再造订货配送流程枣缩短订货配送周期策略之二.docx
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再造订货配送流程枣缩短订货配送周期策略之二
六、再造订货配送流程
-------缩短订货配送周期策略之二
不合理的订货配送流程将延长订货配送周期，这是显然的事实。
本节研究目的也正是把企业流程再造原理和时间竞争原则有机结合，归纳出改善订货配送流程的基本原则和一般步骤。
企业流程再造
詹姆斯.钱皮及迈克.哈默在其《再造公司》、《再造管理》等着作中对流程再造做了精辟的论述：
企业流程再造，就是根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧化的改善。
之后，我国许多教授对流程构成的基本要素进行系统的归纳，下面以复旦大学芮明杰教授《再造流程》一文为主概括企业流程再造基本原则。
构成流程的基本要素有四项：
组成流程的基本活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者，企业流程再造也正是对这四项基本要素改善。
1.活动。
活动就是一种变换，就是接受某一类型的输入，在某种规则控制下，利用某种资源，经过变换转化为输出。
用模型表示，则活动如图6-1）所示
活动本身改善包括活动删除、简化、整合等。
活动删除指删除那些不增值的活动。
流程中所有非增值步骤都应该清除掉，用迈克尔.哈默的话来说，就是要彻底清除（Obliterate）它们。
日本丰田公司总结出7中常见的不增值活动（浪费）：
（1）过量生产（wastefromoverproduction）；
（2）等待时间（wasteofwaitingtime）；（3）运输（transportationwaste）；（4）库存（inventorywaste）；（5）加工处理（processingwaste）；（6）移动（wasteofmotion）；（7）次品（wastefromproductdefects）。
这些不增值活动都应该彻底铲除。
活动简化指对复杂的活动进行分解或改得更简易。
比如，简化表格（forms）、程序（procedures）、技术（technology）、流程（process）等。
活动整合就是指把分散在不同部门的由不同的人员完成的几项活动压缩成一项任务，由一个人完成。
前面提出的IBM信贷公司信贷流程再造就是活动整合的经典案例。
活动整合在逻辑上可延伸到合并专家组成团队、整合顾客、整合供应商等。
2.活动间逻辑关系。
在一项工程（或任务、计划）中，工作之间都存在着先后顺序关系，这种关系称为逻辑关系。
活动间的逻辑关系从是否容易变动角度可分为：
工艺关系（生产性工作之间由工艺技术决定的、非生产性工作由程序决定的先后顺序，是一种不易变动的逻辑关系）和组织关系（工作之间由于组织安排需要或资源调配需要而规定的先后顺序关系，是一种较易变动的逻辑关系）。
活动间的逻辑关系从其构成结构角度可分为：
串行关系、并行关系和反馈关系。
串行关系：
如果活动A、B是先后发生，即前一个活动的输出是后一个活动的输入，最后一个活动（R）的输出则为流程的输出，则称活动A、B的逻辑关系为串行关系。
如图6-2）所示。
并行关系：
如果活动A、B是各自独立地进行，共同对输出的结果产生直接的影响，并且这两项活动不构成输入输出的关系，则称活动A、B的逻辑关系为并行关系。
如图6-3）所示。
反馈关系：
不论如图6-2）所示的串行关系，还是如图6-3）所示的并行关系，它只是一种单向关系，即从A到B再到R，或从A、B到R，后面（或并行）的活动对前面（或并行）的活动没有影响。
反馈关系表示后面（或并行）的活动是前面（或并行）活动的输入。
如图6-4）所示。
成千上万的企业活动就是通过这三种关系构成丰富多彩的企业流程来完成企业的各项工作，订货配送流程也是由这三种关系构成的，来满足顾客订货要求。
活动间的逻辑关系改善，最常见的是把串行关系改为并行关系。
例如，传统的开发设计程序，首先由市场部门进行研究，然后交由设计部门设计，再由管理部门、财务部门评价，最后交给制造部门加工制造，如果在哪个环节发现问题，设计部门得从新修改设计，然后再按照顺序行动，如此循环，大大地拉长了设计开发时间（见图6-5）。
