总承包管理管理方案.docx
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总承包管理管理方案
总承包管理管理方案
1.总承包管理概述
本项目具有工期短，专业分包众多，专业性强，深化设计复杂，界面接口工作量大等特点，基于以上工程特点存在，迫使我们全面应用总承包管理工具及方式，提供全过程的管理和支撑服务，通过建设期全过程精细化管理，打破专业壁垒、促进多业务联动，势在必行。
此外，作为总包单位，我们将为自施分包和甲指分包提供一切相同的便利条件，凡是遇到需要协调处理的问题，我们将给出明确公正的处理态度。
总承包对各专业分包单位进行管理、协调、检查和监督，提高整个项目的总承包管理效率，从而推动整个工程的各方面进展。
以计划管理为主线，以分包管理和服务为落脚点，通过对计划、深化设计、分包协调、公共资源、工作面移交五大核心板块的管控，实现全方位的总包管理。
2.总承包管理目的与原则
2.1.总承包管理目的
（1）在工程建设众多分包同时参与的环境下，理顺施工次序，合理安排工序穿插，确保21个月内完成竣工验收保证医院开业；
（2）统筹管理现场安全文明管理，确保本项目获得省级安全文明施工工地及争创国家“建设工程项目施工安全生产标准化工地”，创建市级或以上绿色施工工地；把控各分包施工质量，并负责协调专业分包商获得四川省建设工程天府杯奖，力争国优和鲁班奖。
（3）遵守医院有限公司安全管理方面的所有制度和要求，以及国家、四川省及成都市关于安全、卫生、环保、消防等事项的所有法律法规及规定，实现安全生产管理目标，即无重伤、无死亡、无坍塌、无中毒、无火灾、无重大机械事故、无重大社会影响事件、无重大财产损失事故等。
2.2.总承包管理原则
在总承包管理中，我们将顾全大局，倡导“项目利益高于一切”的项目文化，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则，以实现工程各项目标，确保向业主交付满意工程。
“公正”：
在总承包管理过程中，无论是在工作安排、作业面使用，还是在机械、场地提供等方面，都将以业主利益、项目利益为重，视同专业分包商为自有分包商，一视同仁，以确保整个工程施工过程中能顺利进行。
“科学”：
在总承包管理中，所涉及的专业多、分包单位多、系统复杂、工期紧、协调难度大。
因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好地实现管理目标，体现出管理的质量与水平。
“统一”：
对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有单位和资源纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，才能为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。
“控制”：
我们将分区域配备各专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对分包工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。
“协调”：
我们将通过协调将各个专业分包之间的交叉影响减至最小，将影响总承包管理目标实现的不利因素减至最小。
总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制是保证，协调是灵魂。
3.总承包管理范围
根据招标文件内容，总承包自行施工、业主指定专业分包和直接承包人的承包范围划分及总承包管理范围如下表所示：
序号
承包模式
承包范围
总承包管理范围
1
总承包
自行施工
土石方工程、基坑支护、地基处理工程、基础工程、主体结构工程、砌体结构工程、防水工程、外墙工程、建筑屋面工程、室外工程包括土方或级配砂石回填（种植土除外）地下室顶板上的回填土、汽车坡道、散水、残疾人坡道、台阶、窗井、室外道路等，人防工程、门窗工程等。
