从企业文化建设视角谈人力资源管理Word格式文档下载.doc
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（一）什么是企业文化 （3
（二）企业文化怎么建设 （4
（三）企业文化怎么管理 （4
三、正确认识“企业文化”作用（研究意义） （4
四、企业文化在人力资源管理中的现状及其问题 （5
（一）企业文化在人力资源管理中的现状 （5
（二）企业文化在人力资源管理中存在的问题 （6
五、实现企业文化导向的人力资源管理的策略 （9
（一）企业文化与人力资源管理的相互作用 （9
（二）企业文化建设与人力资源管理的有机结合 （9
六、总结 （11
参考文献 （11
一、前言（深度解析常见的企业文化）
企业文化凝炼着一个公司企业的核心精神和从业风格，并不只是几句司空见惯的口号标语，如果能比别人更快更深入的领会其中含义，你不仅能顺利转正，更能比别人领先一步迅速融入公司集体！
《辞海》上对“企业文化”的概念解释为：
“企业文化又称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、处事方式等组成的其特有的文化形象。
”实际上在这场喧闹的企业文化大潮中，很多企业往往只是找出几个褒义词贴在墙上或印在手册里，并不管这些词语到底是不是企业真实存在的精神，或不过是一个美好愿望。
因此导致不少人认为所谓的企业文化不过虚张声势，只是老板心血来潮号召大家想出来的口号罢了。
不过，虽然企业自己标榜的企业文化未必存在，但是任何企业都必定有自己的风格，倘若你的言行和这个风格不搭调，火眼金睛的HR就会把它记录在案，这就会成为你转正时的一个劣势。
与非没有读过大学，但凭着努力和不服输的狠劲儿，已经成为一家大型超市的市场主管。
之后她被猎头推荐到一家以积极、努力、感恩为企业文化主题的化妆品集团公司担任市场经理，也正是在这里，聪明能干的与非遭遇了职场生涯的滑铁卢。
这家美国化妆品公司产品走高端路线，务求品牌形象的完美，公司职员上班时各个都打扮得光彩夺目，行事也讲究高贵优雅的风范。
但一路从底层拼杀上来的与非却并不适应这种氛围，除了对穿衣打扮不够重视之外，她爽快火爆的脾气也遭到其他员工向HR投诉，说她不尊重他人感情；
同时，与非在市场拼杀力争每一份利益的作风，也和注重形象并维持良好媒体关系的公司要求颇有差距。
就这样，格格不入的工作氛围，使与非的工作频频出错，她感到自己费力不讨好，上司也很烦恼她难以改变的工作作风，再加上员工及其他部门投诉不断，上司终于在半年之后痛下决心予以劝退。
从与非的遭遇不难看出，一个企业肯定有其文化特色，但是这种文化并不一定就是该企业表面宣扬出去的几个空头标志性语句。
想要真正成为企业一份子，必须找出企业真正的核心文化，以此调整自己的工作风格，以免费力不讨好。
二、企业文化的认识
众所周知，市场在经济活动中，是一只看不见的手；
价值规律在企业运行过程中，是一只看不见的手。
有人开始断言：
企业文化在企业经营管理中，更是一只看不见的手。
那么，要看企业文化是不是一只看不见的手，要澄清一下概念：
（一）什么是企业文化？
1.1企业文化的定义
按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式，是一个企业在长期的生产实践中所培育起来的、并共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称，是企业存在的依据和发展的灵魂。
企业文化在现代企业经营中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营最深厚的基础和最根本的要素。
有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，直接决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰与成败。
企业文化的核心内容是指企业的精神和理想。
1.2企业文化的内涵
企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分，从管理的角度看，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。
1.2.1企业文化是以企业管理主体意识为主导，追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。
从一定意义上说，企业文化就是企业管理的文化。
1.2.2企业文化是一种组织文化，有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。
企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。
