沟通技巧与冲突处理技巧.ppt

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2010.07.18By:

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把您看到的告诉他（她）,3/10,春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。

有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得非常委屈，因为在许多门生之中耕柱是公认的最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他很没面子。

一天，耕柱愤愤不平地问墨子：

“老师，在这么多学生当中，我难道竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？

”墨子听后毫不动肝火：

“假设我现在要上太行山，依你看，我应该用良马来拉车，还是用老牛来拖车？

”耕柱回答说：

“再笨的人也知道要用良马来拉车。

”墨子又问：

“那么，为什么不用老牛呢？

”耕柱回答说：

“理由非常简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。

”墨子说：

“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。

”,墨子与耕柱,4/10,虽然这只是一个很简单的故事，不过从这个故事中可以给我们的沟通一些有益的启示。

墨子与耕柱,5/10,优秀人才必备技能之一就是高效沟通技巧，一方面要善于向更上一级沟通，另一方面还必须重视与部署沟通。

许多人喜欢高高在上，缺乏主动与部署沟通的意识，凡事喜欢下命令，忽视沟通管理。

试想，故事中的墨子作为一代宗师差点就犯下大错，如果耕柱在深感不平的情况下没有主动与墨子沟通，而是采取消极抗拒，甚至远走他方的话，一则墨子会失去一个优秀的可塑之材，二则耕柱也不可能再从墨子身上学到什么，也不能得到更多的知识了。

对于管理者来说，“挑毛病”尽管在人力资源管理中有着独特的作用，但是必须讲求方式方法，切不可走极端。

如果一个人不重视沟通，大家都消极地对待沟通，长期下去就会导致形成一种“无所谓”文化。

任何环境下都有可能存在无所谓文化，人为“什么都无所谓”，既不找领导，也不去消除心中的愤恨；领导也对什么都无所谓，不去主动地发现问题和解决问题，因此大家共同造就了内部的“无所谓”文化。

在无所谓文化中，大家更注重行动而不是结果，管理者更注重布置任务而不是发现和解决问题。

试想故事中耕柱和墨子如果两者都认为一切都无所谓，耕柱心中愤恨不去主动积极找墨子沟通，墨子感觉耕柱心有怨言，也不积极主动找耕柱交谈以打消其不满的情绪，那么故事的结局想必很明显吧？

沟通是双方面的事情。

试想故事中的墨子和耕柱，他们忽视沟通的双向性，结果会怎样呢？

在耕柱主动找墨子沟通的时候，墨子要么推诿很忙没有时间，要么不积极地配合耕柱的沟通，结果耕柱就会恨上加恨，双方不欢而散，甚至最终出走。

如果故事中的墨子在耕柱没有来找自己沟通的情况下，主动找耕柱沟通，然而耕柱却不积极配合，也不说出自己心中真实的想法，结果又会怎样呢？

双方并没有消除误会，甚至可能使误会加深，最终分道扬镳。

所以，加强沟通，一定不要忽视沟通的双向性。

作为领导，应该要有主动与部署沟通的胸怀；作为部署也应该积极与领导沟通，说出自己心中的想法。

只有大家都真诚的沟通，双方密切配合，那么我们才可能发展得更好更快！

墨子与耕柱,6/10,理解沟通，沟通的途径找出及改善沟通的障碍利用有效的沟通原则进行沟通区分冲突与层次冲突的原因处理冲突的要素冲突处理的策略,本课程,7/10,沟通的含义：

两个或者两个以上的人，通过某种途径达到对某特定信息的相同理解的过程。

沟通的途径：

语言沟通（verbalcommunication）：

非语言沟通（nonverbalcommunication）:

表情、手势、身体姿势、沉默不语等。

理解沟通，沟通的途径,8/10,只在自己意愿时才去与人沟通信息都是以言语方式表达的误解所有人对同一字眼会有相同理解的误解信息接收者只是受动一方的误解,沟通的障碍：

信息传递者,9/10,在聆听时加入自己的想象。

缺乏聆听技巧。

未能与信息传递者保持同步。

沟通的障碍：

信息接收者,10/10,媒介选择不当。

反馈不及时或与原信息无关。

不适宜的时间和地点。

沟通的障碍：

媒介、反馈及环境,11/10,你用什么方法向别人沟通呢,语言。

声音。

肢体语言。

12/10,克服沟通的障碍,选择适当的时间和地点。

选择适当的媒介。

选择双方都能明白的字眼。

做积极的聆听者。

及时做出反应。

留意对方的反应。

主动与他人沟通。

边交谈边做记录。

13/10,利用有效的沟通原则进行沟通,语言使用原则不要使用术语，避免使用“但是”用积极的语言从对方的立场出发，避免将年人意见权威化,声音的应用发音、停顿、语速、音高、音量、语气、抑扬。

14/10,利用有效的沟通原则进行沟通,身体语言比语言更可信：

理解身体语言：

目光接触、眼眉动作、眨眼、拳头握紧或半握、胸前叉手、挠后脑或摸耳朵、跷腿、后靠椅背,有效运用身体语言的原则：

自然为主，避免使用过于夸张的太过突然身体语言与言语一致使自己放松,15/10,沟通技巧,应培养良好的倾听技巧（Listeningphysicalattending）。

