员工第一还是顾客第一.docx
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员工第一还是顾客第一
正方:
顾客第一,顾客是组织的依存,没有顾客,哪来组织的生存和发展
反方:
员工第一,没有优秀的员工,哪来顾客?
组织的存在靠得是优秀的员工
请大家讨论假如你是老板,你会将哪一个摆在第一位
员工第一还是顾客第一的问题没有对和错的问题,很多人容易误以为这是一个是非选择题,其实我认为不是,选择哪一个第一可能都没有错,只是反映了经营理念的问题.我个人倾向员工第一,顾客第二.
沒有客戶資金投入,哪來人員參予進入.
企业的生存与发展，一切来源于两个满意度，一个是员工满意度，一个是顾客满意度。
员工是内部顾客，是存在的基础，员工不满意，基础是空的，就算现在有再好的客户群，注定会依次离去；员工满意，大家群策群力，就算现在没客户，也会迅速发展壮大。
顾客相对重要。
顾客就是上帝，没听过说员工是上帝的。
赢在中国有期节目也在讨论这个问题
08
拿员工的数量和顾客的数量比比，
你就知道哪个更重要了。
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物以稀为贵.
当你费尽心力才找到客户,那就是客户重要了.普通员工到处都可以找到就肯定不重要了.
当你费尽心力才找到一个关健岗位的员工,而且很难找到替代的,那这个员工就重要了.
其实也没有什么讨论的价值，从理论上来讲，员工不满意，自然产不出好的产品，没有好的产品，顾客能满意吗？
反过来说，没有顾客来买你的产品，你再好的产品也不会产生价值。
所以两者是一个辩证的关系，两者相辅相成。
而从目前现实来看，我们国家还处在一个市场经济发展的初级阶段，从事劳动的人员比较多，老板对员工需求或耆依赖性并不强，张三走了李四来，固然对员工的重视也就一般了；同样也因为人口众多，个人之间的够买力以及认知存在较大的差异性，所以产品的定位空间比较大，不管你做什么产品，都有其部分市，所以也有部分老板对外部的顾客也是一种比较牛的姿态。
所以目前是内外部顾客都不被重视。
从目前的趋势来看，外部顾客会早一点被得视的
作者:
windance729发布日期:
2006-6-08
有好员工，有好设备，有好管理方法，有完备的系统等等等等。
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最终的目的就是为了满足顾客，创造经济价值。
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一个是必要条件，一个是最终目的，硬是拿来比没有什么可比性。
就好像拿水和生命来比较一样，比较的意义不大，就像我前面帖子说得
如果拿出来单独比，我选择生命，因为它是目的。
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说说“员工第一,还是顾客第一”
员工第一，还是顾客第一？
在酒店业，这可真是个问题。
当前中国的酒店管理层大都倡导“顾客第一”，理由是：
顾客永远是对的，顾客是我们的衣食父母。
如果我们没有“顾客第一”的观念，顾客不上门，企业活都活不下去，还谈什么“员工第一”？
我们都听过这样的道理：
一个不满意的顾客，会告诉十个其它客人，而这些人又会告诉其他人.....所谓“好事不出门，坏事传千里”。
还有就是如果丢失一个顾客，酒店损失的绝不仅仅是顾客的下一次消费，而应该计算他终生对酒店的消费贡献....
