一个企业需要真正引入绩效考核这种管理方法.docx

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一个企业需要真正引入绩效考核这种管理方法（或仅称其为一种工具）是有条件、有前提、有基础的。

最深层的是它代表了企业的管理精神、价值观的一种体现，通过绩效考核实施最终目的不是让企业上层知道企业里谁干得好、谁干得不好，好的多发一点工资、干得不好少发一点工资。

最终目的是树立企业员工的一种新的工作精神——绩效主义、责任担当。

这应该才是企业实施绩效考核的最终目的！

  企业老总与管理人员就在实施绩效考核时总会有一个相对立的矛盾出现：

他们想通过绩效考核达到的目的正是企业实施绩效考核必须有的基础！

很多人写有关企业实施绩效考核时只谈实施后好处与实施过程中的方法，很少提及企业实施绩效考核的前提条件。

其实企业如要实施绩效考核应基本具备如下八个条件为基础。

或者大部分条件基本具备，企业才可以开始考虑实施，否则实施绩效考核难有真正成效。

这八个基础条件分别如下：

条件一：

企业管理制度比较完善；

一家企业要实施绩效考核必须要有对管理人员考核的标准条件，而不是凭空想像、或特意去订一个考核性的管理标准。

而考核的标准依据大部分应是企业内部原有、或正在实施的管理制度、及企业制度化的管理要求。

企业不应该而事实上一些企业就是这么做的就是为了实施绩效考核专门对被考核的管理人员制订一套所谓考核制度。

这个考核制度有时倒成了被考核人员新的行为标准。

这样的绩效考核实施将直接导致自己否定自己原来的管理制度、在企业内同时出现两套管理标准。

另外一个比较麻烦的问题是一些企业的管理层总幻想通过绩效考核来规范自己企业的内部管理秩序，而始终没有意识到绩效考核是建立在规范管理的基础上的行动。

应该是规范的管理制度提供了考核的依据与可操作性、而不是通过考核来规范与完善现有的管理体系！

条件二：

企业管理人员比较胜任现岗位

不少企业总想通过绩效考核来知道或仅仅是为了证明内部的管理人员胜任与否。

或者本来对某位管理人员工作不满意但平时又不太好说，想借助绩效考核来说明此人的工作不胜任，让其自感惭愧，以此来说明不是老板说他工作不行，而是绩效考核说他工作不合格的目的。

如果真以此为目的来实施绩效考核当然是不可能有什么真正的实施效果！

企业实施绩效考核的对象本应该是比较胜任的管理人员，通过绩效考核来量化他们的工作成绩，用目标、数字绩效来检查他们工作完成情况，以此激励他们的工作热情，使他们工作更有目标感、方向感与成就感。

如果管理人员本身就不胜任，其它管理方法对其没有什么效果，绩效考核同样也改变不了他，也不用以此来证明此管理人员的不胜任。

否则其结果不过是让绩效考核完全违背其实施的初衷，或者让该管理摆出一付“死猪不怕烫”的架势，最后让公司扣点钱下来而不了了之。

所以企业实施绩效考核的对象应是比较胜任的管理，也只有针对胜任的管理人员实施绩效考核的管理方法才有意义。

三、企业流程比较规范

实施绩效考核的企业内部管理，包括流程管理应已比较规范，各部门工作配合比较默契、信息传递顺畅、大家的岗位职责也比较清晰明了。

也只有建立在此基础上才不会在考核过程中出现扯皮现象、责任落实不到人的现象。

考核的主体与目标还找不对人的现象。

同时规范的流程管理也能确保考核过程中所需要的数据来源及时、准确、清晰。

如果没有此项为基础，数据提供弄虚作假、而且不及时，这将使考核工作变成形式主义、变成走过场的游戏。

也许很多企业想通过绩效考核来规范自己的企业流程，而实际情况是只有规范的企业流程管理才能保证绩效考核有效实施，真正体现绩效考核的价值。

四、企业考核人员合格胜任

传统意义上企业的绩效考核的主要负责部门一般都落在人力资源部。

由人力资源部门的人员负责绩效考核。

这一传统安排上的错误直接导致很多公司的绩效考核实际效果的失败。

因为如果对企业其它部门工作流程不熟悉、工作内容不清楚、绩效考核KPI指标的合理性不了解，所进行的考核不过是纸上谈兵。

其所能做的只是帮各部门主管整理一下部门主管对其下属的考核材料进行，而对其考核的真实性、对部门级的考核也只能是听之任之。

倘若公司真要人力资源部门负起绩效考核之责，所用之人就必须对公司大部分部门的主要工作内容、流程、标准有很深的了解，甚至应是在部分部门工作过。

只有这样才能真正担负起此工作。

但一般企业实际状况是真有对公司、或这个行业这么多部门如此熟悉的人才企业老总也不会让他负责人力资源工作。

一般老总们都会认为其它直接为企业创造经济效益的部门更重要、更需要这种人才。

企业如果真有心把绩效考核工作做到位、真认为这个工作像他们当初想的、说的那么重要，就应该把对企业最了解、在目前企业能力最全面、责任心最强、最大公无私的人负责该项工作，或花大价钱招一名有实力的“空降兵”来做。