1.2.3企业文化是一种“经济文化”，是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化。
1.2.4企业文化的表现形式企业文化的表现形式多种多样，主要有：
①企业哲学；
②企业精神；
⑧企业目标；
④企业道德；
⑤企业风尚；
⑥企业民主}⑦企业形象；
⑨企业价值观；
⑨企业素质；
⑩企业行为规范，等等。
1.3企业文化的功能
1.3.1凝聚功能。
企业文化是企业的粘合荆，可以把员工紧紧地团结在一起。
使他们目的明确、协调一致。
企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标，企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标，在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。
1.3.2导向功能。
导向包括价值导向与行为导向。
企业价值观念与企业精神。
能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。
企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。
在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。
1.3.3激励功能。
激励是一种精神力量和状态。
企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。
1.3.4约束功能。
企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，x,-J-那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。
约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。
1.3.5辐射功能。
优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。
（二）企业文化怎么建设？
如果一个企业的核心理念没有显现化和固化，员工不知道企业的企业文化是什么？
为什么？
怎么做？
那么建议借助外脑，通过以下的步骤进行企业文化建设：
第一步，资料研读（Thematerialreads）把企业的历史资料进行全面全方位阅读，探询企业发展过程，管理演进，文化脉络，核心主线、企业假设等等基本问题。
第二步，现场调研（Thesceneinvestigatesandstudies）深入到高中基层员工，运用深度访谈、问卷调研等方式，深入了解员工对于企业的历史、现状和未来的一些陈述和见解。
第三步，梳理诊断（Combsdiagnoses）根据调研情况，梳理历史发展情况，清晰发展历程；
诊断企业状况，找出成功要素，找出关键阻碍问题；
展望未来发展方向和倡导。
第四步，核心定位（Thecorelocates）定位核心价值观，清晰核心价值观表述，明确核心价值观之关键行为准则；
形成使命和愿景，清晰使命所肩负的责任和愿景所描绘的情景。
第五步，植入实施（Thedepthplantsimplements）一、思想上的转变与共鸣
核心理念全员入脑入心宣贯，从思想上进行转变，达到思想上认同，实现思想上共鸣。
二、行动上的规范与一致。
对照核心价值观之行为准则，结合各自的工作实际，从行动上进行规范，达到行动上一致。
第六步，系统提升（Thesystempromotes）企业文化的变革是个系统的变革，需要各个方面的变革的支撑。
也就是说，文化引领，系统变革。
（三）企业文化怎么管理？
一是组织上保证---企业在设计组织机构的时候，成立企业文化部，或价值观办公室。
由总裁直管。
海尔就有企业文化部，下设价值观办公室。
对于集团来说，集团总部设立企业文化部；
各个子公司设立企业文化部或价值观办公室；
各个车间设立专职企业文化专员，各个班组设立兼职企业文化专员。
形成四级企业文化管理网络。
对于一个公司来说，设立企业文化部；
各个车间、单位设立专职企业文化专员；
各个班组设立兼职企业文化专员。
形成三级企业文化管理网络。
这样，在组织上保证企业文化的贯彻、执行、考核。
使企业文化成为企业日常的管理活动，并且，通过价值观管理，统领企业的其他管理活动。
二是人员上保证---企业里选聘一批懂业务、会管理、素质高、道德好的骨干，从事企业文化管理工作。
三是制度上保证---一般来讲，企业应该把企业文化部提升到第一部室的高度，因为管理价值观是至关重要的，稍有不慎，就会偏离价值观，会给企业造成极大的损失。
在制度上，企业文化管理要和绩效考核挂钩，进行企业文化考核。
那么，通过以上的分享，我们可以清楚的知道，企业文化是一只有形的手，并非一只无形的手。
