品牌的企业集团无疑是非常必要的。

通过外延式扩张形成的企业集团，与那些通过内涵式发展成长起来的企业相比，品牌体系一般缺乏战略规划，一般呈现“四合院式”品牌结构，各品牌之间关联度很低，缺乏涵盖性。

品牌整合的目标，就是要将品牌形象分散、品牌涵盖性低的“四合院式”的品牌结构，打造成品牌形象统一、品牌涵盖性高的“金字塔式”的品牌结构。

1995年，Lucky和Goldstar合并重组，新品牌从原品牌名中各取头一个字母组成LG，将形象传达要素简单化，大大增强了企业国际化经营在形象传播上的优势，使LG很快成长为多元化经营的跨国企业集团。

四、如何避免并购行为失败风险

1、改进内部因素。

首先要提高企业自身实力，包括品牌、规模、资金、销售网络、管理水平等；其次，要明确企业总体战略和并购战略，并购战略要与总体战略一致并为其服务；再次，根据战略协同度选择目标企业，宾慎重选择与自己实力过于悬殊的企业。

2、规避外部风险。

为了避免行业、政府和法律这些外部风险，可以采取投资到外国私募基金，成为这些基金的大股东，然后再由这些外国基金公司直接在海外进行并购，或者与国外建立合作项目，取得政府、目标企业信任后再图并购等间接方式，在对待竞争对手上，要根据他们的实力、竞争目的和各自的优劣势采取相应的竞争策略，如适当提高竞购价格、改变收购方式、增加必要收购条款甚至退出竞购等

3、提高互动效率。

首先要建立具有国际沟通能力的高素质谈判团队；其次要根据双方战略、强弱点和关键问题制定合适的谈判策略，如竞购价格、支付方式、收购内容等。

同时，在谈判的必要阶段，可以进行适当的妥协和让步。

4、利用外部支持。

积极寻求优秀的中介机构的帮助，一个优秀的中介机构可以为并购双方集团公司提供全方位服务，全面为需咨询问题提供结局方案规避并购失败风险。

五、结束语

并购往往是把双刃剑，整合的好，发展极快。

反之，问题百出、陷阱重重。

因此，企业在进行并购时，除了评估并购整合的成本，还要做好并购整合的规划工作，将其作为整个并购过程的关键因素通盘考虑，并进行适当整合才会起到并购的杠杠效益，达到把握好并购带来的机遇有效避免并购带来的风险的最佳效果。

参考文献：

阮刚辉，“对吉利并购沃尔沃案的分析与思考”，《观察与思考》，2010年第6期；

舒杏，“吉利并购沃尔沃后的风险分析及建议”，《经营管理者》，2010年第15期；

李良成，“吉利并购沃尔沃的风险与并购整合战略分析”，《企业经济》，2011年第1期；

杨超.“外资并购动因浅析”.《经济研究导刊》，2007年第2期；

杨丽宏，“‘中国式’跨国并购的进退得失”，《中国经营报》，2005年12月19日；

李村，徐晨华，“把脉沃尔沃‘被并购后’的8大难题”，《新快报》2010年4月7日

（本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。

请预览后才下载，期待您的好评与关注！

）