所以，顾客一定不能得罪。
很多酒店都设有“委屈奖”，表彰那些在客人面前“打不还手，骂不还口”的员工。
在我以前工作的酒店集团，每两个月评选一次集团最佳员工，酒店上交上来的参选资料，至少有三分之一都是描述那些“受屈员工”和“无礼客人”。
不过，我们也知道有很多服务业公司，例如美国西南航空，就公开宣称：
顾客是第二位的！
请看看西南航空的前总裁赫布.凯莱赫是如何回复客人的投诉信的。
他有一次收到一封顾客投诉信，写信的客人威胁再也不乘坐西南航空飞机了，因为飞机上洗手间的卫生纸安反了，他抱怨说：
“如果西南航空安装卫生纸都这么粗心，我怎么能够信任它的安全呢？
”凯特赫总裁回信说：
“你在我们的卫生间颠三倒四瞎折腾个什么劲！
”这样的回复让这位顾客目瞪口呆。
西南航空还有一位女性顾客，好象对西南航空的各个方面都很失望，她每坐一次航班就会写一封投诉信。
她不喜欢西南航空不指定顾客座位的方法；她不喜欢头等舱空着；她不喜欢飞机上不提供饭菜；她不喜欢飞机的颜色；她不喜欢服务员的运动制服和休闲气氛....这些投诉信很快变成一堆，并出现在总裁赫布.凯莱赫的桌子上，凯莱赫用一句话就回了信：
“亲爱的坏脾气夫人，我们会想念你的。
爱你的，赫布。
”
奥美广告是全球首屈一指的广告公司，其创始人大卫.奥格威有“广告教父”之称。
奥美并没有宣称“顾客是第二位的”，不过，在大卫.奥格威的自传《一个广告人的自白》里，他列举了10条选择客户的标准,以下是其中的几条:
来找我们做广告的客户的产品必须是我们引以为豪的；
谢绝产品销量长期下降的客户；
接受一个客户之前，你必须搞清楚你是否可以和他们愉快相处；
如果你有创作有效广告的抱负，千万不要招揽“协会”为客户；
谢绝把广告作为营销活动中的边际因素的客户....
在奥美广告成立初期，大卫.奥格威拒绝了福特汽车公司的邀请，不去参加福特EDSEL汽车的广告业务竞标，理由是：
这个客户太大了。
他给亨利福特写了一封信，说：
“您的广告预算是我全部营业额的一半。
这样要保持我们咨询的独立性就很难半到。
”他怕揽上了这个大客户，从此广告公司就被吓得失魂落魄，患得患失，丢掉了提出坦诚意见的勇气，变成了客户的低贱奴才。
回到酒店行业吧。
我们都知道丽思卡尔顿酒店集团的名言：
“我们是绅士和淑女，我们为绅士和淑女服务”。
可是，你可知道这句名言是如何来的？
丽思卡尔顿酒店集团的第一任总裁，也就是“我们是绅士和淑女，我们为绅士和淑女服务”的发明者，HorstSchulze先生，对确立这句格言的初衷作了如下解释：
“绅士和淑女”这一服务哲学，不仅仅是要求酒店的员工都达到“专业”的服务水准，同时也传达了以下一种期望：
员工必须用“绅士和淑女”的态度服务客人，同时丽思卡尔顿的管理层也致力于将保护员工避免遭到客人的无礼冒犯。
正如一位丽思卡尔顿酒店的高级管理人员说：
“我们为富有的客人服务。
上帝保佑，99%的客人都非常可爱，然而，总有少数客人很富有，却很粗暴无礼。
当面对这样的客人时，这一服务格言将帮助我们的绅士和淑女免受其侮辱。
我们的员工就可以说：
我们是绅士和淑女，我们为绅士和淑女服务，如果您也能够保持以对待绅士和淑女的态度对待我们，我们将非常感激。
如果客人拒绝纠正其无礼行为，我们的管理层将非常乐意让客人离开我们的酒店，呆在其他地方，事实上，我们还非常乐意为他们在其他酒店做好预订。
”
你瞧，上述这三个公司：
西南航空、奥美广告、丽思卡尔顿酒店，都似乎并没有说过“顾客第一”、“顾客永远是对的”这样的话，至少，很明显，他们都没有让客户驾凌于员工或企业之上。
