6T4D5常管理内容.docx
《6T4D5常管理内容.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《6T4D5常管理内容.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
6T4D5常管理内容
6T4D5常管理内容
6T
T代表“天”（TIAN）字的拼音的第一个字母
六天是指六个天天要做到天天处理、天天整合、天天清扫、天天规范、天天检查、天天改进
天天处理
定义：
区别工作现场中，必要与不必要的东西，工作现场中只保留必要的东西。
－－要有丢的勇气!
目标：
适物、适所、适位、适量
执行重点：
使用价值/购买价值，需要/想要
改善重点：
空间的浪费柜子、档案夹的浪费使用工作环境的恶化增加工作的疲劳感压力管理不必要物品时间的浪费
天天整合
定义：
将必要的东西加以定位、收放整齐、明确标示、保持随时可取用的状态，养成物归原位的习惯。
目标：
三定（定名、定位、定量）
执行重点：
现场物品的整理，先进先出的原则
改善重点：
浪费找东西的时间以为没有了而过量购买
天天清扫
定义：
维持工作场所无垃圾、无污秽、无退色、无剥落、无油渍、无生锈的状态，打扫用具定位、清洁。
目标：
还原物品本来面貌，不只清洁，是修补、保养光亮，看得到的与看不到的地方都清理。
执行重点：
每个人 马上清理东西，不会使东西变脏
改善重点：
打扫花费较长的时间生产率的降低事故的来源差错产生的根本原因用品设备使用寿命减短
天天规范
定义：
采用一目了然的现场管理方法，使各项现场管理要求实现规范化、持续化，让员工明白自己的管理责任。
目标：
将前3T实施的成果制度化、规范化，建立经常性的激励制度，全面推行颜色和视觉管理。
执行重点：
透明度、颜色和视觉管理、看板管理
改善重点：
责任不清制度不实执行力低下制度不细化
天天检查
定义：
创造一个具有良好习惯的工作场所，持续地、自律地执行规范标准。
目标：
交叉管理、责任心培养、管理权下放、员工自信心提升。
执行重点：
承诺的事一定完成、看到就做、率先行动、下班前做6T、问责守时
改善重点：
为了应付检查而制定的制度
天天改进
定义：
管理坚持正常化、日常化、习惯化、自然化、真实化、能提升自我品质与效率
目标：
自我突破与追求卓越
执行重点：
集中精力 、目标清晰、唯一
改善重点：
一劳永逸、安于现状
3、标示所有的物品（目视管理重点）。
达到责任到位的四个步骤：
1、分析现状
2、物品分类
3、储存方法
4、贯彻贮存原则
3D：
执行到位
定义：
清除工作场所各区域的脏乱现象，保持环境、物品、仪器、设备处于清洁状态，防止污染的发生。
目的：
环境整洁、明亮、保证取出的物品能正常使用。
做法：
1、建立清洁责任区。
2、清洁要领：
◆对工作场所进行全面的大清扫，包括地面、墙壁、天花板、台面、物架等地方都要清扫。
◆注意清洁隐蔽的地方，要使清洁更容易，尽量使物品从高到低放置。
◆仪器、设备每次用完清洁干净并上油保护。
◆破损的物品要清理好。
◆定期进行清扫活动。
3、履行个人清洁责任。
谨记：
清洁并不是单纯的弄干净，而是用心来做。
4D：
培训到位
定义：
连续地、反复不断地坚持前面3D活动。
目的是养成坚持的习惯，并辅以一定的监督措施，要求人人依规定行事、养成好习惯。
目的：
通过制度化来维持成果，通过培训改变“人质”，养成工作规范认真的习惯。
做法：
1、认真落实前面3D工作。
2、分明责任区、分区落实责任人。
3、视觉管理和透明度。
4、制定稽查方法和检查标准。
5、维持4D意识。
坚持上班4D一分钟，下班前4D五分钟，时刻不忘4D。
6、制定共同遵守的有关规则、规定，持之以恒。
7、加强4D现场管理：
每季度第一周为“4D加强周”，纳入质量检查程序。
4D管理一旦在餐饮企业中得到推广和坚持，将产生以下五大效果：
提高效率、减低成本、工作的自觉性、提升环境的整洁度、提高员工素质。
附：
后厨操作管理制度
一、设施设备管理：
1、厨房设备如冰箱、消毒柜等设备均由专人使用；
2、掌握自己所用设备的正确使用方法；