采用并行方式就是组建任务小组，小组成员分别来自市场部、财务部、生产部、研发部等部门，这样发现问题能够得到及时地处理，大大地缩短了开发时间（见图6-6）。
柯达公司对新产品开发采用并行处理，结果把35mm焦距相机开发时间一下子缩短了50%，从原来的38周降低到19周。
3M公司采用并行处理，产品开发时间从两年缩短到两个月。
类似的例子还能举出很多。
3.活动的实现方式。
就是指完成活动的技术或工艺。
例如，订货信息传输，可以通过邮寄传输，也可以通过传真传输，还可以通过网络传输。
这三种传输方式都能完成订单传输这项活动，但由于完成活动方式的不同，其所需时间和费用也不同。
活动实现方式改善就是利用信息技术、计算机辅助技术、网络技术等让脏活、难活、险活自动化，让乏味的工作自动化，自动实施数据采集、数据传送及数据分析等。
4.活动的承担者。
就是指完成活动的工作人员或工作小组。
活动承担者改善，主要指改善活动承担者的组织方式，如由职能型组织结构变为流程型组织结构。
柯达电子（上海）有限公司流程再造实例体现了这一点。
该公司主要负责柯达相机的生产，主要产品有APS相机、CBIO相机和一次性相机等。
其再造前采用以职能为取向的组织结构模式，如图6-7）所示。
问题是执行经理下面的各部门经理只负责本部门的事务，他们对其他部门的工作、顾客要求漠不关心，并且矛盾不断，严重地束缚了生产效率提高。
1993年，该公司实行流程再造工程，把以职能部门为主体的组织结构改变为以流程为中心的组织结构（见图6-8）。
改进后，顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫，工作效率得到很大改观。
企业时间竞争
21世纪的竞争将不再是资本大的企业吞并资本小的企业，而是反应快的企业将战胜反应慢的企业。
时间，作为一种战略武器，是与资本、生产率、质量、甚至创新同等重要。
对于企业时间竞争的定义，最初散见于波士顿咨询公司的一些论文和着作中。
其后，BlackJD，RHandfield，DLambert，PStonich，RichardHise，PILIPLCARTER等对时间竞争进行过深入的研究。
概括起来讲，企业时间竞争就是：
企业通过缩短产品开发、产品发布、产品加工制造、产品销售配送、产品服务支持等时间长度（均值）及减少它们的波动幅度（方差）来竞争
企业时间竞争战术原则、方法
不论是加速产品创新还是加速产品配送，成功实施时间竞争战略都需要战术支持。
许多企业对时间的重要性认识得比较清楚，知道时间就是金钱，时间就是胜利，但对于如何节省时间，缩短时间，减小时间波动却没有较好的方略。
下面参照PILIPLCARTER教授《IDENTIFYTHEBASICPROCESSSTRATEGIESFORTIME-BASEDCOMPETITION》一文概括时间竞争的基本战术原则。
如果把企业看成一个系统的话，可根据系统的变化从七方面着手改善：
系统简化
系统整合
标准化
并行化
偏差控制
自动化
额外资源
系统简化
时间是活动的结果，这些活动包括由单个人或众多人完成的单一活动和为完成某一任务而构成的一系列活动，对活动的改善和活动构成方式的改善将缩短时间。
系统简化，就是区分哪些是不增值活动、哪些是低附加值活动、哪些是高附加值活动，清楚“应该怎样”和“实际怎样”的区别，然后利用一些优化工具（如流程图分析、企业流程再造等）对流程再思考、对一些活动合并或删除，达到缩短时间的目的。
系统整合
当完成任务的各项活动串行进行，且不同活动承担者之间存在着难于协调的“隔离墙”时，将会造成任务完成时间很长。
系统整合就是要打破这些“隔离墙”，组建任务小组，共享信息、资源等。
标准化
标准化包括产品标准化和流程标准化。
大家知道：
产品标准化有利于缩短产品创新产品制造时间；同样，流程标准化也有利于减少产品创新、产品制造、销售配送的时间。
流程标准化将减少学习新流程的时间，有利于减少活动过渡的决策耽误等，因此将减少流程总时间。
并行化
完成某项任务的时间长短由其关键路线长短所决定。
并行化就是把关键路线上的一些活动移到非关键路线上去完成，这样将减少关键路线的长度，从而缩短流程总时间。
偏差控制
流程的总时间由关键路线各项活动时间加总而成，而每项活动的完成时间总存在一定的偏差，控制每项活动的偏差将减少流程的时间波动幅度。
自动化