那么，他们的业绩究竟如何？
西南航空一直是美国航空界业绩最好的酒店，也多次获评“最佳服务奖”；奥美广告一直是麦迪逊大道执牛耳者；丽思卡尔顿则一直被赞誉为“全球最佳服务酒店集团”。
酒店是服务行业，服务是由员工提供的，如果员工不高兴了，服务质量会好吗？
这就是万豪集团的CEO小马里奥特先生把员工称为“酒店之心”的原因，也是他一直坚信“员工第一”管理哲学的原因。
他在他的著作《万豪之路》说：
“当员工知道他们的问题会被管理层认真对待，他们的想法和主意非常重要，他们就会感到自信和舒心。
他们就会乐意在工作和对客服务中发挥最佳状态。
这样，每一方都将是赢家：
员工，顾客，和公司。
”
他还有一句名言：
Weputourmoneywhereourmouthis（把钱放在嘴巴上）。
意识是：
别光说不做！
如果你说“员工第一”是你酒店的管理哲学，你就拿出真金白银来。
在《万豪之路》里，他专门写了一个章节，题目是“优待你的员工，他们一定会回馈你”。
1981年万豪集团在全球一共有100家酒店，到现在万豪在全球已经拥有3100家酒店。
所以，请要重视顾客，但千万别让顾客驾凌在员工之上。
不要设立员工“委屈奖”，如果你的员工遭受委屈了，作为管理层，你应该站出来，为员工向冒犯你员工的顾客讨回公道。
怕这样做丢了顾客砸了生意？
上面的几个世界一流公司的故事告诉你：
不会的。
只有你的员工面对无礼客人时都忍辱负重、仍受委屈以至于失去对工作和公司信心的时候，你的生意才真正会被砸掉。
在中国酒店业，我们的一线员工和基层管理者薪水已经低得可怜了，我们没有国外那样的小费收入，我们也没有欧美国家发达的社会福利保障系统。
如果我们还没有一个良好的工作环境，面对客人的无礼行为只能接受“委屈奖”而失去生命的尊严.....我们的酒店还谈什么服务质量，我们还做什么服务培训，我们的酒店业还有什么希望？
当然，我的意思决非强调“员工比客人更重要”。
为什么我们非要像“华山论剑”似的，让“员工第一”、“顾客第一”、“企业第一”分出一个高下呢？
我更加愿意把顾客、员工、企业看作是一个循环圈：
员工满意》优质服务》顾客满意》高出租率和高房价》丰厚利润》股东满意》优厚待遇和好的工作环境》员工满意》优质服务.....如此周而复始，不断循环，滚滚向前。
所以，学学丽思卡尔顿：
“我们是绅士和淑女，我们为绅士和淑女服务”，拉开大门，让哪些不配“绅士和淑女”称号的顾客去他们该去的地方吧！
保安值班时遭客人投诉，酒店老板以保安违反规定，将其解雇并拒绝赔偿损失。
工作了一年多的保安陈先生觉得委屈，将武汉某酒店告至仲裁委。
仲裁委判酒店支付其加班费等1000余元，陈先生不服，又将酒店告上法庭，索赔近8000元。
昨日，记者获悉，洪山区人民法院审理此案。
陈先生诉称，2008年5月1日，他应聘到武汉某酒店保安部，从事保安工作。
当年6月1日，他与酒店签订了1年期劳动合同，并约定酒店支付他每月工资950元。
同年7月，酒店还为陈先生办理了社会保险。
今年2月12日上午，陈先生在酒店上班时，一名客人停放在酒店门口的轿车玻璃发生裂纹。
当客人前来询问此事时，陈先生称“自己不清楚此事，自己才过来上早班的”。
客人以陈先生态度不好，向酒店负责人投诉。
3月23日晚11时许，陈先生在值班时，见来酒店的客人要停车，陈先生指挥客人停车时说话声音过大，客人与其发生争执。
酒店负责人在调查后认为，保安陈先生态度不逊，遭客人投诉，违反了“员工手册”中的规定：
