平价休闲装分析报告文案.docx
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平价休闲装分析报告文案
平价休闲装分析报告
GAP
一、GAP：
“缝隙”中成长壮大，填补市场空白
1、品牌定位：
时势造英雄——定位“婴儿潮”消费群体
代理Levis品牌，完成第一桶金积累（1969-1975）。
1969年GAP第一家店成立，销售Levis产品为主。
“GAP”的含义：
填补市场空缺。
1）当时美国国内因反战掀起的嬉皮风导致社会的“generationgap”达到极致，GAP希望为年轻人带来休闲时尚之风，客户定位为14-25岁的年轻人；
2）为相对低端市场提供平价商品，填补市场“GAP”。
借势当下美国消费者对Levi’s牛仔裤的热捧，以低价（低价格水平满足大众消费）、全码数（每一款产品都提供足够选择的尺码范围与颜色）两大特色，5内年完成从销售额250万美元到9700万美元、门店从1到186个、跨越21个洲的布局。
2、低价折扣牛仔裤代理商向知名时尚品牌商转型
公司从1973年开始尝试出售自有品牌GAP。
1976年，公司以渠道代理商+自有品牌商的角色完成IPO。
Levi’s贡献公司主要收入，公司上市后以每年净增加50-80家的速度扩张，到1980年收入规模达3.07亿美元（公司自有品牌GAP占公司收入比重仅为45%）。
在这个期间，几大因素促使GAP转型：
Levis代理商竞争加剧。
1976年，美国联邦贸易委员会宣布禁止Levi’s限制产品的终端零售价。
终端零售商开始采用低价策略抢夺市场份额，价格战不断，增长主要靠量驱动。
进入80年代后，Levi’s开始向沃尔玛这类大卖场供货。
商超渠道较低的经营成本以及大卖场的集中采购模式使得GAP为代表的渠道商竞争力被进一步削弱。
消费人群变迁。
GAP创立之初的定位是给“婴儿潮”时代的年轻人提供Levis牛仔裤，这个定位一直没变过。
但60s时代出生的人口（喜欢穿蓝色Levis牛仔裤的年轻人）年龄变迁，他们的风格变得不在激进，且积累了一定的财富，风格变得保守。
新时代的消费者不会仅为购买一条Levis牛仔裤而专门进入Gap的终端。
而GAP的终端形象一直未进行的调整。
80年代，GAP橙色为主的终端渠道形象已经开始显得过时，渠道形象急需升级。
3、1983年公司架构调整，主推GAP品牌，品牌形象升级
MillardDrexler加盟公司，MillardDrexler统一了旗下自有品牌，系统调整GAP品牌定位、产品系列、终端形象等方面。
主推GAP自有品牌，打造全系列、设计简单、适销的产品（不仅仅包括牛仔裤），产品设计给予消费自然的年轻、时尚之感觉。
渠道终端形象大变迁。
渠道终端主色调由花哨的橙色改为中性的灰和白。
以此同时广告投放渠道从电台转向杂志、电视等新媒体。
品牌营销方式大变迁。
品牌宣传强调产品的风格，而非品牌本身。
使消费者对公司的固有形象有重大改变，品牌美誉度提升。
改革阵痛，随后迅速复苏。
83年的改革使得公司84年业绩大幅下滑，但在随后的85年各项指标数据均转好。
“扎堆”经营快速成长。
在本国及国外等繁华商业圈扎堆开店，以“围攻”方式成功挤掉其他品牌。
4、GAP为婴儿潮人口的下一代提供服饰
为覆盖60s婴儿潮的下一代人口，公司1986年推出GAPkids童装，GAPkids的推出取得较大的成功。
1989年推出babyGAP婴幼儿装。
在BananaRepublic还在寻找重新定位的时候，GAPkids和babyGAP取得巨大成功。
5、产品系列调整，Oldnavy助力新一轮发展
1992年公司净利润下滑，公司将其归结于产品风格的变化。
将原来中性的服装设计转向更加细化的产品风格，重视女装的产品设计，同时翻新了终端形象。
此时收购过来的BananaRepublic品牌已经恢复增长。
公司同时在1994年推出中低端品牌Oldnavy，开始进入新的增长。
1996年，GapandGapKids势头开始减弱，1996年，GAP产品风格开始固定：
所有年龄层次的消费者都可以在GAP的店铺中找到合适自己的产品。