尝试了解谈话内容，必须听完谈话内容，切勿草率先下论断并深入了解谈话背景及隐藏之实。

面对面正视谈话的对方，表示乐意倾听，并辅以点头、微笑、嗯声表示赞同、支持、激励。

切忌质问对方，教训。

应学会适时响应的技巧（Responding）。

适时响应是指对谈话内容的反应、感觉。

表现对对方的关心、尊重。

除了以口头响应，从举止行动更能显示关爱、重视。

应有将问题迅速厘清的技巧（Personalizing）。

综合谈话内容、澄清疑难问题，印证彼此的看法。

提供相关和必要的信息。

讨论问题，不可争辩。

16/10,沟通技巧,应能掌握沟通过程的技巧（Initiating）。

应学会有条不紊的说话技巧。

在沟通过程中，善用沉默、多听、多观察，会更容易掌握过程。

接受对方，减少抗拒心理，方能发挥有效地沟通技巧。

宜重视组织系统的沟通技巧（OrganizationalCommunication）。

要也解组织信息沟通系统。

接触的人多，要确定每个人所获信息正解。

沟通网络有很多种形式，个人对团体，团体对团体，要利用各种沟通方式，才给达到良好的沟通效果。

17/10,冲突处理技巧,18/10,区分冲突与层次,冲突的层次：

个人内的冲突（IntrapersonalConflict）:

这种类型的冲突发生于自身，每人有解决自我冲突的办法。

b）双趋冲突（Approach-approachConflict）:

一个人被两件好事所吸引,只能选其一。

c）双避冲突（Avoidance-avoidanceConflict）:

一个人被要求作两件不愿意作的事情，即两害相权时。

d）人际间的冲突（InterpersonalConflict）这种冲突来自于对某件事情不一致的看法或作法。

e）群体之间的冲突（IntergroupConflict）常见于群体之间通常是目标或者资源分配方面两股力量的对立。

f）组织之间冲突（InterorganizationalConflict）常见于两个同一行业的不同公司间的竞争。

冲突类型：

（一）目标冲突（GoalConflict）目标冲突发生是当某个体或群体希望达到的目标与别人不同时，在追求目标的过程中所发生的磨擦。

（二）认知上的冲突（CognitiveConflict）当某个体或群体所坚持的信念或意见与其它人不同时，所表现在认知上的冲突。

（三）情感冲突（AffectiveConflict）这种类型的冲突是指某个人或某个群体在情感或动机态度上与其它人不同时所产生的结果，这可见于两个人不和的情况。

（四）行为冲突（Behavioralconflict）这种类型的冲突存在于某个人或某个群体的行为方式不能为其它人所接受时的情况。

19/10,冲突的原因,冲突的原因一、个人内冲突的原因:

职位与教育背景不调和，谋求某一职位而有多种选择时。

二、人际间冲突或团体间冲突的原因:

、价值观不同:

价值观是指一个人对某一概念、事务或情境的重要性、好坏及真实性所抱持的信念。

当主管与部属对照顾看法不同时，会有冲突。

、角色与期望不同:

1、角色模糊或不清（RoleAmbiguity）工作职责及工作内容界定不清，使工作同仁权责不明而起冲突。

2、角色冲突（RoleConflict）给予的职位及表现的行为有不调和；对管理者之误解，导致工作效率无法发挥。

3、角色不和（RoleDissension）工作者之间的挫折、敌意或失和现象。

、对事务领悟认知的不同:

认知为一个人不断经由感官刺激，且结合过去的经验，而后对某事趋于了解的过程。

每个人有其独特的生理及心理结构，对每件事每个人有不同的看法。

、沟通不良或沟通不足:

沟通不当发生误解或曲解对方的意见,影响人际关系易致冲突。

、权力不均衡:

指权力分配不均时,对某些人有利而不利于某些人时，即会有冲突的发生。

、工作高相关性与依赖性:

医疗工作是一个团队小组共同照顾病人，在执行病人照顾工作时，每位工作者都必须借着信息的提供及相互的协助才能完成。

当他人无法及时提供预期的协助时，即有冲突的产生。

20/10,冲突处理的要素,厘清冲突的界限（boundariesofaconflict）了解影响有效处理冲突的因素（limitsofasolution）认清是否涉及不只一个问题（thenumberofissuesinvolved）充分听取双方所想表达的观念、感觉和态度（ideas,feelings&attitudesofthoseinvolved）愿意接受外界的协助（factors&opinioncontributedbyoutsidehelpers）,21/10,冲突解决的策略,妥协（Compromising）或协商（Negotiating）。

有冲突的双方各让一点，各放弃一部份的利益。

妥协的处理方法被认为是一种适当的冲突解决策略。

其缺点是双方因敌对的关系，感觉自己吃亏比较大，为避免此一后果，唯有双方真诚的合作及作等量的让步。

迁就迁就的目标就是把别人的需求和考虑放在高于自己的位置上，从而获得和谐的关系。

例如，你顺从其他人对特定事情的看法就是迁就。

当争端的问题不是很重要或者你希望为今后的工作打下基础的时候，这个选择很有价值。

强制强制与迁就相反，就是试图以牺牲对方为代价而满足自己的需求。

在管理中就是管理者运用职权解决争端。

当你需要对重大事件作出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的活动时，以及与其他人无关紧要时，这种选择会取得很好的效果。

22/10,冲突解决的策略,安抚（Smoothing）。

用以减低冲突的情绪，一方努力恭维对方或强调大家有相同的看法，以淡化歧见。

在处理轻度歧见问题上是很适当的策略，但很少能解决重大的冲突。

回避（Avoiding）。

我们多次强调，并不是每一项冲突都必须处理，有时回避，也就是从冲突中退出或者抑制冲突，就是最好的方法。

回避策略什么时候效果最好？

当冲突微不足道；或者冲突双方情绪极为激动而需要时间平静的情况下，这一策略效果很好。

协同合作（Collaborating）。

属于一种双赢策略、双方合作的过程、双方以协同合作的方式解决冲突。

彼此将原来各持有的目标摆在一边，而共同合作努力达到目标。

ThankYou!