自动化就是指采用先进的技术（如WEB技术、EDI技术、自动仓库技术、CAD技术等）完成任务。
很显然，这将缩短流程的总时间。
额外资源
流程关键路线长短决定了流程的总时间，因此在关键路线的瓶颈位置多放置一些资源（如人力资源等）将有利于缩短流程总时间。
PILIPLCARTER教授等通过对十个成功进行时间竞争的企业调查，不仅总结了时间竞争战术原则，还总结了相应的战术工具、方法等（见表4）。
表中符号“×”表示横排某种优化可选用竖列对应的工具方法。
表格4:
时间竞争战术工具、方法
战术决策
系统简化
系统整合
标准化
并行处理
偏差控制
自动化
额外资源处理
柔性制造技术（FMS）
√
√
先进制造技术（如机器人技术等）
√
使用额外资源
√
局域网（LAN）/广域网（WAN）
√
√
扁平的组织结构
√
√
团队建设
√
系统优化
√
√
专家系统
√
√
并行处理
√
√
产品标准化
√
√
√
项目技术
√
√
TQM
√
√
√
JIT
√
√
GT（grouptechnology）
√
√
自动识别技术（ID）
√
电子数据交换（EDI）
√
√
流程分析
√
√
CAD/CAE/CAM/CAPP
√
√
SMED（singleminuteexchangeofdie）
√
√
√
统计过程控制（SPC）
√
联盟
√
√
为制造/装配设计（DFM/DFA）
√
绩效测量
√
√
√
√
√
√
√
全球时间竞争
随着经济全球化，企业经营国际化，对时间竞争的研究提供了一个崭新的课题。
面对更远的距离、不同的文化、不同的基础设施，如何在全球领域实施时间竞争全球时间竞争应遵循哪些原则RichardTHise教授在进行长期时间竞争研究的基础上提出了一套指导全球时间竞争的战略战术原则（见表5）。
表格5
战略原则
战术原则
集中于顾客对服务的需求
减少对成本最小化目标关注
强调柔性
协调所有的物流部门内各职能
协调物流部门和非物流部门的工作
发展快速信息传输技术
快速决策
寻找不增值工序并删除或简化
并行处理
小批量快速运输
增加较小的配送中心
减小库存水平
利用“延迟”战略整合所有的物流操作
充分利用外国贸易区
利用外国的承运者
使用空运
使用国外的中间人
强调可靠性
不要依赖“第三方物流公司”
使用公共仓库
再造订货配送流程基本原则
通过对企业流程再造和时间竞争原则研究，结合上海汽车工业集团零部件销售公司物
流配送中心建设和上海捷强烟草集团公司订货配送流程改善实例，总结出订货配送流程改善的三条基本原则：
（1）简化订货配送链；
（2）并行处理；（3）减小批量。
简化订货配送链
订货配送流程改善的目的是既要提高服务水平（如缩短订货配送周期、减少时间波动、提高订货完备率、减小产品损坏率、提高顾客满意度等），又要降低总成本（如减少库存费用、提高库存周转率、降低订货费用、减少运输费用、缺货损失、风险损失等）。
而造成高费用、低服务水平的原因之一就是订货配送链的复杂性。
如大量的不增值活动存在、低附加值活动占用过多精力、订货配送链的信息化程度低等。
尽量地减少订货配送链的复杂性将会提高订货配送过程的效率。
图6-9）列出了简化订货配送链的主要努力方面：
（1）标准化、合理化和协调化；
（2）活动的删除、简化、效率化和整合；（3）利用电子订货配送链；（4）向低附加值挑战。
标准化、合理化和协调化。
标准化主要包括流程标准化、商品规格标准化、条形码标准化、托盘标准化等。
对于商品规格标准化、托盘标准化，已比较熟悉。
但是，流程标准化和条形码标准化也是非常重要的标准化工作。
流程标准化可以减少员工学习新流程的时间，从学习角度减少订货配送链的复杂性，并且标准化的流程有利于员工站在公司全局看问题，有利于站在供应链角度看待本部门的工作，少放本位主义错误，也有利于所有员工站在全局的角度提出流程优化方案。
条形码标准化，指供应链上各产商采用统一的条形码（如EAN码、UPC码、或店内码等），不仅减少复杂性，而且缩短数据收集时间，提高检验效率，加快物流速率等。
合理化主要指供应商、分销商数目合理化。
成功实施JIT生产就要求选择少而精的供应商，同理，成功实施高效率的订货配送工作，也需要合理化供应商、分销商数目。
订货配送链结构合理化有利于缩短订货配送时间、减少批量订货效应、提高链节协调效果等。