其中基础工程、主体结构、砌体工程中包含预埋件（管）安装、机电预留预埋及设备基础、管井、机电专业洞口封堵、二次封堵、抹灰收口等。
（1）土建结构施工管理；
（2）总包内部分包商施工管理；
（3）进度、质量、深化设计、平面组织、安全环保、竣工验收及资料归档等管理，全面向业主负责。
2
总承包管理范围
机电安装工程、幕墙安装工程、精装修工程、电梯安装工程、停机坪工程、10kv变配电工程、燃气工程、热力工程、通信工程、消防工程、安防工程、弱电工程、智能化工程、医疗工程（含医用气体工程、洁净工程、手术室、医疗废水、气动物流、箱式物流等）、特殊医疗室装修防护处理工程、园林绿化工程、小市政工程等纳入施工总承包的管理范围。
（1）对质量、进度、安全文明施工等方面实施统一管理；
（2）对整个项目实施施工协调管理；
（3）对竣工图纸、资料的汇总整理；
（4）直至整个工程保修期结束。
4.总承包管理思路
4.1.管理思路
总承包对各专业分包单位进行管理、协调、检查和监督，提高整个项目的总承包管理效率，从而推动整个工程的各方面进展。
以计划管理为主线，以分包管理和服务为落脚点，通过对计划、深化设计、分包协调、公共资源、合约界面五大核心能力的管控，实现全方位的总包管理。
4.2.管控内容
管控指标
管控内容
计划管理
1、建立计划管理责任小组，以项目负责人为组长，综合统领计划编制和监督计划实施
2、以计划管理为主线，将各部门计划管理职责进行串联，发挥各部门在计划管理中的作用，提高总包管理的效率。
3、规范计划管理流程和制度，严格控制计划编制、审核、更新、考核等环节，建立末位计划管理体系，并对其进行审计，形成集成操作指引。
4、统一进度计划作业编码模板，明确里程碑计划、工期计划、配套计划、工作计划使各项计划的编制和实施更加科学、合理、规范。
通过统计工序数据、梳理工序间逻辑关系，打通各专业单位与专业之间的协同配合，建立项目“大数据库”，减少现场相互限制，编制科学、合理、有效的各级进度计划，为计划管理提供决策支持。
5、会议制度，每日在下班前，总包现场管理人员组织各单位人员开短会，统一提出专业之间的问题和资源协调问题，避免专业碰撞等对工期的影响。
6、每周召开生产例会，在会上各专业对计划进度实施情况进行分析，总结计划滞后的原因并提出赶工措施，落实督办计划责任人，跟踪计划实施。
7、定期进行计划盘点，对阶段性计划进行评估，形成评估报告，并将报告发布。
8、建立工期奖罚建议机制，与各分包单位进行合约签署，通过评估结果实施奖罚制度，通过奖罚制度督促计划的实施。
深化设计与技术管理
1、总包设置专职深化设计工程师，协调部各专业的深化设计管理工作；
2、把控深化设计“时间”，基于总进度计划把控各专业深化设计节奏；
3、着重解决各分包图纸深化过程中的平行协调问题，专业间协同相容，避免相互矛盾，造成现场临时修改图纸或者局部返工。
4、通过分析技术难点、深化设计关键点，制定关键接口节点清单及界面分工示意图，减少各专业需求之间矛盾，使分包接口界面协调有效便捷，从而使施工方知道业主想要的设计效果，并为采购策略提供合理建议，消除设计与施工之间的鸿沟，减少设计变更，降低成本。
5、以“技术指导施工，技术先行”为技术工作的指导思想，建立以总包技术管理部，统领项目的技术工作，为项目的顺利进行提供技术支持。
商务合同
管理
1、针对甲指分包单位在业主招标时总包方主动跟进，与业主共同商定各分包合同界面、质量标准、人员配置、公共资源费用承担等，结合总承包制度写入招标文件，建立主动管理意。
2、对总承包方、分包单位与业主签订的三方协议书，我方应争取主导协议条款的制定，为后期的管理提供重充分的支持。
3、通过梳理总包、分包合同界面，明确各方权责义，建立合同履约风险清单，实时监控并提醒各方，保证项目顺利履约。