员工对客人或同事不礼貌、不庄重，出言不逊等，将会被解除职务并劝退，而无任何补偿。
陈先生对酒店的做法提出异议，认为酒店单方面规定条款是无效的，并且他也没有在员工手册上签字，不具有法律效力。
在洪山区仲裁委判决酒店支付陈先生1091元经济补偿后，陈先生不服，将酒店告上法庭，要求酒店赔偿其经济损失8000元。
此案将择日宣判。
员工第一 顾客第二？
看惯了“顾客第一”、“顾客就是上帝”、“顾客永远是对的”等等说法，几乎没有谁敢认为顾客第二。
近年来，竞争让顾客的地位迅速上升。
过去常说的“请消费者注意”变成了“请注意消费者”。
这已经成为现代营销管理学当中一个最重要的基本原则。
我们看见，几乎所有的企业都把“追求让顾客满意”作为企业最根本的任务；几乎所有的企业都在绞尽脑汁地考虑如何按照顾客愿意支付的价格、方便购买的通路、喜欢的时间等提供商品和服务。
所有人都这么说，这么做，于是大家也就理所当然地认为这是正确的。
对外，企业会强调永远“追求让顾客满意”；对内，“追求让顾客满意”也成为企业管理的重要准则。
在员工与顾客发生争执时，管理者的判决依据总是“顾客永远是对的”，而不管员工是否委屈。
而一家美国企业却用他们的管理实践告诉我们：
只有员工第一，顾客第二，才能真正让顾客满意，真正地创造利润。
罗森柏斯国际集团是一家私人持股公司，由麦卡斯•罗森柏斯于1892年创办。
经营80多年后，到了1974年，罗森柏斯成为费城地区最大、最有实力的旅行代理机构。
这时，创办人老罗森柏斯的重孙子豪尔•罗森柏斯加入了公司。
豪尔•罗森柏斯领导该集团25年的时间里，年销售收入从2000万美元上升到62亿美元，利润率也一直保持在同行业的平均水平之上。
罗森柏斯一步步发展成为全球的业界领袖，拥有5300多名员工，近1000家分支机构，分布在全美50个州以及6大洲的53个国家。
豪尔•罗森柏斯告诉世人：
他带领他的同事创下如此惊人的业绩，只不过是立足于一个反传统、反直觉的经营管理理念———员工第一，顾客第二。
罗森柏斯认为，服务发自内心，不愉快的人提供的只能是不愉快的服务，创造的只能是不断下降的利润。
从本性上来说，员工不会把顾客放在第一位，也不会因为公司要求他们把顾客放在第一位。
就真的把顾客放在第一位，只有当员工从自己的角度出发，觉得应该把顾客放在首位时，他们才会这样做。
如果员工感觉公司不关心自己，对他们说“关心和照顾你们的顾客”就没有任何意义。
关心是一种情感，领导是不可能就某一种情感进行授权或者委派的。
公司必须先关心员工，然后才有可能通过自己的员工将这种关心辐射到顾客的身上。
而且确实也只有受到关怀的员工才可能会更多地关心他人。
现在我们能够理解了，“员工第一”并不是要把员工凌驾于顾客之上；“顾客第二”也绝不是说可以不重视顾客。
罗森柏斯的成绩告诉我们，一个管理者必须明白如何才能做到顾客满意：
为了顾客的利益，必须要把注意力放在员工的身上，这才是真正能够多赢的方式。
员工的确是一个组织所能拥有的最优质的资产。
没有员工，其他东西都没有意义。
没有员工的忠诚、动力和不懈的努力，最好的结果也就是平庸。
满意答案
现代企业管理理论界的观点层出不穷，概念不断推陈出新。
企业第一，顾客第一，员工第一，……许多企业的管理不断跟着新概念走，不结合企业实际情况，越走越糊涂，究竟谁第
首先，理解企业是什么。
企业是以盈利为目的的社会组织，在盈利中不断扩大生产推出新的产品，为员工提供更好更大的发展平台。