二、失去的十年（2001-2011）
进入新世纪后，GAP几经替换CEO以期望摆脱发展颓势。
从90年代后期开始，GAP公司经营波动变大。
2000年公司的净利润大幅下跌，跌幅达22%，公司股价在2000年初达到历史高点后，大幅下行。
随后的2001年业绩出现亏损。
其后的十年间（2001-2011年），公司股价在二级市场整体表现平淡，十年涨幅在40%左右，其他三家ZARA、H&M、uniqlo的涨幅均超过100%。
2000-2003年之间公司经营的大环境包括网络股泡沫破裂、美国经济低迷、婴儿潮人口（下一代）已经成长、新产品组合推出失败等。
我们将公司失去十年的背后原因归结为以下几方面。
1、本土受网络股泡沫破灭冲击，经济不振
2000年美国网络股泡沫破灭，网络股一泻千里。
虽对实体经济的影响不如2008年金融危机显著，但是对美国经济仍造成负面影响。
标普500指数资本回报率下跌，个人可支配收入减少，尤其是用于服装的开支明显减少。
如此低迷的环境下，Gap难逃阴霾。
在2000-2001年间，Gap股价暴跌320%，股票资本回报率由23.25%直线下滑至-5.35%。
2、“婴儿潮”为主的消费群体已成为过去时
产品难以获得市场的认同，尤其是男装系列饱受诟病。
Gap在成立初始以及前期的快速发展中都离不开当年“婴儿潮”的一代，然而2000年后，Gapkid、Gapbaby的消费者都已经走向成熟。
此时，“婴儿潮”群体需要的已经不再是平价的牛仔休闲服饰，需要的是能符合身份、地位的产品档次。
Gap曾经的“粉丝”已经不再痴迷，而新一代的年轻人也不能接受Gap过于个性的设计（“花上衣+低腰裤”系列），青黄不接的消费群体之间形成“Gap”。
3、新产品组合推出失败
GAP在1999年启动商品开发模式转型，企图通过培养强大的买手团队来改进商品企划。
该模式是以强大的买手团队为主，并实行买手主管设计师的管理模式。
买手是一个品牌内专业建制的买手团队，按照专业或专长分工进行分组。
设计抄手则是GAP买手模式下全新的产品开发人员，主要追踪信息和利用买手的新产品信息，快速得出同具时尚感的产品。
买手开发模式极大地提高了产品的开发设计能力，年均SKU达五万多，公司最终按照1.2：
1的比例进行挑选生产。
转型买手制的2001年，公司推出“花上衣+低腰裤”的产品组合，试图扭转局面，但消费者对该系列产品组合接受度太低，公司只能通过大幅折价促销，当年毛利率下降7.19PCT（由2000年的37.11%下降到2001年的29.92%），公司出现上市以来的首度亏损，可比同店下滑13%，灵魂人物MillardDrexler次年宣布离职。
4、通过财务杠杆推升ROE的边际效应减弱
1995-1999年，公司ROE快速提升，从21.6%上升到50.5%，股东回报丰厚。
但我们将ROE拆解后发现，95-99年期间，ROE的提升主要来自于财务杠杆的应用，期间资产负债率从95年的30%上升到99年的57%，随后的年份继续上升，2002年达到63.1%的高点。
1995-2000年，公司为扩大门店规模（外延式扩张）以及公司总部设施与信息技术的建设，大规模举债，资本支出大幅增加。
大规模扩张后，随之而来的2001、2002年经济的持续低迷，服装消费支出增速大幅下移，公司折旧摊销支出（该项支出从96年的2.14亿迅速提升到2000年的5.9亿美元）、利息支出增加（利息支出增加较多，2001-2004年的利息支出分别为：
1.09亿美元、2.49亿美元、2.34亿美元、1.67亿美元），严重拖累公司业绩增长。
5、提价、改变设计路线的改革未能扭转颓势
GAP净利润大幅下滑后，新上任管理层企图通过一系列改革来重振公司。
改革措施包括：
1）推行“算计一分钱”计划。
该计划可简单的总结为：
关店、控成本（裁员）、提价；2）全面实施数字化终端跟踪管理。
从最初的生产阶段到辅助销售人员工作的店内跟踪、订购、存货、控制环节，创建一个完整的体系。
该系统大大提高了GAP在全球上千家连锁店从制作、流通到库存控制等所有主要方面的管理效率；3）改变产品设计线路。
要求设计师潜心研究市场潮流服饰，将GAP变得更加时尚。