4、成立由项目控制组领导的成本中心，通过变更管控机制，加强变更签证管理，进行动态的对成本进行控制，避免发生成本失控。
分包协调
1、通过建立统一的档案及编号管理系统，根据现场实际进度编制现场各区域移交分包施工时间表，协调各分包进场时间。
2、界定各专业分包界面，对于招标阶段遗漏或者阐述不清的情况，分包进场后组织专门的就界面问题会商分析，提前商议解决。
3、注重施工工序的协调管理，在总计划编制阶段明确专业的穿插关系，框定宏观框架，对专业反复穿插复杂的区域，由总包牵头进行工序穿插策划。
4、加强质量创优管控，定期开展分包单位合同履行情况评估考核，并将考核结果上报给建设方。
5、建立专业分包管理基金池及专业分包管理委员会，由业主、监理、总包三方共同管理，实现管理责权和管理有效性的对等。
公共资源
管理
1、建立公共资源管理制度，公共资源总体配置，根据施工组织设计和总进度安排综合考虑各阶段、各专业需求，合理规划公共资源的配置，从时间和空间上尽量做到全覆盖，充分且不浪费。
2、建立公共资源服务和设施使用章程，保证平等合理使用公共资源，创造安全可靠的施工环境。
3、各专业分包需进行进场或机械使用申请，总包根据现场实际进度编制现场运输时间表，协调各分包材料设备进场时间，加强全过程物流管理，保证施工现场“大动脉”的畅通。
4、进行平面管理，建立平面管理制度，各分包使用场地建立堆场需要进行提前申请，使场地管理规范、有序。
5.功能区的应用
5.1.功能区应用思路
本项目具有工期短，专业分包众多，专业性强，深化设计复杂，界面接口工作量大等特点，基于以上工程特点存在，迫使我们全面应用总承包管理工具及方式，提供全过程的管理和支撑服务。
以功能区的梳理，搭建基础数据库，按照系统性原则将在部位、专业、功能等维度上相对连贯的工作内容串联起来，通过对计划、深化设计、分包协调、公共资源、合约界面五大核心能力的管控，实现全方位的总包管理与协调服务。
5.2.功能区原理
（1）进行各科室功能区的划分及设计开项的梳理分析：
依照各科室图纸进行功能区的划分，并从天花、地面、墙面三个空间维度梳理各专业的设计开项，找出每个空间维度上各个设计开项的关联关系：
（2）梳理设计开项、识别关联关系，在这个过程中为避免缺项、漏项，我们还聘请了专家顾问深度参与，指导我们识别并绘制了设计开项清单、专业设计汇总表。
（3）根据识别出的设计开项之间的关联点，识别出重难点项，以及各专业之间的权责归属。
功能区的综合基础数据表
5.3.功能区应用
以功能区为支撑，实现医院工程总承包管理的融合建造，一是实现管理融合，二是实现专业融合。
功能区的作用之一：
支撑了总承包各项管理的融合
功能区的作用之二：
支撑了总承包各专业包商的融合
功能区通过以下几个方面的应用、融合，实现总承包管理的计划管理、深化设计管理、协调管理：
（1）支撑深化设计管理：
以功能区作为工具，梳理出各个建筑功能单元的基本信息，以功能区梳理出需二次深化设计的开项为主线，整理出各分包各专业待深化设计的清单项，再通过梳理各专业的深化设计内容与主体设计、其他深化设计、专项设计间的关联界面，梳理出各专业深化设计的关键控制点，通过关键点排布合理的深化设计进度计划进而形成各深化设计设计任务书，从而控制各分包深化设计过程中的质量、进度、成本；
（2）支撑计划管理：
通过基础数据库筛选出每个设计构件的标准工序，合理安排各道工序，有序施工、避免多工序在同一功能区同一工作面交叉作业，明确各道工序的前置条件及要求，通过功能区的划分与归集，逐步细化各专业二级计划，编制相关施工、工作计划，指导项目整体推进。
（3）支撑协调管理：
供有效的设计界面、界面点、便于商务进行归纳梳理、形成工作界面的划分，以施工标准工序及各工序之间的界面，梳理各专业施工的工作界面及接口需求，为专业间工作面移交提供支撑。
6.总承包管理实施方案
6.1.进场管理
6.1.1.进场管理流程
6.1.2.进场管理措施
管理类别
进场管理分类
管理内容
进场管理
企业资质