顶顶鲜（TOPS）超市公司就是利用减少供应商的数目来缩短保鲜食品等产品的上市时间，获得时间优势。
图6-10）是我国传统的保鲜商品行业订货配送链，图6-11）是顶顶鲜超市公司订货配送链。
该公司把供应商的数目从三个减少到两个。
协调化指与外部组织及内部各职能部门保持良好协调关系，如发展关联能力，建立流程型组织结构等。
良好的协调不仅有利于保持现有流程的运行效率，更有利于顺利进行流程改善。
2.活动删除、简化、效率化和整合
流程是由活动组成的，活动按其增值幅度可分为三类：
不增值活动、低附加值活动和高附加值活动。
对于所有的不增值活动（如返工等）应全部删除。
对于一些低附加值活动可以简化或整合。
而对于高附加值活动，则需要充分提高其效率。
通过这样对各项活动分
类并区别对待，将减少订货配送链的复杂性，并提高效率。
3.利用电子订货配送链
IBM信贷公司贷款申请流程能从一周缩短到4小时，从几个部门分工完成贷款申请任务到由一交易员单独完成，正是利用了电子订货配送链，不仅简化订货配送链，而且大大地缩短了订货配送周期（贷款申请时间）。
意大利Benetton服装公司每年在意大利制造厂生产五千万件服装，但是，
从洛杉矶开始订货，到意大利生产，最后配送到洛杉矶却只需要四周，如果仓库里有现货，则只需两周（见图6-12）。
它所采用的方法就是通过电子方式把销售代理、工厂及仓库连接起来，用计算机辅助设计、建立自动仓库、机器人参与工作。
例如，在洛杉矶的某零售店发现某种最好销的红色运动衫在十月初将卖完，她就向分布在洛杉矶的某销售代理订货，这位销售代理随即把信息输入到其个人计算机中，并用电子方式传到意大利。
由于这种运动衫是通过CAD设计的，所以可以把这种信息直接传到工厂的编织机上进行生产，生产完毕后用带有条形码的盒子把它包装起来并存进仓库，这条形码包含有销售地为洛杉矶某店铺等信息。
准备运输时，由机器人在配送中心挑出这种红色运动服，并送往洛杉矶。
4.向低附加值挑战
对于一些低附加值业务可以通过外包方式由第三方完成、对于一些低附加值商品可以减少注意力；减少对供应商、分销商的管理；由供应商、分销商管理库存的方式等来简化订货配送链。
集中人力、物力、财力来从事核心业务、发展核心竞争力
并行处理
串行活动改为并行处理将大大地缩短订货配送周期。
在订货配送过程中，串行方式大量存在，如串行配货、票据处理和实物处理通过串行方式及票据处理本身串行等。
1.选择合适的配货方式
按处理的对象不同，可把配货方式分为两类：
以顾客为顺序的串行配货和以产品为顺序的并行配货。
例如，某公司有五种产品P1、P2...P5，给三个顾客C1、C2、C3配货，假设各顾客需要的产品种类和数量如表6）所列。
表格6
P1
P2
P3
P4
P5
C1
l
（2）
l（10）
l（5）
l（4）
C2
l（3）
l（6）
l
（1）
l
（2）
C3
l（5）
l（6）
l（7）
l（5）
串行配货方式就是按照顾客的顺序先后配货。
假设顾客配货顺序为C1、C2、C3，则首先给C1顾客2个P1产品、10个P2产品、5个P3产品和4个P5产品，然后给C2顾客配货，最后为C3顾客服务。
而并行配货方式是按照产品顺序给顾客同时配货。
假设产品配货顺序为P1、P2...P5，则首先从仓库里取出10个P1产品送到配送平台给C1顾客（2个）、C2顾客（3个）和C3顾客（5个）分配；然后，再从仓库里取出16个P2产品送到细配平台细配；以此类推，最后取出6个P5产品送到细配平台细配。
单纯的配货过程包括：
到仓库货架上取货、库内运输、送到配送平台（串行无此阶段）、上载。
两种配货方式在各阶段所花费的时间比较如表7）所示。
串行配货方式的优点在于其无细配时间，虽然其总拣货时间、总库内运输时间较长，但它能对顾客区别对待，具有优先权的顾客配货时间反而较短；并行配货方式的优点在于其总拣货时间、总库内运输时间较短，但他不能对顾客进行区别对待，且需要一个配送平台。
表格7
总拣货时间
总库内运输时间
细配时间
总上载时间
串行
长（12）
较长
无
一样
并行
短（5）
较短
长
一样
什么样配货方式较适合呢一般来说，产品品种少，单品订货量较大的时候适合串行配货，如许多制造业对其产成品的拣选配货；而对于产品品种多，单品订货量较小的时候适合并行配货，如连锁超市对其连锁门店的拣选配货，捷强集团公司市外联营企业最初采用的是串行配货方式，该为并行配货方式后期时间效率提高一倍。