否则像目前一些企业做的那样：

安排一个小姑娘、招一名对企业、甚至这个行业都不太了解的人、又不太敢得罪其它的人来做这份吃力不讨好的工作，那一定没什么效果可言。

很多企业还存在的事实是负责考核工作的人资历、能力、对企业或行业的熟悉程度远逊色于被考核部门的那些大佬，甚至根本就不敢得罪那些被考核部门的爷。

就此情况绩效考核又有何实际意义？

那篇有关把绩效考核视之最失败的管理方法一文中描述失败的原因其中重要的一点就谈到失败的原因之一是那些不胜任的、负责考核的人力资源工作者。

当然把责任如此大比例的算到这些小姑娘身上实在有亡国皆因红颜祸水强词夺理之嫌，毕竟这工作是老板、或其它上级安排失策所致，与她们本身没有太大牵连。

五、企业人员心态较为正确

绩效考核是一种管理方法，考核的不仅是被考核者的工作绩效、更考验被考核者的工作心态。

如果企业被考核部门与被考核人员心态不正确，对考核采取两种极端的态度，这样也同样会导致绩效考核无法有效实施、或实施的结果对企业管理的目的本身毫无意义。

这两种态度是：

一则是死猪不怕烫。

他们认为反正公司每月就是要找点理由扣一些自己的工资回去，干的再好也躲不过或多或少被扣钱的命运，所以对绩效考核过程中自己的失分、扣款完全抱着无所谓的态度，也从不去查原因、寻找工作改进的方法

另一则是认为考核就意味着公司给自己变相加工资。

有些企业人员的想法是公司实施绩效考核就是在自己原有的工资基础上给自己上浮工资：

干得好多涨点、干嘛得不好少加一点工资。

如果因为考核导致自己工资还没有原来高，很多管理人员一定会暴跳如雷，如何无何也接受不了这个现实。

可见如果企业人员心态不正确，考核是无法实施、实施也将无任何实际效果。

而很多企业在实施绩效考核过程中，一怕人员流失、特别是关键岗位人员流失；二怕管理人员因考核成绩不理想有情绪，反而影响正常工作。

在考核实施过程中无实权部门考核时面对实权部门反受其制，导致绩效考核工作不是流于形式、就是让企业变相给他们加工资，以金钱来讨好、贿赂其它部门管理人员为企业多干一点活。

把他们本来应承担起的工作、应负起的责任、应尽的职责在绩效考核中统统成了奖赏他们的理由。

六、企业有足够的后备人员

在考核过程中，企业很快会发现一些被考核部门的同志以消极怠工、甚至是辞职来对抗考核过程中对自己不利的结果。

就像以往他们以这两种形式来抗议任何有损其个人利益的制度一样。

很多中小企业此时能做的往往是牺牲原则、立场、甚至改掉明明是正确的制度与要求作为留住他们的交换条件，这其中也包括正在实施、甚至是初见成效的绩效考核制度。

每次出现这种无奈的局面原因永远是一个：

企业没有后备人员，此人一走后面顶上去的人还不知在哪？

为了保证企业能正常运作，哪怕这个人再不理想，也要留住他，否则就没人让工作运作起来，虽然大家都知道此人干的不怎么样。

一般企业此时的想法是：

有此人是活干得好与不好的问题、没此人是活有没有人干的问题！

现实生活中很多中小企业管理上的无奈是：

不要说实施绩效考核制度、包括其它制度的实施，明明知道此人不胜任，工作让大家都不满意，因为没有后备人员，还得求他们留下来，把他当人才一样不让他走，此时更不敢指责他平时工作中的恶劣表现。

由此看来，企业无论大与小、也不论是实施绩效考核、还是其它管理制度的落实，先要考虑的是准备足够、至少也应是必要的后备人员，以免屇时企业面临上下竭力挽留一个明知不胜任、还不敢让他走的局面。

七、企业本身有正确的战略思想

绩效考核中考核指标KPI值很大程度上反应的是企业的价值标准、经营目标与要求及企业当下、未来的战略思想。

这个战略思想包括对企业发展的方向与目标的体现，也细分为对企业内各部门、各级人员目前与将来的工作要求。

公司战略总任务与目标分解到各部门，各部门再分解至下一级的单位，直到个人，形成各部门、每个人的月度、季度、年度的考核目标，形成对部门与个人的考核项目、内容中至关重要的一个环节。

考核本身不仅是对评判个人行为优劣的标准，它更应是引导企业的各级人员在工作内与外的努力方向与公司战略目标一致。

否则个人的努力与公司方向不一致会形成一种现象：

局部的改善进步对整体绩效倒成了更大的伤害。

八、企业领导层应有正确的认识

企业是否应实施绩效考核、如何实施归根结底还是取决于企业老总的认识水平。

就如平时大家常讲的一句话：

企业老总的思想水平的高度决定了一家企业的管理水平的高度及企业发展的速度。

企业在实施绩效考核前应明白的是;

道理一：

世上没有一种包治百病的药，也没有一种能解决企业所有问题的管理方法与工具，绩效考核也同样不例外；

道理二：

前面谈到的七点是实施绩效考核的基础与前提前提条件，而不是实施绩效考核后所产生的结果表明；

道理三：

凡事有利就有弊，就算企业能顺利实施绩效考核，它同样会带来不少负面作用，比如：

人员思想一度的混乱、管理秩序打乱及人员由此产生的不稳定。

同时必须知道的是实施绩效考核同样会有一些不尽人意的地方出现：

它会促使公司工作人员心态发生变化，导致一些工作人员变得急功进利，弄虚作假、有时是抱团弄虚作假、做表面文章、发生以前没出现过的争吵，实施绩效考核后有些人会变的只关心与绩效有关的工作，许多未列入绩效考核的工作他们会视而不见。

许多对企业未来发展有重大影响的工作，如：

人员培养、基础建设等均被放弃。

而公司不可能把每一个人的每一项工作都列入考核范围内。

这一看似本不矛盾但却会产生矛盾的问题在公司实施绩效考核后很快就会出现。

但终究我们还是认为绩效考核还是一种目前对大部分企业可以实施的管理