511湖南建工企业战略管理Word下载.docx

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三是营销的定单性。

建筑企业的营销活动主要是拿回生产定单（施工合同），是先有单后生产，按单生产；

四是生产的开放性。

建筑企业的生产场地是非固定的，每个产品是独立、开放地面对客户和社会，不同于其他生产企业工厂化的封闭生产；

五是技术的通用性。

建筑施工技术在行业内通用性非常高，垄断性的专利技术并不多，来自技术方面的竞争远没有来自市场方面的竞争激烈。

以上这些特点，导致了建筑企业，尤其是大型建筑企业，必须立足行业特点和自身特点开展战略管理，才能切实回答“where？

”这两个问题，实现企业发展的目标。

在这方面，湖南省建筑工程集团总公司进行了有益的尝试，并取得了令人瞩目的成绩。

　　湖南省建筑工程集团总公司是由政府事业单位转体形成的大型国有建筑施工企业，是一家下辖多个建筑施工、设计、科研开发、工程咨询、学校等企事业单位的综合性企业集团，全面具备建筑领域内的各项生产施工能力。

上个世纪九十年代末，由于企业的发展战略模糊，目标不明确，导致企业发展陷入困境，企业规模、效益低下。

2000年以来，以陈国平为首的新领导班子，着眼未来，着手现实，制定了企业科学的发展战略，实行科学的战略管理，实现了企业的战略大转折，取得了前所未有的业绩。

2000年至2004年全集团共完成建工产值265亿元，2004年与1999年相比增长幅度达520%，5年全集团的税费突破30亿元。

集团在湖南省百强企业排序中，由2003年的第七位上升到2004年的第四位，雄居非垄断行业的榜首，并在2004年中国企业500强中名列第200位。

集团连续6年获得14项中国建筑工程质量最高奖“鲁班奖”。

湖南建工的超常发展，得益于它在企业战略方面的有效管理。

一、超越战略的价值取向。

　　企业的价值取向是超越企业战略的。

价值取向决定了企业存在的意义，决定了企业员工的精神追求。

战略解决的是企业发展目标、怎样发展的问题，而价值取向解决的是为什么要发展的问题。

显然，没有后者作为基石，前者的解决就将面临精神和动力的缺失。

因此，一种健康负责的企业价值取向，是建立更高层次的企业战略的基础。

湖南建工浓缩50多年来企业和员工的精神诉求，形成了“一流、超越、精作、奉献”的企业价值取向。

　　“一流”是价值追求。

不做则已，做必一流。

对产品，对过程，对服务，追求完美，追求领先；

　　“超越”是自我否定。

没有最好，只有更好。

今天的业绩，就是明天的历史，今天的顶峰，就是明天的起点；

　　“精作”是执行文化。

对细节严谨，对执行重视，对每个过程环节精益求精，执行力成为企业文化的有机部分；

　　“奉献”是精神境界。

企业存在的终极意义就是奉献，为环境、为社会、为员工，奉献是湖南建工永恒的追求。

　　“一流、超越、精作、奉献”的企业价值取向，决定了湖南建工企业战略的基调。

二、科学定位的战略思维。

　　要解决企业战略“where？

”这两个问题，必须将自己的战略思维进行科学的定位。

从目前的市场来看，企业战略思维的出发点不外乎是资源、竞争和顾客，也就形成了三种不同的战略思维，即：

以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。

　　以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力。

　以竞争为本的战略思维认为企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。

因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

　　以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。

　　这三种战略思维，在不同的行业、不同的企业，有不同的适应性。

湖南建工的决策层，对企业的战略思维定位于主要以竞争为本，同时将三种思维综合运用来制定发展战略。