没有盈利，企业无法生存，顾客与员工得不到保障。
涸泽而无网鱼，焚林而无狩猎，再严重就是倾巢之下安有完卵。
因此，企业的利益高于一切，这是市场经济法则和市场规律决定的，没有这一点，我们的任何工作都可能成为无的放矢。
企业第一，即是企业的利益第一，包括收益与品牌。
顾客是企业实现盈利的根本，只有当企业的产品受到顾客购买时，劳动价值才被认可，盈利才可能产生。
而只有当产品能满足顾客的生活与心理需求时，顾客才会消费。
满足顾客需求是企业实现盈利的第一法则，顾客是我们的“衣食父母，工作导师”的道理我们应铭记在心。
员工是企业实现盈利的实施者，企业能否取得满意的业绩还取决于是否具有满意的员工。
对于服务业这样的企业，传统观念比较浓厚，全员参与管理和过程控制管理比较弱，员工要理解企业目前的困境，这一点尤为重要。
满意的员工有两个内涵：
一个是员工做某项工作的能力和品格的具备，另一个是员工做某项工作机遇和待遇的具备。
管理层一定要分清楚：
满意的员工和员工满意意义并不相同。
因此，第一是从某个侧面来说的，在经营中“企业利益是目的，顾客需求是根本，满意的员工是途径”。
理解的偏差要造成不可估量的损失，真理歪理解就会变成谬误。
其次，理解顾客第一。
我们是客户导向型的服务性企业，一定遵循“顾客第一”的服务理念，因此，我们始终把顾客的需求放在企业与员工的首位，在第一时间和第一地点对顾客的需求做出反应。
我们时刻及时分析把握客户的变化，迅速做出顾客要求的反应。
根据我们的实际情况，宣传渗透“顾客第一”服务理念作为改进目前工作的重点，在实际工作中各部门管理中把握好顾客与员工队伍建设关系。
从消费标准与关系上来看顾客分为：
直接顾客，即在我们店里消费顾客；潜在顾客，即可能来我们店消费的顾客。
从经营标准来看市场分为：
一是直接面对的顾客市场，即我们的经营场所；另一是支持我们经营的顾客市场，如酒店内部市场、供应商市场、招聘市场、员工市场等。
队伍建设是我们的内部市场关系，这一市场建设得好坏直接影响顾客，也是衡量我们是否能够提供一流服务至关重要的工作环节。
内部市场主要讲两点：
第一是机构里的每一个职员和每个部门，都是内部顾客和机构的供应商，每个人和每个部门，都能够提供和受到最的服务时，可以确保酒店最佳运转。
第二是确保全体员工同心协力为同一个目标、阐明的任务、与合作的方式共同工作，内部市场的目标就是要发展内部与外部的顾客服务意识，消除阻碍酒店运营中的的障碍。
从此看，一支是直接为外部顾客提供服务的队伍，即一线队伍；一种是支持和保证前线队伍能够为顾客良好服务的队伍，即二线队伍。
明晰两种顾客、两个队伍的同时，还须把握顾客服务的五个第一：
第一时间和地点、第一注意力和全力以赴、第一重要的分析把握服务时机、第一有效率地反应、第一任务地满足顾客需求和解决问题。
美西南航凯勒尔:
员工第一顾客第二股东第三
美国民航业一向被看作寸土寸金之地——白热化的竞争，“价格至上”的顾客，庞大的资本支出，瞬息万变的景气循环，恼人的行业管制……这一切使得众多民航公司不得不为日益缩小的生存空间而展开你死我活的争夺。
然而就是在这样的烈火硝烟中，诞生了赫伯•凯勒尔——一位令所有竞争对手嫉羡交加的商业明星。
在美国战略管理协会一年一度的商业论坛上，凯勒尔接受了“战略+商务”专栏作家查克•鲁西尔的专访，以下是这次访谈的部分内容。
鲁西尔（以下略）：
让我们从您的获奖开始。
您在业内有一个独树一帜的说法，叫做“员工第一，顾客第二，股东第三”。
