《OTC药品销售经理手册》Word格式.docx
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作为管理人员来说，必要的品德是很多的，以下谈到的十点，是管理人员最起码应该必备的。
1）使命感
管理人员的使命感应该强。
什么是使命感？
给予的任务无论有什么困难，都要有一定要完成的坚强信念。
如果缺少这个“使命感”，作为管理人员来说就是不称职的。
中层管理人员是第一线指挥者，作为指挥者忘掉自己的使命，放弃自己的任务就无法率领下级进行工作。
有坚强使命感的人，无论什么时候都能很好地认识管理人员的作用，担负起自己的使命和任务。
2）信赖性
搞好同事之间的关系，互相信赖是非常必要的。
管理人员不仅与上下级有关系，在横向的联系中，人与人之间出现问题也会是致命的。
要保持人与人之间良好的关系，使大家对管理人员信任。
所谓“信赖性”，不仅是管理人员对他人的信赖，也包含着受到他人的信赖。
要想提高信赖性，首先是信任他人。
如果一直对他人采取信任的态度，那么，不久也会得到他人的信任。
3）诚实
诚实的态度无论是谁都会欢迎的。
这是在上下级之间、在左右的关系中都应该注意的。
管理人员在与他人交往的时候，一定要有诚实的态度。
所说的诚实，并不意味着人仅仅拿出真面目，而重要的是“真心诚意”。
带着诚意和对方接触，这样周围的人就会认为你是诚实的人了。
4）忍耐
管理人员的工作是有许多困难的。
有时刚开始进行一项工作，上级又来了新任务；
也有时出现被下级顶撞的现象，这时管理人员需要的是“忍耐”。
要想越过障阻，也必须有忍耐才行。
总之，管理人员要有比较高的忍耐力。
换句话说，无论怎样痛苦，怎样难受都能够忍耐。
5）热情
对工作热情就是要有坚韧不拔的精神，也就是对任何事情“都不认为是那么简单的”，“无论在什么地方、对什么事情都要抓住，毫不放松”，要有不达目的誓不罢休的精神。
“热情”和“忍耐”相似，但不相同。
忍耐是在困难的条件中忍受，热情是有把工作进行到底的精神准备。
管理人员无论对于什么事情都应该有热情。
6）责任感
对工作负责任是管理人员不可缺少的品德。
管理人员有权力，同时也负有责任。
换句话说，权限和责任是同一体的关系，但是，在管理人员当中，有的人要求权限的劲头很足，可是却忘掉了自己应负的责任。
作为管理人员要充分认识到，在有权力的同时也负有责任，要发挥作用。
7）积极性
对任何工作都应有一个积极的态度，这是十分重要的。
在管理人员中，“积极性”是指对任何工作都主动地、以主人翁的态度去完成的精神。
管理人员不象一般的操作人员那样，一定要按着上极非常具体的指示和命令工作；
并且在工作中也不受监视，正因如此，管理人员更应该自觉地进行工作。
8）进取心（向上的精神）
进取心就是经经常提高自己的精神。
管理人员的工作是随着时代而变化的，以前掌握的知识和技术渐渐地变得陈旧了，应该不断地学习新的知识和技术，使自己不断地得到提高。
这种进取心越强，对现状越不满足，要进行自我启发，努力掌握更高的知识和技术。
9）公平
管理人员对下级公平是一件值得重视的大事。
公平不是对特定的人才公平，如果不公平就不会得到下级的信任，特别是年青人，对这种问题感觉更敏锐。
年青人对“公平”“平等”是很敏感的，如果看到上级有不公平的地方，无论你的能力有多大，也不把你当作领导看待。
因此，管理人员对下级一定要公平。
10）勇气
管理人员对于有危险的工作应亲自动手。
但是，很多管理人员遇到危险的工作时往后退，害怕出问题。
说穿了，就是被自己的地位吓住了。
这样的管理人员是保守的、消极的，如果没有同困难挑战的勇气，就不能承担新的任务，完成困难的工作。
1.2.2评估自己的处境
1.2.3培养自己的管理能力
管理能力的构成是多种多样的。
在管理工作中必不可少的能力是：
构成管理能力的要素如下图：
首先应该清楚管理人员必要的能力是什么，如果这个问题不搞清楚，就不知道提高能力的具体方法，也不明白在日常的管理工作中应该怎样做。
所说的管理能力是一种综合性的说法，内容是很复杂的。
下面所说的十项能力，已被大多数人承认，作为管理人员必须具备的能力。