3、不经过厨师长的同意，不得擅自使用厨房设备；
4、定期对自己使用的设备进行维护、保养，确保设备的正常使用；
5、班后厨师长要安排专人对厨房所有设备及电源进行检查，确保万无一失，方可离开厨房，并锁好厨房门锁；
6、发现故障隐患，要及时向厨师长汇报，及时检修。
二、工具及出品用具管理：
1、厨房工具及出品用具如：
菜刀、菜镦、工作台、菜盘、菜筐等所有工具、用具都要定人管理，保证所有工具、用具有人负责，做到物物有人管，人人有物管；
2、无论何时都必须确保工具、用具的卫生及完好；
3、所有人员都要掌握厨房工具及出品用具的正常使用方法；
4、定期对厨房工具、用具进行盘点检查，有缺口或损坏的及时向上级汇报。
三、出品管理：
1、所有厨房出品（凉菜、面点、肉、青菜、半成品）等必须分配到人，保证所有菜品都有专人负责质量把关。
2、确保出品卫生、量足、味正，餐具无缺口、造型合格、规格统一；
3、如因质量原因造成顾客退菜或投诉，由菜品质量把关人承担责任；
4、多次因菜品质量造成投诉的厨师，厨师长有权给予其他处分或辞退处理。
四、卫生管理：
1、个人卫生管理：
A、男厨师必须理平寸头，无胡须，不留长指甲，戴厨师帽，穿厨师服，并时时保持干净整洁；
B、所有厨师每三天必须洗一次澡，保持清洁无体味；
C、所有厨师不得使用化妆品，以免影响出品口味；
D、在厨房不得随意脱下工服、摘下工作帽。
2、环境卫生管理：
A、所有清洁工具用具：
包括拖把、灰兜、扫帚、抹布、玻璃刷等必须指定存放地点，使用完毕要清洁干净放回原处；
B、按照不同的岗位划分卫生区域，确保时时清洁。
而且所有人员都必须参加星期一的卫生大扫除；
C、定人定时检查厨房泔脚的清理及用具的清洁工作。
五、厨房原材料购存管理；
1、每日营业结束后，厨师长都要对当天肉类、青菜类、凉菜类、面点类等出品进行汇总，对当天使用的原材料进行汇总，对当天所剩原材料进行汇总；
2、根据汇总数据，分类列出明天所要采购原材料数量，交于采购员，并对采购回的原材料进行过秤检查，确保所采购原料的数量和质量；
3、营业期间，厨师长要对所有环节进行监督，杜绝浪费，对造成浪费的人和事进行必要的处分；
4、营业结束，对所剩原材料过秤后，定人妥善保管，以免造成浪费。
问：
现在的管理体系培训很多，为什么会选择“4D”？
答：
在选择培训项目时，我们做过多方考察，选择4D是因为这种管理方法是专门针对餐饮业运作的，对酒店而言更简单、更易接受，落地也比较容易。
5常
（一）什么是五常法（5S）
在各机构里，五常法是用来维持品质环境的一种技术、是一种管理理念、是一种生活的哲学，是一种长期运用后出管理奇效的利刃。
五常法是优质管理的一种模式，在确保安全、效率、品质与减少故障方面发挥了简易可行的显而宜见的作用。
（二）五常法的由来：
1．生于日本江户时代（17世纪初—19世纪中）；
2．成形于香港：
“五常法”是香港人何广明教授在1994
年始创的概念。
在各机构里，“五常法”是用来维持品质环境的一种有效技术。
“五常法”源于五个日本字（其中Seiri意为整理,Seiton意为整顿，Seiso意为清扫,Seiketsu意为清洁,Shitsuke意为修养）,全部是“S”带头的字，所以它也称为5-S。
5-S在日本民间已流传了200多年，江户时代的日本人，已开始习惯抛掉不想要的东西，以“空”为佳。
何广明教授在日本研究优秀企业的时候，发现了5-S在其中所起的巨大作用。
1994年，他整理出了基于5-S的优质管理方法，那就是“五常法”，即“常组织”、“常整顿”、“常清洁”、“常规范”、“常自律”，
同时此法获得香港政府的支持，在本地推广。
十年间，他的“五常法”被广泛运用于各机构中，取得管理方面的奇迹。
3．发展、使用于各种行业，餐饮业于2000年开始引进。
三、五常法核心内容
餐饮优质管理五常法
中文日文英文原义应用
常组织SeiriStructurise分类
处理用来进行分级管理和原因处理
（分开处理，把不需要的东西抛掉或回仓）
常整顿SeitonSystematise整顿各部门的贮存方法和消除到处寻找东西的现象
（定量定位，30秒内就可找到物品）