三、正确认识“企业文化”作用（研究意义）
在谈到企业文化的作用时，我们能够列举出许许多多，比如凝聚功能、导向功能、示范效应等等。
但是，这些功能所发挥的作用，最后都要落实到“组织”这样一个特定的单位中，也就是说，我们得从组织的发展与成长角度来考察优秀企业文化的作用。
在企业管理活动中，“组织”一词既是名词，也是动词。
按照字面解释，“组”就是将所有的东西合起来，“织”就是将东西编成一个整体。
可是，在实际使用这个词汇时和企业管理的实践中，我们大部分人却仅仅注意了“组”，而没有注意到“织”的重要性。
一个词汇的关键与结果说明，往往在后一个词上，这是汉语中的一个很奇妙的现象。
打个比方说，“组”好比将一些线揉合在一起，成为一个线团；
“织”却应该是将这些线编织到一起，纵横交错，成为一块布。
从这一方面来理解，我们就可以看出“组”与“织”的关系以及“组”与“织”各自的作用：
一团线的功能，充其量可以做一块抹布，可是一块布的作用却显而易见！
我们说这些的意思并不是在搞清楚一个词汇，而是想解决企业管理中的一个问题。
看看我们现实的管理，大家都在喊着如何如何组织，但是，大部分企业的管理行为表现出来的却是“组”而不“织”！
企业发展了，招来了一批人，将大家分配到各个工作岗位上，就开始干活了。
但是，这仅仅是“组”—将一团线揉在一起，成为一个线团。
在这种情况下，员工们的工作积极性、能动性、自发性和创新性自然受到了极大的制约，要想让大家产生高涨的工作热情和主动性，自然是不可能的。
因此，我们说，组织管理中的核心问题不是“组”，而是“织”—成为一块布，让员工们纵横交错，相互扶持，紧密结合，唇齿相依，共同发挥更大的作用。
而且，这块布的紧密度越高，其价值就越大。
那么，如何对组织进行“编织”呢？
这个“编织过程”，需要依靠组织结构设置、制度、流程等等，更需要建立一种基于全员认同和遵循的企业文化。
“精神管理”理论创立者齐善鸿教授“两座房子”的故事能够给予我们比较多的启示—在企业这座“房子”里，人们拿着工资和福利还怨声载道，而在寺院这样的“房子”里，人们心甘情愿地将辛辛苦苦挣来的钱捐献出来。
两相对比，我们不难发现一个问题，就是企业的管理中少了类似于宗教中能够让人们信仰的东西，更多的是一种基于简单利益的交换—干活，给钱！
这个能够让员工产生信仰的东西，就是价值观；
或者说，是以价值观为核心的优秀的企业文化。
因此，齐教授在前述基础上提出和强化了“组织人格”的概念，就是要通过企业文化建设创建能够使整个组织成员认同的、成为全体成员信仰的思想和行动体系。
组织成员价值观取向的一致性和单一性，是组织成长的最根本动力。
拓展训练中有一个集体“爬墙”的游戏，很能够说明这个问题。
有一个企业的拓展训练结束后做总结时我提出了这样一个问题：
“为什么我们爬墙时那么玩儿命？
”大家讨论了一阵子，得出了一个很有价值的结论，就是做这项活动时团队成员的目标是完全一致的、而且是单一的！
我接着问：
“为什么我们在工作中鲜见这样玩儿命的场景？
”大家马上就想到了：
因为工作中很少有团队“目标完全一致、而且单一”的时候！
这样一个场景，就充分反证了建立一个能够让全体成员信服的企业价值观何其重要！
完全以价值观领导一个组织，恐怕只能在宗教中出现，但是，这也并不妨碍我们在管理中更多地运用价值观的管理和建设来提升企业凝聚力和竞争力。
近年来，美国的豪斯教授提出了“基于价值观的领导”这一命题，就是这一方面的尝试。
企业文化的作用在于形成能够促进企业持续成长的良好价值观。
那么，这一价值观又是如何促进企业成长的呢？
我们知道，企业的成本有两个方面，一是外部交易成本，二是内部交易成本。
企业外部成本更多地依靠企业的市场能力，而企业的内部成本则主要依靠管理效率的提高。
优秀企业文化所产生的凝聚力和向心力，对于管理效率的提高又起到至关重要的作用。
打个比方说，有两台功率相同的发动机，分别装在一艘摩托艇上和一艘大船上，摩托艇因为体重较轻自然跑得更快。
如果将发动机视为企业拥有的核心资源，那么，拥有同样资源的两家企业的成长速度，将在很大程度上取决于企业的“体积”和“体重”。
这种“体积”和“体重”则取决于企业的管理及其效率，比如共同价值观的选择与锤炼，企业目标、部门目标与员工个人目标的一直性，企业组织结构的合理设置及其运转效率，企业制度的人性化与可操作性、持续创新性，企业流程的顺畅与持续完善，企业内部信息传递的畅通，企业内部沟通体系的健全与不断完善等等，这些管理工作做好了，企业的内部团队意识将逐步紧密，资源配置的效率也将大大提高，企业的“体积”和“体重”将自然“缩小”和“减轻”，企业的竞争力将大为提高，成长速度自然将快起来了。
反之，企业将成为一群“乌合之众”—没有目标和方向、相互排斥与攻击、没有合作精神，“体积”不断增大，“体重”持续增加，这样的企业，能够维持就不错了，成长则是不可能的事情。