分包经业主确认或已发中标通知书的，在进场前须将资质证明文件复印件加盖单位印章，报送总包、监理审查备案；
分包单位主要人员要求
分包常驻工地的管理人员，如专业经理、专业项目技术负责人、现场施工人员、质检员、专项安全员、材料员、维修电工等，必须持证上岗。
专业经理、项目技术负责人必持有具备需业主认可的执业或职称证书。
分包单位进场前应向总包报送管理人员岗位、资格证书复印件及联系方式等资料进行备案，如果证件不全，总包将拒绝其进场；
从业人员要求
（1）进场的劳务人员必须持有身份证及在四川省办理的有效期内的暂住证、务工证、特殊工种上岗证；
（2）其中特殊工种包括：
电工、电气焊工、维修电工、架子工、起重工、信号工等；
（3）分包单位进场，必须将其劳务人员的花名册、书面三级教育及上述证件复印件报送总包、监理进行备案；
（4）每人上交1寸近期免冠照片6张，劳务人员必须经常携带上述证件，以备随时检查，被查者如证件不全，将被清出施工现场。
6.2.总承包合同管理
6.2.1.总承包合同管理
在本工程的总承包合同管理中，“合同”系指：
合同协议书、中标通知书、投标函及其附件、招标文件中的投标报价规定、合同专用条件、合同通用条件、技术规范、图纸、标价的工程量清单、工程质量保修书、双方签认的变更或补充协议、双方认为应作为合同构成的其它文件等。
6.2.2.总承包合同管理体系图
6.2.3.总承包合同管理规定
规定
内容
合同管理内容
对工程签署的所有合同（以下简称“合同”），包括但不限于总包合同及补充协议、分包合同、物资采购合同、设备租赁合同、借款合同、担保合同等进行标准化程序管理，使总包能够进行有效的管理、协调，确保工程施工顺利进行。
合同草拟
（1）企业市场与项目管理部负责制定各类合同的标准合同文本，项目合约商务部在办理相关业务时应使用公司合同标准文本，并视实际情况在标准合同文本基础上进行完善使用；
（2）合同文本包含通用条款与专用条款两部分。
通用条款由合约商务部拟订，合同草拟人不得增加、删减、更改；合同草拟人可根据实际情况对专用条款部分做相应调整；
（3）企业未就相关业务发布标准分包、采购合同文本时，项目合约商务部的主办人应与物资设备管理部协商确定业务要点（必要时企业市场与项目管理部应参与谈判），由合约商务部根据实际情况草拟合同文本，保证文本的有效和适用。
合同评审与会签审批
合同评审可以视评审合同的复杂性，采用传阅、书面评审方式和会议评审方式，并由参加评审的人员填写《合同评审表》。
合同签订
所有合同（除业主合同外）必须经过总包项目经理审批后方能签订。
合同文本传递
（1）业主合同签订后，由合约商务部保存正本，并负责向企业财务资金部、总包项目部及合同中相关各方传递合同副本，如遇副本不足情形，即采用复印文本传递；
（2）分包合同签订后，由项目商务部经理负责向合约商务部传递合同正本，并由合约商务部向企业财务资金部传递合同副本，如遇副本不足情形，即采用复印文本传递；
（3）物资、设备采购、租赁合同以及临建设施合同等签订完毕后，器材部保存合同文本原件，并负责向企业财务部传递合同副本，如遇副本不足情形，可采用复印文本。
合同交底
（1）业主合同的交底由合约商务部组织向总包项目经理、项目商务部经理、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。
分包合同由项目商务部经理组织向总包项目经理、项目商务人员、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。
物资、设备采购、租赁合同以及临建设施合同由器材部组织向总包项目经理、项目商务人员、现场管理人员、项目财务人员等进行交底；
（2）合同交底应采用书面方式进行，并不得少于以下十个方面内容：
项目投标背景；签约双方合同负责人、参与人职权范围；合同造价条款缺陷；工程目标的约定；合同变更方式约定；竣工验收与移交约定；合同结算期限与结算工程款支付约定；合同保修金以及保修金返还约定；争议解决约定；其他合同缺陷约定。