1）思维决定能力
一般人认为思维决定能力只是最高经营管理人员所必备的能力，其实不然，中层管理人员也同样需要这种能力。
简单地说，思维决定就是在几个方案中拔择最佳方案。
为了提高思维决定能力，要消除固定的概念，尽量多制定一些替代方案，掌握灵活性。
同时还要观察各种各样的事物，吸收更多的知识和技术。
2）规划能力
管理人员要经常为自己部门、科室或个人制定目标，在制定目标的时候需要规划能力。
规划能力是指对事物进行计划，并制定具体实施步骤的能力，也包括调查研究能力、计划能力、组织能力。
总之，规划能力是从调查研究开始，制订可能实行的具体方案的一种综合能力。
3）判断能力
这是对某一事物的是非进行判断的能力。
判断能力不仅是在思维决定的时候需要，在对下级所干的工作进行评价、或进行人事考核的时候都是必要的。
没有判断能力的管理人员往往在工作中失败的时候多，同时也很难掌握下级的情况，但是判断能力往往是由经验积累起来的。
因此重要的是要很好地回忆，在过去的工作中作过怎样的判断，结果如何。
同时，还要有洞察能力，预见能力，这些也都是极为重要的。
4）创造（独创）能力
对工作经常进行改进才会有进步。
在工作中，总是使用同样的工作方法、维持现状，就不能提高劳动生产率；
改进工作需要发挥创造能力。
如果今天与昨天相比，明天与今天相比，工作中没有改进，就是管理人员没有起到作用，没有完成任务。
培养创造能力虽然比较困难，但是，最主要的是应该不满足现状。
对于事物要有“这样等待是不行的”想法，有了这种想法就会慢慢地养成考虑新的工作方法、改进工作的习惯。
5）洞察能力
洞察能力就是有看透事物的能力，也就是有预见某一事物发展变化的能力。
这种洞察能力在思维决定的时候，或者判断事物的时候是非常必要的。
在飞速发展、变化的今天，作为管理人员来说，洞察能力是不可缺少的。
是否具有洞察能力，决定于要本人掌握的知识和情报的情况。
所以，首先要有很宽的知识面和丰富的情报资料。
6）劝说能力
管理人员不只是对下级、其它部门、科室的人、甚至有时对上级，也要进行劝说。
是否有劝说能力，这是在和他人交涉中是否能成功的关键。
如果把这种能力单纯地看作是说话技巧是不对的，仅仅用些美妙的言词会使对方不容易理解。
因此，要提高劝说能力，还必须掌握对人的理解能力。
7）对人的理解能力
对人的理解能力就是掌握每一种人的性格、特点的能力。
管理人员对下级进行管理的时候，掌握下级的性格、特点非常重要。
如果没有这个能力就不能很好地掌握下级的情况，也不对下级进行指导。
在提高对人的理解能力的时候，首先要尊重下级，在接触中细心观察性格、特点不同的人。
换句话说，就是采用符合每个人性格、特点的管理方法，实行个别的管理。
8）解决问题的能力
管理人员直接面对各种各样的问题，根据需要解决的问题进行管理，也可以说，管理就是解决问题。
因此，也可以根据解决问题的能力来判断是否是优秀的管理人员。
在培养解决问题的能力时，首先应该学习发现问题的能力，其次是解决问题的能力。
9）培养下级的能力
对下级的培养是管理人员的重要任务，为了适应迅速发展的形势要求，管理人员必须具备对下级的培养能力。
对下级进行教育的时候，应该了解下级的需要，在些基础上通过实际工作进行教育。
10）调动积极性的能力
调动积极性，是使下级积极、主动地进行工作。
因为光靠命令、指示不能唤起下级的行动的，所以要求管理人员具有调动下级积极性的能力。
为了做好这一工作，有必要从心理学方面很好地研究人的行动，特别是要学习行为科学方面的知识。
2用心规划、用心管理
2.1组织创造销售力
许多制药企业及药品经营单位，在整体市场营销的推进过程中，管理都非常到位，营业收入相对也很高却总是在想，人家企业能够有亿元数亿营业收入，而我们不行呢？
其它不是您不能，很有可能问题就是出在营销组织上，我们不防检讨一下自己，再分析目标对象，惊人地发现，自己才一支队伍，十来个人，七八条枪，而目标对队却在全国行成了数千人的行销队伍，当年三株公司单产品“三株口服液”为什么能够年营业收入做到80个亿，合并报表，扣除各行销子公司的销售费用总部收入还有23.3亿元，这就是组织的力量，他们的组织已经延伸到每一个乡镇，因此组织的力是无限的，它始终蕴藏着力量，一旦市场成熟就会暴发性成长。