常清洁SeisoSanitise清理清洁检查和清洁度
（个人清楚卫生责任）
常规范SeiketsuStandardise规格化立法守法，目视管理和五常法标准化
（贮藏的透明度）
常自律ShitsukeSelf-Discipline修养习惯的养成和有纪律的工作场所
（守纪守法、每天运用五常法）
常组织：
分开处理、找出原因（一常）
常组织的涵义是：
判断出完成工作所必需的物品并把它与非必需的物品分开；将必需品的数量降低到最低程度并把它放在一个方便的地方。
（在以往货物供应不够充分的年代，即使是最小的东西，人们也会将它保留。
因为人们觉得扔掉它是一种浪费。
然而今天货物的供应充足、服务及信息多种多样，挑拣分类几乎变成了一种艺术。
）
1、分层管理
常组织的艺术就是分层管理。
分层管理包括先判断物品的重要性，再减少不必要的积压物品。
同时，分层管理还可以确保必要的东西就在手头从而获得最高的工作效率。
2、“需要”（NEED）与“想要”（WANT）的区别
许多人混淆了客观上的“需要”与主观上的“想要”的概念。
我们当中的许多人都可能遇到过这样的事。
例：
你在过去几年中收集了约30本杂志并放在柜子里，还宣称要把这些杂志全部保存起来以做日后参考。
如果别人问你：
“这30本杂志哪些是你客观需要的？
”你可能会摇摇头说：
“我不知道。
”但如果问题换成下面一种提法：
“在过去一年里，这30本杂志哪些你从未碰过？
”如果你的答案是25本，我认为这很正常。
这说明：
是客观上必需的物品就应弄清需要的数量，而把其余的物品扔掉。
这是管理者作出决定很关键的一步。
常整顿：
定量定置（二常）
常整顿是研究提高效率方面的学科。
旨在研究你多快就可以取得需要的东西，以及要多久才可以把它储放好。
任意决定东西的存放处并不会使你的工作速度加快。
达到常整顿有四个步骤。
简单地说，餐饮厨房“整理”基本上是将工具、设备和原料的位置确定下来，以便在需要用时能够尽快找到。
以下是一个有用的方法：
①进行现场分析
用图表，详细列出有关的活动和所面对的问题：
活动发现的问题
1.肯定物品名1.贮存地点不明确
2.前往贮存处2.距离太远
3.寻找物品3.要来回走动
4.取出物品4.重复性高
5.放回物品5.经常忘记
②决定贮存位置
a.将用不着的东西移开
b.决定分类法
c.名称规范化
在不造成生产延误的前题下，尽量减少存货。
③决定贮存方法
在决定贮存方法之前，要注意以下几点：
a.选择合适的功能贮存法
b.清楚展示对象/贮存处名称
c.简化取出/贮存的过程
以工具功能或工作过程为依据，名称和地点都一定要明确，才能确保每个人都知道甚么东西放在那里，方便索取。
④严格导守规则
设计管制贮存方法，要注意以下几点：
a.日常存货管制
b.避免缺货方法
——决定最低库存水平
——标明有些用品正在订购过程之中
c.不断改进
d.训练
e.评估
要达到这些目标，应该坚持以下原则。
1、如果有人正在使用某东西———标明是谁正在使用及何时可以归还
2、遗失：
决定有多少遗失
3、善于利用通告、海报和标示进行内部沟通。
因为这些东西给人以有秩序的印象，值得特别重视。
常清洁:
清洁检查（三常）
“每人都应该清洁地方”，常清洁应该由整个组织所有成员，上至领导下至员工，一起来完成。
澳门新时代美食中心的员工时刻遵守自己的诺言:
“我不会使东西变脏”
“我不会随地倒水”
“我不会随处扔掉东西”
“我会马上清理”
“我会把掉下来的标示再贴上”等生活格言。
而在办公室，最好是划出每人应负责清洁区域，规定清洁时段。
这样做，分配区域时必须绝对清楚，不能留下没有人负责的区域。
如果每个人都不把这样的警告记在心里，肩负起各自的责任时，你就不能获得任何好结果。
3S要通过不断细心检查与照顾，使酒店的所有对象保持在最佳状态。
这里强调的是：
任何污垢或废物都可能减低效率，带来废品或甚至引起意外，细心的检查、例常的清理以及恰当的预防措施，都是使工作场地保持最佳状态的重要条件。
反之:
不要只做表面工夫，大家看不见就算。
3S的精义是：
清洁的目的是不检查。
清理工作可以分为三个不同的阶段。