这种定位，是建立在对建筑行业和企业自身的实际情况进行充分研究的基础上的。

一方面，建筑行业的资源流动性大，技术的通用性强，形成企业的核心资源优势相对困难；

另一方面，建筑行业的社会责任巨大，在满足客户需求的同时，还对环境、能源、国民经济、社会发展承担社会责任和义务，单纯满足客户需求，不利于企业价值取向的实现。

而以竞争为本，可以在竞争中充分运用资源，多渠道地满足客户和社会的需求，这种战略思维就与湖南建工的价值取向相吻合。

三、长远前瞻的战略规划。

　　战略规划是以战略思维为基础，将企业战略进行具体化的体现。

它具体解决企业战略“where？

”这两个问题。

湖南建工5年来取得的辉煌成就，与它长远前瞻的战略规划是有因果关系的。

5年中，湖南建工因地制宜、因势利导制定了一系列的战略规划，并加以全面实施：

（一）目标战略。

企业的发展目标是企业战略管理的核心问题之一。

制定切合实际的企业发展目标，是企业成功的开始。

湖南建工在上个世纪九十年代的停滞不前，症结的问题也是目标不明确，还停留在事业单位和企业之间的徘徊状态。

集团新的领导班子到位后，首先解决的就是企业的目标战略问题，提出了打造“百年老店”的战略目标，即使湖南建工实现最大时间限度的可持续发展。

2000年，集团实施第一个三年计划，提出了“母子同步发展”的目标，即，集团的总公司与子公司放开手脚大发展；

2003年，集团提出了第二个三年计划，目标是“母子同步腾飞”；

今年又酝酿了第三个三年计划，目标是“打造中国建筑航母”。

这些目标都基本实现或正在实现。

战略目标的明确，使集团的发展有了清晰的脉络，整体战略的推进就是有的放矢。

（二）产品战略。

　　前面说过，生产什么样的产品，建筑企业并没有自主权，那么如何制定自己的产品战略呢？

湖南建工的方针是：

我不能估计客户需要什么产品，但我具备尽可能多的产品生产能力和资格，从而赢得竞争。

这种产品生产能力和资格体现在建筑企业，就是企业资质。

湖南建工5年的飞速发展，资质的全面覆盖是十分重要的原因。

目前，湖南建工拥有一项房屋建筑总承包特级资质，6个类别16项总承包一级资质，23个类别47项专业承包一级资质和建筑设计甲级、装饰装修专项设计甲级资质等，资质覆盖面占建设部颁发企业资质的78%，同时仍在不断的申报和升级。

集团的产品生产能力包括：

勘察设计、建筑科学研究、招标代理、人才培训、建筑安装、路桥施工、装饰装潢、设备制造、物流管理、工程监理、水利水电、商品混凝土生产和对外工程承包、国际招投标代理、国际设计咨询，国际劳务输出经营权及进出口贸易权。

（三）营销战略。

　　建筑企业的营销是定单式的，谁能拿到定单（工程施工合同），谁就占据了市场。

因此，在定单上的争夺，是建筑行业最白热化的竞争环节。

每个建筑企业，都在挖空心思获得定单。

湖南建工针对这种残酷的竞争，定出的营销战略是“全员入市、全员经营、全员负责”，即集团全体员工，不论在哪个岗位，不论从事什么工作，都必须全部走向市场，承接工程业务，获得定单并对定单生产的全过程负责，形成“人人有指标，个个能创效”的格局。

这种营销战略的实施，是湖南建工5年飞速发展的主要原因。

目前“全员入市”的思想已深入到员工的灵魂深处，全员抓营销的战略，给湖南建工带来的不仅仅是效益，更重要的是形成了一种文化氛围。

（四）区域战略。

　　建筑产品的分布是全球性的，但区域差别非常大，发达地区和落后地区，城市和农村，沿海和内陆等，产品的价格、形态、功能、工艺、市场环境等都有很大的差异。

建筑企业必须制定自己的区域发展战略，才能拓展市场版图，在获得经济效益的同时，实现品牌推进。

湖南建工的区域战略是“全面覆盖、重点突破、见风使舵，稳打稳扎”。

“全面覆盖”是指集团对国内市场进行全面进军，将全国版图划分为十大区域，设立十大区域公司，首先实现机构的全面覆盖，然后实现业务的全面覆盖，最后实现品牌的全面覆盖；

“重点突破”是指对重点地区重点发展，以点带面，推动各区域的拓展。

集团5年来先后在国内重点开拓了北京、上海、深圳、重庆、西宁等地的市场，通过北京带动华北、东北市场，通过上海带动华东市场，通过深圳带动华南市场，通过重庆带动西南市场，通过西宁带动西北的市场。