以上改革措施取得短暂成效，但仍无法扭转颓势。
新任管理层的改革方案使得公司经营坪效、同店增速在2001-2003年实现较大改善，坪效恢复到428美元/平方尺，同店增速恢复7%的增长（我们认为主要归结于数字化终端系统的强调应用）。
但改革措施的核心之一提价、改变设计路线，根本上抛弃了GAP成立之初的宗旨——“填补市场的缝隙”。
GAP原有的定位是以大众消费者为基础，为低端消费者提供美式休闲服饰。
但是普莱斯勒刻意改变GAP的零售价格和设计，使GAP在品牌的界定上产生了严重的模糊。
同时，设计师太过超前的设计理念和款式，让消费者更是迷惘。
6、新改革成效开始显现
墨菲2007年接手GAP就开始持续的改革措施。
A）继续削减国内亏损店面；B）积极拓展线上业务，抢夺海外市场电商业务份额；C）积极提升海外市场影响力；D）于2011年纽约成立Gap全球创意中心以更加迎合消费者的需求。
近几年，受全球快时尚因素影响以及新CEO上任改革措施的推动，GAP开始加大与大牌设计师的合作，联合推出系列商品，并于2011年在纽约创立了全球创意中心，希望能够更好的迎合口味。
2012年公司坪效开始提升，可比同店增速转正增长。
三、服装界的SPA模式开创者
1、服装界的SPA模式开创者
服装界的SPA模式开创者。
无论是优衣库改良版的SPA模式，还是Zara和H&M一直标榜的垂直运营方式（其实也是在SPA上的改良），GAP公司都功不可没。
SPA（SpecialtyStoreRetailerofPrivateLabelApparel）模式（自有品牌专业零售商）是由GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来的。
GAP在1986年的年报中将其定义为SPA模式，其核心就是“制造—零售”一体化，追求“少款式、大批量、不断货”的传统流水线生产方式，不强调品牌时尚性，以中低档休闲风格为基础。
GAP的SPA模式相对注重品牌塑造和终端运营，而将生产环节外包，凭借着这种新业务体制，GAP在美国本土成功扩张，SPA在世界范围内也开始得到广泛认可，而GAP与SPA在当时也几乎成为同义词。
3、生产的秘密：
没有工厂的服装商
生产全部外包，最大限度降低成本。
GAP和H&M一样，生产环节主要依靠来自40个国家超过1000家的供应商为其服务。
2012年财报显示：
公司的采购中仅有2%来自于美国本土，98%来源于海外，其中又有26%生产于中国。
为了保证公司对生产的灵活安排，每家供应商的供应比重均低于公司采购总量的的5%。
在物流配送方面，GAP依托第三方将产品发送至全球范围的门店，这样利用规模效应将公司成本降到最低。
4、信息技术的秘密：
FRID技术贯穿整个流程
信息技术应用于整个流程，极大的提高生产效率。
GAP公司将射频识别技术（RFID）应用到产品的库存管理与终端销售的追踪管理中，就犹如Zara的产品从一诞生开始都与之相随“标准”条形码。
FRID技术帮助公司从物流运输再到销售人员的店内跟踪、订购、存货、控制环节。
FRID通过电子芯片实现以上流程控制：
以服装标签为载体，电子芯片在控制流程中被安装到每一件服装上，标签上储存服装的款式、既定目的地等信息。
通过对货品的及时追踪，GAP在渠道管理、存货控制、物流配送方面的效率提升明显。
库存管理。
通过电子标签的ID号码，GAP可以对所有产品的尺寸和规格进行管理和分类，根据客户订货单要求准确发货。
RFID技术优化了发货时间、库存控制，最大限度降低发货出错率。
终端销售。
GAP公司还运用RFID追踪系统，对销售终端实施有效管理。
每一件GAP服饰的标签都被系统追踪，终端销售可以通过便携式的读码器在第一时间为顾客找到目标商品。
四、电商的秘密：
实体店为其线上售后服务提供保障
线上销售业务发展快速，实体店为其售后服务提供保障。
公司分品牌建立网上商城，争夺海外份额。
GAP公司最先的网上销售始于1997年的GAPonline，随之1998年建立了GAPkids和babyGAP的网店。
1999年建立了BananasRepublic和OldNavy的线上销售渠道。