详细比较见表8）。
表格8
产品品种
单品订货量
顾客
订货频率
串行
少
大
不固定，数量较多
低
并行
多
小
固定，数量较少
高
而现实中，许多企业的拣选配货方式不合理，可能更适合并行处理配货时却用串行配货方式配货。
选择合适的拣选配货方式将会减少配货时间，提高配货处理效率。
2.票据处理和实物处理并行化
在订货配送过程中，第三步为“订单处理”，第四步为“订货拣选/采购、生产、包装”。
一般的处理方式为先进行票据处理，如开发货单、运货单等，然后根据发货单、运货单拣选运输等。
但是可以采用自动化技术，如自动仓库技术等把票据处理和实物处理并行化。
这样将缩短订货配送周期。
3.并行处理票据
票据处理过程本身并行化也将缩短订货配送周期。
捷强烟草集团连锁公司订货配送流程在改进前，其票据处理就是串行的，现有连锁公司进行票据处理，然后由总公司进行票据处理，通过并行处理后，即连锁公司和总公司票据处理同时进行，单这一项改进就节省3小时，详细情况见后面案例。
减小批量
将一批任务分成几个小批量，然后交叉完成，将会缩短完成这批任务的总时间（如图6-13）。
正常作业，完成整批任务需要6小时，而交叉作业则只需4小时，节省2小时。
捷强集团连锁公司一次性处理的订货门店数减小一半，时间节省3小时。
减小批量可以采用多种方式，如直接减小批量、利用第三方、建立小配送中心、采用空运等等。
订货配送流程改善步骤
订货配送流程涉及到的环节比较多，作订货流程改善时，要明确流程的起点、终点。
流程改善也不是一次性工作，它受到技术构架等硬件条件的限制。
我们根据改善捷强烟草集团订货配送流程的实例研究，总结出可按图6-14）所示步骤进行订货配送流程再造。
组建订货配送流程再造小组。
人员是流程生存的手段，人员执行流程的任务或维护和支持完成任务的机器。
再造订货配送流程首要也是最关键的一步就是组建订货配送流程再造小组。
根据我们的经验，认为组建再造订货配送流程小组需要以下四种角色：
领导者、联系者、流程负责人、小组成员。
领导者：
90%流程再造以失败而告终，主要原因就是员工“抗拒变革”，因为流程再造意味着利益的再分配。
所以，要使流程再造成功，首要因素是得到高层领导的支持。
订货配送流程不仅牵涉到本公司的各部门，还牵涉到供应商分销商等，这些协调工作也只有高层领导才能顺利完成。
因此，一般以一位执行副总裁作为订货配送流程再造的领导者比较合适。
联系者：
联系者一般是领导者的助手，他负责流程再造小组和公司各部门、供应商、分销商联系，安排流程再造小组的调查、资料收集，提供流程再造小组进行再造所必需的条件等。
一般以一位高级主管（如物流部经理）作为订货配送流程再造的联系者比较合适。
流程负责人：
流程负责人主要负责再造流程，组织流程再造小组、激励小组成员、评价流程，从科学或技术的角度优化流程。
他向领导者回答的问题是：
为什么进行订货配送流程再造为什么要这样再造并提出各种限制条件下各种方案，以供领导者选择。
流程负责人可由企业内部的资深经理担任，也可由咨询公司负责人或大学教授担任。
再造小组：
小组成员来源可分为两类：
内部人员和外部人员。
内部人员熟悉现有的流程，但是难以区分“是什么”和“应该是什么”之间的差异，难以摆脱本职能部门利益束缚，外部人员可以更客观地看待问题，更多地从科学角度优化流程。
因此，一个高效率的订货配送流程再造小组应该即包括内部员工也包括外部专家。
（2）确定再造目标。
订货配送流程再造目标的确定应该是在全面分析顾客需求和运营要求的基础上做出的，目标应该包含有定量目标，比如缩短订货配送周期百分之多少，提高订货完备率多少，降低多少费用等。
（3）分析现有订货配送流程。
分析现有流程的工具很多，简单而又经过实践检验有效的是：
用流程图、网络图和流程甘特图分析。
绘制清晰的流程图能使我们明白该流程经过哪些节点绘制清晰的网络图和流程甘特图能使我们知道现行流程问题所在，是过多串行、过多等待还是电子化程度低等。
（4）再造订货配送流程。
根据现有流程特点，利用前面提出的订货配送流程再造原则，重新设计新的订货配送流程。
（5）目标检验。
设计的新流程是否达到目标，若没有达到，可转到3）
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