当然组织的建设，不是说建就能建的，企业经营中有很多的因素，要根据企业、产品、市场及资金状况，充分考虑逐步建立。
组织模式（结构），从教科本中我们可以看到现行的四种类型，职能结构，分部结构，地区结构和矩陈结构，我们分别进行结构分析，从中选择适合自己企业的结构。
2.1.1职能结构
职能结构是组织结构中较常见的模式之一。
这种结构将企业活动按相同的职能组合在一起，采用这种组织结构的一般是中、小型企业，或者是仅生产一种至几种产品的企业。
这组织形式最适合稳定的工作环境，企业使用的技术常规化，企业各部门相对比较独立，企业通过纵向分极层次实施控制。
在这结构中，员工的主要任务是实现各自职能部门的工作目标。
企业各部门根据本身的资源成本，制定出本职能部门的计划和预算。
下面的图显示的是一个典型的按职能划分的组织图。
2.1.2分部结构
2.1.2.1涵义
这种结构的主要特点是，企业根据其产品、服务、产品组合或计划项目作为划分部门的基础，企业的分部是根据企业的产出来划分的。
因此，一个生产七种截然不同的产品的企业可以为每一种产品设立一个下属分部。
按产品类别的组织结构是分部结构的例子之一。
在产品分部结构中，每个分部在其工作层次（除产品以外）都有自己的专门职能（如财务、营销和人事）。
每个产品分部都以营销为主追求自己的目标，销售经理直接为总部而承担单产品的市场拓展的销售工作，因此职能部门间可达到高度的协调。
产品分部结构大大提高了企业的灵活性，并增强了企业适应竞争环境变化的能力。
在产品分部结构中，由于权力下放，决策也是分权化的。
现在许多药厂往往还采用职能结构，然后，产品的多样化及市场的竞争越来越激烈，一些制药公司转向产品分部结构。
2.1.2.2优点
●它适合在变化迅速和不稳定环境中经营的企业。
●它确保企业的各个分部专注于某一个业务领域，这样它们的绩效可以作为独立的企业单位来评估。
●使分部职能更具协调化。
●由于产品单位独立作业，企业能够较容易放弃效益差的分部或增加新产品。
●作业决策分权化，从而使高层管理者有更多时间处理战略问题。
●它使基层管理人员（如分部经理）进一步增强综合管理能力。
2.1.2.3缺点
●它可能导致不同产品线之间的协调和信息沟通不畅。
●分部之间可能会因资源问题发生冲突。
●产品分部间的内部交易可能会发生问题。
●产品分部结构可能会增加企业成本，因为它消除了职能结构所享有的规模经济（例如分部间管理职能重叠）。
2.1.3地区结构
地区结构根据地区分布来划分企业活动，主要以营销职能形成地区结构模式，许多企业都以办事处的形式派往到各分部，分部的划分可以大区（如华东、华北等）来划分，也可以省级来划分，目的是贴近市场便于产品、推广及管理。
产品分部结构中的许多优点和缺点也是地区结构的优缺点。
但是，后者还有下列特点：
地区结构给各地消费者和客户提供了更好的服务，因为公司可以利用顾客需要、劳动力市场、运输路线等区域知识，同时能够满足地区分布广泛的市场的需要。
其主要缺点是，地区分部之间可能会因为稀缺资源如何优先分配问题发生冲突。
也会出现区域间的大规模冲货。
2.1.4矩阵结构
这是一个较近发展起来的组织结构是矩阵结构，这一结构揉合了上述几种结构的形式，尤以职能和产品结构相结合的情况较常见。
如果一个国外大公司（如杜邦公司）采用这种模式收效很好，企业的活动是多中心的，需要同时强调产品和职能，那么该企业就需要采用矩阵结构。
下图所示矩阵结构
矩阵结构的独特之处是，一些雇员要向两个上级汇报，看上去与传统的管理原则相悖。
例如，雇员X属于财务部，他既要向B项目经理汇报，最终又要向财务经理汇报。
雇员Y要向A项目经理汇报，还要向营销经理汇报。
这种情况可能会形成冲突压力，需待解决，而矩阵结构中的人往往花费很多时间来开会。
但在国内最好不要轻举采用该结构，原因是国人的文化背景特点，以及职业化程度的不规模，往往会导致失败。
（已有亲身经历失败的案例）。
选择适用的结构时应考虑的因素