国际市场重点开拓非洲、西亚、东南亚等地区，逐步将触角延伸到发达地区。

目前集团的市场版图已经扩大到全国28个省、市、自治区和36个国家和地区。

“见风使舵”是指根据国家投资导向的变化，不断调整区域重点。

如国家提出西部大开发、振兴东北老工业基地的方针，集团马上采取措施，转移区域重点，加强西北、东北的营销力量，加大市场拓展力度，取得了显著的成效；

“稳打稳扎”就是进入一个市场，就站稳一个市场，除非是战略转移，否则决不能被动退出，这就只能依靠品牌、信誉和质量。

如集团的南方总局，白手起家，稳打稳扎，用几年的时间，先后成立了深圳、珠海、惠州、广州、江西分公司，每年为集团创效数千万元。

（五）人才战略。

　　人才的重要性在此毋庸探讨。

每个企业都有它的人才战略，否则不可能实现可持续性的发展。

在人才竞争十分激烈的环境下，如何制定并实现企业的人才战略，是湖南建工面临的考验。

集团的决策层分析掌握了建筑市场的人才状况：

一是人才总量多。

由于近年来建筑施工是热门行业，投身其中的青年才俊很多，每年毕业大量的建筑专业大学生，给建筑人才市场带来了丰富的资源；

二是人才流动性大。

建筑行业开放式的生产方式，使专业技术人员在行业内流动性非常大，终身雇佣的员工越来越少；

三是人才流动方向性不强，建筑专业技术人员在各类型的建筑企业中流动比较均衡，分布也比较均衡。

基于对这种现状的认识，集团提出了“不求所有，但求所用”的人才战略。

即以“以人为本”的宗旨，模糊“正式员工”的概念，创造最好的条件，吸纳社会各界的有识之士加盟湖南建工。

只要你为集团做出了贡献，不论你是不是集团的正式员工，都给予重奖和重用。

这一战略的实施，使湖南建工成为了建筑人才的盆地，汇聚了一大批的精英。

目前，集团的基层生产单位—项目经理部，有90%以上的专业技术和管理人员是聘用人员，本部机关也有50%以上人员是聘用人员。

集团还吸引了包括其他企业的老总、私营老板、专家学者、技术权威等的加盟，在根本上保证了集团超常规发展的人力资源需求。

　　当然，企业的战略规划不仅仅是指以上这些方面，还包括文化战略、信息战略、生产战略等等，但目标、产品、营销、区域、人才战略的实施，相对建筑企业更具重要性，故仅就这几个方面在此进行探讨阐述。