您是怎样将这一理念贯彻长达二十年的？
凯勒尔（以下略）：
当我开始创业时，商学院的教授们通常会提出一个问题：
哪样东西对你来讲是最重要的——员工，顾客，还是股东？
这个问题似乎很难回答。
我的答案很简单：
员工第一。
如果你善待你的员工，他们会将这个力传递给顾客，而顾客的增多将最终使股东获益。
与1972年首次公开募股时相比，西南航的股价在30年间上涨了1400倍，这是否归功于您所倡导的“员工第一”的理念？
我想我们成功的关键在于——始终固守一个清晰、简单的战略思想，这个思想已经得到了公司全体员工的认可并融入其日常行为之中。
我们所有的管理制度都是基于这个战略思想建立起来的。
作为管理者，我告诉员工，有三样东西是我们特别在意的：
业内最低的价格——当然要保证收回成本；最好的客户服务——这是企业价值的关键；此外还有一样最为重要的因素——企业文化，也可称之为软因素。
之所以说它重要，是因为精神因素是最不易被竞争对手复制和模仿的。
机器、设备……一切有形的生产要素，你的竞争对手可以花钱买下来，但他们买不走你的文化。
所以企业文化是我们强大的根本。
我们不否认企业文化的重要性。
但就有形因素而言，是什么构成了西南航在运营成本方面的核心竞争力呢？
与竞争对手在成本方面拉开差距对我们具有战略意义。
自创业之初我们就将自己定位为一家低成本运作的公司，无论发展得好与不好。
我们要让更多的人感受飞行带来的好处，因此对于我们的价格策略来说，有没有竞争都一样。
你也可以这样讲，我们是民航运输业的一个“另类”。
当我们的经营业绩较为理想，譬如说在一个较长的阶段内维持了70-75%的载客率，我们仍维持原有价位不变，与此同时增加班次和座位数。
所以，对于具备这样战略定位的企业而言，创造并维持低成本乃是自然的选择。
保持低成本的方式有很多——激励你的雇员，提升他们的心智和生产效率，让他们感到他们正在从事的工作是重要和有意义的，令他们享受工作的时光。
如果你把西南航给予员工的福利——工资、分红、401（k）养老计划、认股权等全部加在一起，你会发现西南航的员工是整个民航运输业最富有的员工。
我们的一位资深飞行员，前不久刚从公司退下来，他的帐户累计分红已达到八百万美元——当然，要获得这样的待遇，你就要努力提升工作品质。
生活化管理
几乎所有美国本土的大航空公司都在试图效仿你的经营模式，但鲜有成功者。
这其中的奥妙何在？
如果从低成本运营模式来看，这似乎并不是一个难以效仿的模式。
事实上有相当多的航空公司曾信誓旦旦地表示，要做一家和我们同样出色的低成本运营商。
问题只有一个：
它们的运营成本过高。
没有人阻止你进行模仿，但我不得不说——这种模仿将使你很难摆脱破产的命运。
问题出在前面谈到的软因素，即企业文化方面的因素，它是不能被复制的。
有一个例子可以说明人的因素在一个公司成功历程中所起的作用。
在奥克兰航运市场，曾经有一家联合短途航空公司试图效仿我们。
他们拥有多种我们不具备的优势，比方说，他们有头等舱，提供给那些只对头等舱感兴趣的高端顾客；他们制定了覆盖全球的多班次飞行计划；斥资2500——3000万美元进行广告宣传等等。
但他们最终撤出了奥克兰。
与此同时，在我的办公室里收到了近千封来自各地的信件，信中说“赫伯，我试过他们的服务，但我还是喜欢你这里的员工，这就是我决定回来的理由。
”——永远不要怀疑，在一个服务至上的行业里，人和他们的态度的巨大价值。
回到刚才您提到的软因素——那些竞争对手无法购买的资产。
您是怎样做到这一点的？