根据科尔（Cole）（1986年）的观点，在设计适当的结构之前，管理者应弄清一些基本问题，如：
●什么是分工的最佳基础？
根据职能、产品还是地区？
●专业化分工的程度有多高？
●各项任务与其他任务之间的关系应如何决定？
●决策应该集权化还是分权化？
●应容许个人有多大自主权？
●各项程序的标准化程度应有多高？
●不同专业分工之间实现协调和结合的最佳方式是什么？
对上述问题每个企业都会有各自的答案，这些答案为企业设计组织结构指明了机会与限制因素。
2.2工具组合创造销售力
2.3计划是销售力的核动力
2.4执行是销售力的动力源
2.4.1营销执行力
菲利普·
科特勒提出营销的执行是营销计划转化为行动和任务的部署过程，并保证这种任务的完成，以实现营销计划所制订的目标。
而保证完成和实现目标的基础应是销售经理推动这个营销活动过程的执行力度。
那么销售经理如何做到强有力的执行呢？
1、首先理清层级的组织管理的关系，作为管理你所要抓人的是那一个层面，必须搞清楚，这个问题往往会出现偏差，该管的不管，不该管的去管了，这样将自己的管理体系打乱了，执行力当然也削弱了。
2、明确这个计划什么在执行？
例如在药品销售推广中，按计划本月重点工作是通过店员交流，达成销量的提升，那么就应明确说明这件工作的责任人是谁。
3、明确这个计划什么地方执行？
在营销过程，各级干部及员工，他们都会有很丰富的想象力，往往会将上面的意思通过自己的主观意志来实现，这说明二个问题，一是在以往执行计划时出现现任问题没有纠正，形成了工作习惯，二是领导执行指令不明确，不坚决。
4、明确在什么时候去执行？
在市场推进计划中，强有力的推进，一定是分阶段按月实施通常推进的时间表应是很明确的，例如本月各办事处与当地社区举办四次小型患者座谈会和一次大型健康讲座，并提出在下个月，重占终端工作：
a.是各办事处选择重点药店进行终端定位宣传；
b.将属下药店做巡访服务，这样在什么时候做什么指令非常清楚，一个月做一件事，一个阶段做几件事，市场及销售自然会搞上来，而有些销售经理，每个月每天特别是月底都在惦记着本月的销售任务完不完得成，而疏忽了对属下的执行管理。
5、明确计划怎么做？
这个问题很重要，许多药品经理没有重视这一问题，千万不要认为事情很简单，一个电话就能解决，其实错了，在营销执行的过程中，一定要程序化、规范化，哪怕是贴一张招贴，也必须建立一种规则，底线高度1.5米，什么环境下贴一张，什么环境下贴二、三、四张连贴应贴成方在等，凡要下属去做的事情，首先必须建立工作手册，属下员工通过学习，方可上岗操作执行。
一个计划的实施其过程的长短，关键在于执行的力度。
执行力度强，那么过程就短，反之过程就长。
在营销过程中，销售经理往往会觉得执行力度不够，埋怨下属无能。
其实这种想法是不对的，解决这一问题应考虑到：
①方案的可权行性；
②方案的操作程序；
③方案的注意点位；
④方案的控制性；
如果这些问题你都考虑到了，执行起来就容易得多，往往在执行方程中，执行力度不够的首要问题是来自于领导者（即自己）为什么呢，因为将方案设计得太理想化，太复杂，脱离了营销的现实，常见的销售经理都要求企划部门做一个完整方案，所谓完整方案，就是即有电视、报媒、广播、POP、展架、最好做得越多销售就会越好似的，其实这是无法执行的，不仅如此还会浪费很多的费用。
因此，在市场推进工作中，作为销售经理如何提高和加强计划的执行力度，就是下达任务时应该做到简单再简单，越是简单的工作执行力度越强。
2.5控制是销售力的集中点
在企业营销管理中，作为销售经理想取得良好的营运业绩，控制是至关重要的，它涉及到整体市场营销推进中，起到监控作用，从而使企业销售绩效的目标保持在计划范围之内。
英国内部审计师协会（TheInstituteofInternalAuditors）（1983年）将控制定义为管理者为提高实现规定目标和目的可能性而采取的行动。
控制能起到下列作用：
●预防。
确保不发生不好的事件。
●查察。
检测和纠正已发生的不好的事件。
●指导。
引导或鼓励好事的发生。