四、绩效为本的战略执行。

企业战略只有在良好的执行力和执行文化的保障下，才能得以有效实施。

一个好的企业战略如果在实施中走样了，根本原因是企业缺乏良好的执行力和执行文化。

具有关资料显示，美国企业的发展战略，只有10%的得到了执行，就中国企业而言，这个比例可能更低。

由此可见，战略执行对企业的发展起到生死攸关的作用。

湖南建工的决策层深刻认识到执行力和执行文化的重要性，在实施战略管理的过程中，将执行放在了重要的地位上。

　　如何形成好的执行力，集团的决策者首先研究的是以什么为核心进行执行，研究的结果是以绩效为本。

围绕绩效这个核心，集团实施了一系列的执行措施，并在此基础上形成了企业的执行力文化。

（一）形成执行文化氛围。

湖南建工提倡一种执行的责任感，并以此形成执行文化氛围。

集团提出了“全员负责”的理念，倡导全体员工“我为集团作贡献，不给集团添麻烦”，在员工中形成“以绩效论英雄”的氛围。

集团的员工在这种氛围的熏陶下，都有做好自己的工作，为企业作贡献的内在动力，形成了人人“讲效益、抓效益、增效益”的良好局面。

这种氛围的出现，是企业价值取向、管理机制、决策引导、员工自觉相结合的必然结果。

正是这种氛围的形成，才推动了集团各项战略的顺利实施。

（二）建立绩效管理体制。

管理在本质上说就是企业战略的执行。

建立以绩效为中心的管理体制，是湖南建工执行力的重要表现方面。

集团的管理体制就是围绕绩效架构的。

一是组织机构的设置，经过不断的调整，充分立足于绩效分布点。

目前，集团本部下设“十大集团”，每个集团管理若干个专业公司、区域总局、部室工程局。

十大集团是绩效的汇总点，向下依次形成绩效的金字塔分布，使每一个机构都有绩效指标。

每个管理部室都肩负创效的责任，纳入到各集团的绩效分布范围，机构没有绩效的空白点；

二是项目管理，建立一整套从任务承接、合同管理、质量安全控制、贯标管理、资金管理到现场文明管理等各个环节的监控体系，牢牢控制最基层的效益源泉；

三是成本管理，将成本与绩效紧密挂钩，对企业发生的任何成本，都建立了严格的审批、审计制度，并有可追溯性，杜绝效益的流失。

这种绩效管理体制，使集团战略的执行过程具有了很强的操作性，对衡量执行的成效有了具体的标准，从而使执行变得更有针对性。

（三）细化绩效考核系统。

考核是对执行的检验。

湖南建工建立了一系列细化的绩效考核办法，形成了环闭的绩效考核系统。

它的原则是人不分男女老幼，地不分东南西北，皆有创效增收之责。

它的具体子系统包括目标结果量化制、领导绩效负责制、组织星级考核制、员工星级评定制、绩效奖罚对等制、行政责任追究制等，它覆盖了企业生产、经营、管理的各个环节，使执行的结果细化和量化，促使企业不断调整战略执行的重点，促进企业战略平稳实施。

　　通过企业战略管理的全面深入，湖南建工5年取得了令人瞩目的业绩。

总结这个过程，我们得出三大体会：

（一）企业战略管理必须注重理念创新。

市场经济是日新月异的经济体系，要跟上经济体系的不断更新变化，企业必须在理念上不断创新，才能使自身的发展战略适应激烈的竞争环境。

湖南建工战略管理的全面实现，就是基于这种理念的创新。

从前面的阐述中可以看到，“全员入市、全员经营、全员负责”的新理念，带来了湖南建工营销战略的先人一步，实现了经营规模的迅速扩张；

“全面覆盖、重点突破、见风使舵，稳打稳扎”的新理念促使了湖南建工的区域拓展全面丰收；

“不求所有，但求所用”的新理念，使湖南建工精英云集，形成人才的盆地，促使企业占据市场竞争的制高点。

等等这些新的理念，是湖南建工企业战略制定的思想基础，是战略的先导。

没有理念的创新，企业战略管理就没有前瞻性，就不能正确指引企业的走向，并最终失去企业的竞争优势。

（二）企业战略管理必须注重体制创新。

体制创新为企业战略的实现提供制度的保障，有了正确的发展战略，而没有合适的体制来保证战略的实施，战略只能停留在思想层面，而不会成为企业发展的真正内在推动力。

湖南建工战略管理的成功经验之一，就是有一套适应企业发展战略的企业体制。

湖南建工的体制，经历了“行政管理型—管理经营型—经营管理型”的转变，逐步形成了“国有企业性质、现代企业制度、外资企业管理”的新体制，目前正在进行“主业转型、专业转体、辅业转制”的“三转”工作，并进一步完善绩效为核心的执行机制，目的就是不断实现企业体制的创新，更好地保证企业战略的顺利实施。

（三）企业战略管理必须注重管理创新

管理是战略的执行手段。

管理创新能不断升华管理思想，提高管理水平，从而使战略的实施达到事半功倍的效果。

湖南建工的管理创新，体现在绩效管理和考核制度的创新、项目管理过程控制的创新、管理环节贯标体系的创新等等方面，这些管理方面的创新，促进了湖南建工管理水平质的飞跃，其战略管理的目标之所以能实现，管理创新所起的作用是不可替代的。

　　总之，大型建筑企业的战略管理是一门值得深入研究的重要课题。

在当前我国国民经济迅速发展的时期，建筑产业正以前无古人的惊人速度迅猛发展，身处其中的大型建筑企业，如果再不在战略的高度思考企业的走向，而仅仅停留在穷于应付眼前竞争的现实层面，那么它将不会走得更远。

湖南建工提出的打造“百年老店”的战略追求，5年来战略管理的实践，无疑能给类似的企业以相当的启迪。

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