合同变更
当设计变更、工程变更、洽商内容超出合同约定工程范围和造价范围时，项目商务部经理应组织项目相关人员，针对变更进行评审会签，并完成合同修订（变更）评审记录。
业主合同变更会签填写《合同变更会签单》，报企业负责人审批后方可变更。
合同文本保管
（1）合同文本包括中标通知书、各类合同、合同变更、合同会签单、合同会签文本、用印申请单等文件；
（2）合约商务部负责企业合同文本（除物资采购合同以外）的保管工作并汇总台帐，器材部负责建立物资采购合同台帐和采购合同文本的保管。
台帐内容应至少包括：
合同类别、项目名称、合同名称、工程范围、合同金额、签订日期、履行效力期间等；
（3）物资采购、设备采购合同的原件正本由器材部保管，合同会签单以及会签合同文本的复印件由合约商务部保管。
采购合同变更文本由物资及设备部门负责保管正本；
（4）项目商务部经理负责项目有关全部合同文件的保管和合同台帐的建立、维护和更新。
6.2.4.总承包合同管理流程
6.2.4.1.业主合同
6.2.4.2.自行分包合同
6.2.4.3.专业分包合同
6.2.4.4.物资、设备采购合同
6.3.总包技术管理
6.3.1.技术管理流程
6.3.2.技术管理内容
6.3.3.技术管理制度
序号
制度名称
序号
制度名称
1
施工组织设计编制审批制度
7
图纸会审制度
2
重大专项施工方案专家会审制度
8
声像资料管理制度
3
深化设计管理制度
9
设计变更管理制度
4
技术标准管理制度
10
图纸管理制度
5
试验管理制度
11
档案资料收集管理制度
6
技术交底制度
12
科技推广与创新管理制度
6.3.4.图纸会审
序号
名称
内容
1
图纸会审时间
分部分项工程开工前，总承包组织分包单位进行图纸会审，在收到图纸7天内形成书面意见提交监理和业主。
2
图纸会审流程
3
总承包内部图纸会审
总承包内部图纸会审由项目技术负责人主持，组织相关部门及分包单位等有关人员参加，审查的范围包括但不限于以下内容：
（1）图纸及技术文件是否符合现行国家规范及强制性标准条文；
（2）图纸及说明是否齐全、清楚、明确；
（3）设计是否有特殊的技术要求，如需要采取特殊技术措施时，技术上有无困难，能否保证安全施工；
（4）有无特殊材料要求，其品种、规格、数量能否满足现场需要。
4
设计交
底会
项目技术负责人需督促分包单位参加设计交底会，并由总承包做好记录，编写纪要，在3天内经项目技术负责人审核后，提交并督促与会各方审核签章，在5天内返还。
分包单位专业项目技术负责人不得以任何借口不参加设计交底会。
6.3.5.施工组织设计及方案管理
序号
名称
内容
1
审批管理流程
总承包施工组织设计、方案的审批管理流程
各分包施工组织设计、方案的审批管理流程
2
编制时间
（1）分包工程施工组织设计应在进场后30日内编制完成并由分包单位法人层次技术负责人审批后报总承包；
（2）各分包专项施工方案应在该项工程开工前15天编制完成并报总承包。
3
方案编制
（1）分包单位根据工程实际情况编制施工组织设计及专项施工方案；
（2）对于危险性较大的分项工程，分包单位应根据建设部建质2018【31】号文以及四川省、成都市政府要求的相关规定，按其所承包的范围负责编制危险性较大的工程专项安全施工方案，并按照相关规定组织专家组进行论证审查；
（3）分包单位应根据专家论证意见进行施工组织设计及施工方案的完善后上报总承包，再由总承包上报监理及业主；
（4）施工方案中对于新技术、新材料、新工艺工法，须经总承包审批后上报经总监理工程师、业主同意后方可使用。
4
总承包审批
项目技术负责人组织对分包单位的施工组织设计及方案进行审查，总承包审查重点包括但不限于以下内容：
（1）施工进度计划是否符合总进度计划的要求；
（2）平面布置是否符合总承包的总体规划和安排；
（3）采用的施工工艺是否与其他专业工程冲突，与其他专业间的交叉作业是否合理；