一般情况大清理，找出污物源头
个别情况清理厂房和所有器材
详细情况通过清理与检查、预防机器、夹具和工具出毛病
表3
常清洁:
清洁那些少注意到的隐蔽地方
常清洁:
经常明亮的清扫运动
清理工作场所，可分为四个步骤：
①划定范围、分配工作（可用图表确定每个人应扮演的角色和责任范围。
）
②根据地方，根据器材清理有系统地清理个别场地和器材，及时发现潜在问题，避免情况恶化。
③执行改善措施（不断寻找途径，加快清理过程，重点处理难以清理的地方。
）
④建立整洁规则（群体协作，能例常进行或每天进行。
）
常规范：
立法守法（四常）
常规范就是连续地、反复不断地坚持常组织、常整顿和常清洁活动。
确切而言，常规范活动还包括利用创意和“全
面视觉管理法”从而获得和坚持规范化的条件以提高办事效率。
规范化，包括立法和守法两方面。
无规矩，不能成方圆，行之有效的方法，一定要有明文规定，订定守则，告示全员，使大家知所依从，才能持之以恒。
1S、2S、3S是短期行为，可以一鼓作气，做出成绩，但这些只是5S的起步。
许多企业在学习5S后，进行清除、整理、清理后，就没有下文了。
主要原因是没有发展一套明确的系统，以维持及长期实行前面三个阶段的成果。
例如制定视度管理规则，显示机器故障，使机器或任何器材出现故障时，除了操作员，厂内的其它人也能够觉察出来。
为了让每一个人知道在紧急时刻如何采取行动，应该准备一本详细的规格书或使用手册。
其方法是：
1、视觉管理
视觉管理作为一种有效的持续改进手段而格外注目。
视觉管理已经广泛应用在品质、安全以及对顾客的服务上。
色彩管理近来也引起了人们极大的关注。
色彩管理不仅创造出一些颜色代号，而且是为了创造出一个统一规范、轻松、愉快的工作环境。
2、透明度
常规范活动还应考虑的就是透明度。
密封的空间永远都不会引起人们的注意，所以往往是杂乱无章的。
最好的办法就是尽量使用透明度的盖子。
保留一个检查窗口。
这样做的目的就是使所有人都知道内存是什么东西以及它们的外观状态是好是坏。
3、视觉监察法
为了让人看得见风机吹风的方向，许多地方都会在风扇上系上小小的丝带。
有时，这种方法被称作“视觉监察法”。
4、故障地图
当出现了问题时，你可以把这些问题在地图上表示出来。
例如用大头针来表明问题、紧急出口、救火设备和其它的重要地点。
地图应挂在人人可以看见的地方。
故障地图也可以用来显示不会出故障的地点和过程。
5、量化
不断地进行测量，量化其结果并对其结果进行统计分析，你就会发现工作当中的缺陷并方便你防范于未然，这对员工薪酬的计算也大有裨益。
常规范:
电线和电话的管理常规范:
颜色视觉管理，文件案上加斜线
常自律：
保持维护（五常）
此处强调的是创造一个具有良好习惯的工作场所。
教导每个人应该做事的方式并让他们付诸实践。
此过程有助人们养成制定和遵守规章制度的习惯。
麦克格里哥于1960年发现人们对待工作的态度有两种。
根据他的X理论，他认为如果某人讨厌自己的工作，他就会尽一切可能来逃避工作
。
相反，根据他的Y理论，他认为如果某人喜欢自己的工作，那么他就会努力工作以获得成功。
人类的工作动机就是如此。
Ouchi于1981年指出许多成功的日本公司和美国公司，他们的雇员实际上把自己就职的公司当成了家庭的一部分。
纪律很重要，不服从纪律的，要进行处罚，这在绝大部份员工也能接受，但最有效的纪律莫过于自律。
自律性高，必须先提高员工素质，即个人品质，才能人人自觉，保持维护既定的条规和程序。
四、五常法的效用
1、营造清洁、整齐、井井有条的工作环境
2、改善人们的思维过程和工作态度
在香港,绝大多数实践过五常法的机构认为有助于改善人们的思维过程。
例如,“东方之珠"以其干净整
齐而闻名于世。
目前,内地与香港运用5S五常法的区别主要表现在:
认识程度不同,推介力度不同，高层和员工的参与程度不同。
香港已经通过把5S五常法作为一种正式的技术而建立了一套能够有效地在各组织内传递5S五常法的机构。
5S五常法已成为一种工作方式。
3、改善企业管理品质
5S五常法还可成为品管圈活动的良好基础,处理的对象是问题的根本之所在,如工作当中的常组织、常整顿、常清洁、常规范和常自律。