既然我们理解了控制的含义将控制形成一个系统那么我们在实际的工作中运用控制这一工具，即会起到很大的作用的。
我们集中讨论四种不同种类的控制：
战略控制、作业控制、财务控制。
2.5.1战略控制
战略控制涉及的是一个企业的战略如何有效地实现目标。
战略控制通常针对企业结构、领导方式、技术、人力资源、以及信息和作用控制系统。
集权控制：
●公司在世界各地的单位都要经常向总部汇报其绩效。
●总部的管理人员经常到国外子公司或分公司视察。
●对重要的战略决策有着明显的控制。
分权控制：
●海外单位汇报的次数相对少些，并且不很详细。
●通常要求分公司每季度上交一份概括性的绩效报告，每年上交一份完整的报告。
●总部的视察活动较少，而且较少涉及监控的评估绩效。
2.5.2作业控制
这类控制涉及的是企业用来把资源转化为产品或服务的过程。
作业控制可以有三种形式：
1、初步控制。
这种控制针对的是企业从环境中获得的资源。
它试图在这些资源进入企业之前对其质量和数量进行监控。
2、现场控制。
这种控制的目的是确保在转化过程中达到产品或服务的质量和数量要求。
这种作业控制十分依馈过程。
3、事后控制。
这种控制针对的是企业的产出。
转化过程完成之后，它能为管理者提供制定未来计划的信息。
2.5.3财务控制
这类控制指的是企业对流入企业、由企业持有和流出企业的财务资源进行控制。
可用于财务控制的手段有若干个，它们包括预算、营销财务审计和财务报表。
下面我们讨论这些手段：
1、预算。
工作小组、部门、分部和整个企业一般都要编制预算。
时间跨度通常是一年，但也可使用更短时间。
预算通常用财务术语表示，但也可用产量、时间等表示。
2、营销财务审计。
审计是对企业会计和财务程序的独立评估。
审计可以是外部的或是内部的。
外部审计是由不是本企业雇员的专家进行财务评估。
内部审计财由企业雇员来做。
内部审计的目的与外部审计一样，也是为了验证财务和会计程序的精确性。
内部审计还要检查这些程序是否高效和合适。
3、财务报表。
一份财务报告是一个企业的财务状况某一方面的概要情况，报表包含的信息可用于计算重要的财务比率。
2.5.4控制过程的步骤
在控制系统的实施过程中，采取控制过程的步骤是必要的，这一步骤可根据您自己的设想、分片、分阶段分事项，不管怎样只要您自己觉得实施是个计划控制系统跟进是必须时你就可采取如下步骤这样会使你计划顺利实施。
2.5.4.1建立标准
控制程序的第一步是建立标准。
一个控制标准将会用作与绩效比较的指标，如每周制造三辆定做的汽车。
标准必须合量，并且与企业目标一致。
识别绩效指标有赖于建立标准，这些指标为企业活动是否有效地控制提供信息。
2.5.4.2衡量绩效
控制过程的第二步是衡量绩效，例如：
一个雇员工作的精确性如何、部件失灵率等等。
绩效的衡量对多数企业来说是一个不断进行的活动，它必须是有意义的，这意味着应衡量那些值得衡量的事项，但在实务上，很难做到。
2.5.4.3把绩效与标准相比较
控制过程的第三步是把绩效与既定标准相比较。
何时进行这种比较取决于多种因素，包括被控活动的重要性和复杂性。
对较长期和较高层次的标准，年度比较也许是合适的。
在其他情况下，必须进行更频密的比较。
2.5.4.4考虑采取纠正行动
控制过程的最后一步是决定是否有必要采取纠正行动。
这决策需要管理人员具备分析和诊断的技能。
当绩效与标准进行比较之后，可以采取若干种行动。
●可以决定不做任何事情或维持现状。
这里绩效与标准实质上相一致。
●如果标准一开始就定得太高或太低，就必须更改既定的标准。
另外，标准一开始可能完全合适，但需要随着形势的变化而调整。
●如果偏差很大，就必须采取纠正行动。
这里可包括若干种选择。
2.5.4.5内部控制系统的特征
要控制系统有效，必须使公司各层人员理解和接受该系统，特别是属下的销售推广人员，认同控制系统对实现营销目标作出贡献。
不要让人们视内部控制系统成为增加限制或官司僚压制的系统。
因此我们在建立内部控制系统必须充分考虑到系统的可执行性
1、简单易懂。
有效的控制系统应当由简单易懂的程序组成，任何负有控制责任的人员都能够管理这些程序。
企业人员
升级会员 