（4）质量、安全等标准是否与总承包目标一致；
（5）劳动力是否满足现场施工的需要。
5
实施
总承包须监督、检查施工组织设计的执行、落实情况。
6.3.6.设计变更及洽商
序号
名称
内容
1
设计变更发放
总承包收到设计变更后，由项目技术负责人组织评审后进行发放。
2
设计变更评审
变更的评审由项目技术负责人组织相关部门开展，必要时通知相关分包单位参加，评审的重点内容包括：
（1）变更内容是否具有可行性；
（2）变更部位是否已施工完成，需要返工；
（3）变更内容对项目总体进度、质量、安全是否有影响；
（4）变更内容是否对其他专业施工造成交叉影响；
（5）变更内容是否对成本费用造成影响。
3
评审后的处理方式
设计变更评审后根据评审意见按如下方式处置：
（1）直接下发设计变更通知单；
（2）制定应对措施后下发设计变更通知单；
（3）如变更仍存在问题，总承包将与监理、业主、设计进一步协商处置办法。
4
总承包对技术核定单及工程洽商单的评审
分包单位提出的技术核定单及工程洽商单，经总承包深化设计部、商务管理部等评审后，由资料员统一报监理及设计单位。
评审重点包括：
（1）核定或洽商的内容对项目总体进度、质量、安全是否有影响；
（2）核定或洽商的内容是否有专业间的交叉影响；
（3）核定或洽商的内容是否对总承包及其他相关单位成本造成影响。
5
技术核定单及工程洽商单的发放
分包单位技术核定单及工程洽商记录经设计、监理、业主审批会签后，由总承包深化设计部发放并由技术管理部备案。
6.3.7.技术交底
（1）在各分部分项工程开工前，总承包需对参与工程施工的有关人员进行有针对性的进行交底，保证现场施工顺利进行。
（2）总承包部技术交底工作由项目技术负责人主持，以交底会的形式进行，总承包相关管理部门负责落实和实施。
（3）凡没有经过技术交底的分部分项工程不得开工，交底要有交底人和接受交底人签字记录。
（4）技术交底实行动态管理制度，施工班组或施工人员更换或增加时，将对新进场的施工班组和人员重新进行技术交底，不得缺漏。
（5）总承包将负责落实技术交底的分级进行、分级管理：
序号
名称
内容
1
设计文件的技术交底
由业主组织设计单位进行设计文件的技术交底，监理单位、总承包及相关分包单位参加。
设计单位主要对全线和重点工程项目的设计情况、施工技术要求等进行交底。
2
总承包进行技术交底
在编制的项目总体施工组织设计获批后，项目技术负责人对总承包相关人员交底，分包单位进场前，对分包单位进行交底。
交底内容主要包括全线施工的关键工程和施工难点、主要施工工艺和技术要点、工期进度安排、以及质量、安全、环保措施等。
3
分包施工组织设计技术交底
各分部分项工程开工前，由各专业项目技术负责人主持对其内部人员的技术交底工作，主要对象为分包单位相关管理人员。
技术交底力求准确详尽，内容包括设计技术标准、施工方案、施工方法、工艺要求、工期安排、技术措施和操作规程，以及质量、安全、环保措施等。
交底记录须上报总承包存档。
4
对班组和作业人员技术交底
分部分项工程开工之前，分包单位相关技术人员对班组和作业人员进行技术交底。
技术交底要求详尽，具体包括施工方法、工艺要求、技术措施、以及质量、安全、环保措施等，技术交底要求交到每个作业人员。
交底记录须上报总承包存档。
6.3.8.技术资料管理
（1）项目施工资料管理由项目技术负责人主持，技术管理部具体负责，项目管理人员根据职责分配随施工进度及时形成有效资料并及时移交技术管理部。
（2）总承包技术管理部负责整个项目施工文件及竣工资料的管理，建立完善的收、发文及竣工资料管理体系，并对分包单位工程资料的整理进行指导。
（3）总承包技术管理部把资料的进度和存在的问题以信息交流单的形式一周一次传递到分包单位手中。
（4）督促和检查分包单位整理编制各类施工及竣工（包括竣工图）的
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