正如品质管理戴明博士所指出:
“管理者应该创造一个人人喜欢的工作环境,并以此为自豪。
”Y.Kondo（肯多,1971年戴明奖获得者）标示:
“在日本，最高管理者已经把5S五常法作为他们的第一优先的管理项目。
”
4、改善企业安全和提升效率。
安全:
从很多方面来看，安全取决于工作场所内的常组织和常整顿活动。
这种说法的真正涵义是必须注意细节，避免让一些微不足道的东西造成安全方面的差异，确保安全和健康。
效率:
声明显赫的厨师，技术娴熟的木匠、伟大的画家和作家都会妥善地维护他们的工具。
工欲善其事，必先利其器。
五、如何实施五常法
5S五常法要求组织内从最高管理者到每一个员工都作出自己的承诺。
组织内部也应有一个5S五常法指导者来指导整个组织一步一步地实施5S五常法活动。
第一步:
获得最高管理者的承诺并做好准备
必须首先向组织当中的最高管理者推介五常法构想。
而且,像其它任何品质计划一样,最高管理者只做出口头同意是没有用的，他必须作出全面的承诺。
应该承诺为改善活动和培训活动提供资源。
然后，具体实施者应该做好自身的准备。
在推广五常法的运动时，每次只做一件事的方法是很重要的，第一个步骤可以分为如下几个层次：
1、做出一个决定并付诸实施（如：
弃掉所有不必要的东西、进行依次大扫除、进行五分钟清洁活动）。
2、制作并使用工具。
3、做些要求把“改善”作为先决条件的事。
4、做些需要其它部门帮助的事情（如：
修理有缺陷的电子机器、改变工作场所布置、增加设备）。
前两项活动要求很多人的参与。
应召集所有对该工作有持久影响的人参与这些工作。
相比之下，后两项活动要求更多的创意。
不仅要考虑做些什么，还要考虑什么时候可以完成以及完成这项工作可能所需的费用是多少。
第二步：
拟定5S五常法促进活动
拟定促进运动要做的第一件事就是要编制5S五常法促进活动时间表。
可以分为以下十项主要活动：
1．获得最高管理者的承诺，评估现状和制定实施计划。
2．为5S五常法促进者设立5S工作室，识别关键的5S活动。
3．第一个5S活动日——常组织（如：
弃掉你不需要的东西）。
4．每个人的日常5S活动。
5．第个5S日——常整顿（如：
给每件东西定名并定好它们的位置）。
6．第三个5S日——常清洁（如：
全体大扫除）。
7．第四个5S日——常规范（如：
视觉管理和透明度管理）。
8．第五个5S日——常自律（如：
进行你自己的5S五常法审核活动）。
9．颁奖给实施5S五常法表现最佳的部门或组别或个人。
10．评审以上的促进活动并为下一步的5S五常法运动作出计划。
在5S日开始的前一个星期，应贴上墙报来简介5S日的重点和当天的活动内容，并举出一些简单的例子。
作为一种推动力，各组织通常颁奖给5S日活动中表现最杰出的三个部门（一般分一、二、三等奖）。
评奖小组成员应包括5S指导者和所有的5S促进者。
奖品应由一把手颁发，并在5S日活动结束时执行。
第三步：
做好记录
只有把过去的行动记录，人们才会意识到过去一段时间来所取得的进步和需要改善的所在。
相片、录像
量化
采用适当的方法给你正在做的事情和已取得的进步进行量化很重要。
量化工作除了可以帮助你洞察正在作的事情以外，那些数字符号还具备自己独特的说服力来说服所有的持怀疑态度者。
第四步：
评估
工作表来作为你的评估标准，从而创造出一个有利的全面的品质环境。
巡检和相互评估
第五步：
5S五常法培训
5S五常法活动的目标是把所有的东西维持在一个理想的水平，值得强调的是要让每个人自己做自己的事和确定自己解决问题的方法。
真正的进步不是一蹴而就的。
而是通过细小的改善活动所带来的。
后一个步骤总是建立在前一个步骤的基础上，而且更加困难。
所以，训练人员能够制定并实施他们自己的方案是很必要的。
完全靠自己一个人所取得的进步，和总是依赖别人帮助所取得的进步都不是真正的进步。
说来也怪，每人所能解决的问题越多，他们所能发现的问题也就越多。
在会议上宣布改善活动成绩也是培训的范畴。
这不仅是一种鼓励，而
且在这种会议上所进行的思想和信息交流也常常正是你需要用来维持人们精神焕然一新所需要的东西。
升级会员 