在我们公司里有一个例行的日子，称为“公司日”。
那一天很多世界各地的企业经理会过来，他们总是问到我们是如何选聘并培训员工的，像这一类的事经常成为他们感兴趣的话题。
我们的回答是：
“好好对待你的员工，他们也会好好待你。
”这样的回答让他们很沮丧，因为它太过简单了。
从另一个角度讲，也许并不简单，甚至相当困难。
不错，这就像每天重复一项工作，将无数镶嵌有图案的碎片拼合成一幅光艳夺目的作品。
要想完成这样一件工作，心的感悟是至关重要的——光会用脑是远远不够的，因为这不是一个刻板的程序所能做到的。
与你作为管理者坐下来说“嘿，沟通非常重要。
接下来的六个月我们要认真沟通，然后进入关键步骤”相比，真正的管理艺术在于员工之间、员工与管理者之间持续不断的沟通和交流。
它必须成为整个企业文化的有机的组成部分，它必须成为你用心去做的一件产品。
这里我用一个例子来说明为什么这样做是有效的。
记得民航业宣布解除管制的那段日子，我同GSD&M——我们极富创意的广告公司的伙伴们在一起，大家讨论公司的形象推广方案。
我记得他们说“嘿，现在解除了管制，班机可以飞到世界任何一个角落——到底什么是西南航空的与众不同之处？
”我说“我们的员工与众不同”。
从那以后诞生了蓬蓬勃勃的“西南航文化”运动。
现在想起来，当时那样讲要冒很大的风险，因为我们注定要通过电视、广播、报纸向全世界传达一个理念：
我们的员工与众不同。
他们卓尔不群，对顾客始终如一地关怀。
这样的一场运动进行了七年之久。
在这个过程中我们从未接到过顾客的来信——“你那样说不对，你的员工并无特别之处”。
这使我确信他们是好样的。
这是否就是西南航的乘务人员有时会情不自禁歌唱的原因？
西南航的乘务人员歌唱是因为他们想要这样做。
我们从不人为制定一些制度训练员工唱歌或讲笑话的能力。
我们会告诉员工“如果那是你想做的，是自然的行为，尽管去做好了”。
对于那些让员工脱离其本来面目的做法，我们尽可能地避免——如果唱歌令你兴奋，让你感觉出众，为什么不去做呢？
我们对员工讲，“你无须戴着面具上班，你无须向机器人那样束缚自己。
发挥自己的天性，展现真实的自我。
”记得罗伯特。
弗斯特曾说，“如果人的思想因为工作的缘故而不得不由活跃转为抑制，这难道不值得羞愧吗？
”这是因为人们感到自己的本性被工作场所的繁文缛节压制的缘故。
在你的公司使命宣言中提到作为一个紧密合作的团队应具备的谦逊态度。
考虑到西南航这些年来取得的巨大成就，您认为她符合上述原则吗？
当然，千真万确。
我在不同场合多次告诫员工，当我们不断发展壮大直至取得辉煌成就，我们的首要和潜在的敌人也由竞争对手变成了我们自己。
过于自信，骄傲自满，认为世界就在我们的掌握之中，忽视竞争对手的存在，无论老对手或是新对手，都是走向失败的导火索。
在我看来，无论事业达到何种阶段，永葆谦逊的态度将有助一个人客观冷静地认识自己，关注周遭世界而不是仅仅将目光聚集在自己身上，同时对环境的变化保持积极的回应。
数年前一位业界的投资商告诉我说，“西南航的员工是我所见过的最谦虚，最有组织纪律性的员工”。
我回答说，“这两者并行不悖，是和谐的整体”。
它们何以成为一个整体的？
事实上，只有当你保持一种谦逊的、开放的态度时，你才能实现完美的自律。
谦虚孕育开放的心胸和宽广的视野——事实上我们所做的就是建立一种大家都能理解并遵循的企业文化。
这样
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