至此，GAP公司基本形成公司旗下品牌的电商族群。
从2010年开始，GAP公司又将线上业务推广至加拿大、英国、中国等海外市场。
截至2012年最新的财报数据显示，GAP电商网站群的销售额已经超过19亿美元，占公司总销售收入的12%。
GAP线上线下整合的成功在于做到了引来用户、转化用户、留存用户三者的平衡。
利用实体店的销售网络推广电商网站，同时将实体店作为为电商提供优质服务的后盾：
1）方便的退换服务。
线上产品售出后客户要去退货，除了邮寄退回外，还可以选择将收到的商品拿到实体专卖店进行退换货处理；
2）改衣服务。
线下实体店可为线上用户免费提供围绕产品的相关售后服务，让顾客放心在网上购物。
电子商务业务贡献公司主业收入、收集大量有价值的消费行为数据，同时还带来了GAP品牌美誉度的提升。
五、多品牌经营的秘密：
自创+兼并收购
兼并收购实现多元化经营。
如前文所述GAP公司除了推出内部自有品牌GAP、GAPkids童装、babyGAP婴幼儿装、中低端品牌OldNavy外，兼并收购也是公司在对外扩张中的捷径。
1983年，GAP公司收购了BananaRepublic公司，定位于中高价的高档品牌；2008年收购女性运动服装品牌Athleta公司以夺取美国女性运动服装市场，弥补自身的业务空白；2013年GAP收购高档女装零售商Intermix，正式进军奢侈服装市场。
至此，GAP在全球形成销售网络，在产品业务上从婴幼儿到成熟男女、从中低档到奢侈品实现“一网打尽”。
新品牌助力发展。
90S初扩张速度相对稳健，95年后加快步伐并向定位低端品牌OldNavy倾斜。
值得注意的是，GAP在这个时期的扩张并不是针对三个品牌同时进行的，而是向定位相对低端的OldNavy为主。
六、缓慢的海外扩张：
不同模式进入不同市场
GAP的第一家海外店铺于1987年在伦敦开设，随后相继进入加拿大等市场。
整体上看，GAP在90年代初期的扩张速度相对稳健。
1995年开始，GAP明显加快海外扩张的速度，但相比，其他几家公司，步伐相对缓慢。
整体上看，GAP本土市场业务占比有所下降，但仍为主要市场，亚洲成为新增长点。
重点开拓亚洲市场，开店速度维持在4%左右的增速。
进入21世纪以后，GAP继续开拓欧洲市场，并希望将亚洲市场收入囊中。
从公司收入的来源占比情况看，美国本土的销售占比逐年下降，从04年的81.9%下降至12年的66.7%。
同时亚洲市场在其业务中的重要性开始凸现，从2008年开始亚洲地区已经赶超加拿大和欧洲成为GAP总收入来源的第二大市场，在2012其占比为8%。
相比而言，加拿大与欧洲两大市场在公司业务中的占比较稳定，分别维持在5%和6%的水平。
以不同的经营模式进入不同规模市场。
从GAP公的全球发展报告来看，GAP针对市场不同采取不同进入策略。
对于主要市场（美国、日本、中国等），GAP通常是以品牌旗舰店为主，辅以奥特莱斯与规模相对小的门店，再结合线上销售的方式进入；
而相对小规模的市场，GAP公司则主要采取特许经营的方式，其首家特许经营店开在新加坡与马来西亚（2006年）。
GAP的加盟店从06年的7家迅速上升至2012年312家。
特许经营方式一方面降低了公司财务负担，另一方面充分利用加盟商在本土的资源优势进行渠道布局。
GAP在中国。
相对于优衣库、Zara与H&M，GAP进入中国时间最晚。
截至目前，GAP已经进入中国内地16个城市，开设59家门店，其中13家奥特莱斯，香港开设5家专卖店。
同时还开通电商业务（2010年），2011年与天猫合作入
驻淘宝商城。
虽然GAP进入中国之后，线上线下销售业务结合争夺市场份额，但GAP在华的开店速度明显慢于优衣库、H&M、Zara。
此外，GAP的新品上市周期时间相对较长。
这种情况下，GAP在中国消费者心中的新鲜感很可能持续时间不长，在一定程度上影响在中国市场的战略发展。
七、行业风险
国内终端消费低迷，服饰消费支出减少的风险；外需波动影响出口的风险。
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