所以，说到底，企业文化的作用，更多地倾向于企业内部—即组织管理效率的逐步提升、资源配置的优化和企业竞争力的持续提高。
四、中国企业文化建设的现状与挑战及人力资源管理中存在的问题
（一）企业文化在人力资源管理中的现状
企业文化在中国的发展很不理想，由于中国的国情非常特殊，中国的文化又极为庞杂，截止目前为止，中国的国情尚未被彻底解透，马克思主义在中国实践同样是一步三曲折，国家政体的稳定尚待时日，理论界当全力而为之。
在这种文化大背景之下的企业，受到了整个国家的社会问题与社会矛盾的剧烈冲击，因此中国的企业文化研究根本不可能取得突破性的长足进展，这些年以来，琢磨赚钱的人多，能够静下心来踏踏实实研究理论的学者是罕见的、稀有的，企业界也都在忙着赚钱，教授们在忙着数着钱袋，整个中国学术研究与理论实践的大环境非常不理想，企业文化的问题根本不可能被彻底吃透，更不要说企业在实践中能够得以有效加以应用了。
当然由于中国企业发展时间较短,对于形成自己的企业文化也存在一些不足:
企业文化的理念先进,实践落后;
对企业文化的宣传不足,员工参与不积极;
传统企业文化的存在,影响了“以人为本”的文化氛围和人才环境的构建;
企业文化建设局限在表层且花样单调,形式呆板,对于企业理念、核心价值观等深层次的企业文化建设显力不从心等。
（二）企业文化在人力资源管理中存在的问题
这些问题的存在导致在利用企业文化建立人力资源管理战略上也出现了一些问题:
（1）人力资源管理是人力资源管理部门的任务。
将人力资源作为一个内部管理部门,具体为业务部门提供必要的人力资源服务和支持。
当谈到人力资源管理时,企业领导和员工就想到是属于企业人力资源部的工作职能,理应由人力资源部片面负责。
（2）人力资源开发重视外部招聘不重视内部培养;
重使用轻培养。
企业过分重视外部招聘而忽视了建立企业内部员工的人力开发机制,往往寄希望于外部招聘的人才上,希望能将企业做大做强,提高企业管理效能和核心竞争力,造成极大的人力资源管理成本投入。
同时,在开展人力资源开发工作时,往往只注重员工的有效使用,而忽视了员工的培训与继续教育;
只注重对学历层次低的员工进行培训,而忽视了对高层次员工的深入开发。
（3）人才安排结构不合理,不能人尽其才。
策略性人力资源管理在企业决策中所占的比重甚少,多数企业虽然设有人力资源管理部门,但却往往是企业高层的附庸,所从事的多是行政事务性工作,活动范围也极为有限。
（4）人才激励和约束机制不健全,不能充分调动员工积极性。
缺乏有效的。
在对员工进行管理时,往往重激励、轻约束,激励时又往往重物质激励而轻精神激励。
许多企业往往持有“有钱能使鬼推磨”的观点,试图凭借诱人的薪酬来吸引并留住人才,从而放弃必要的人力资源的开发与管理。
五、企业文化建设与人力资源管理的结合
人力资源管理作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在，是组织对员工有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴，是一种新型的、具有主动性的人员管理模式。
企业文化作为一种无形资源，是塑造具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的企业工作群体，它的建立是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，企业的管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。
良好的企业文化应该是积极向上的，有共同道德理念的，这是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。
有效的人力资源管理是各种社会和各个组织都需要的，在管理中必须贯彻“以人为本”的基本思想。
人是企业活力之源，竞争力之本，发掘企业的潜力，加强企业文化建设是增强企业竞争力的需要。
一、企业文化与人力资源管理的相互作用
（一）企业文化对人力资源管理的融合
人力资源管理的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响，同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成、维持及发展。
1．人力资源的获取。
人力资源管理的获取职能主要指的是人才的招聘。
传统的人才招聘往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素，完全不考虑被聘人员的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素，把所谓学历与品德符合企业标准的人吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输企业的企业文化。
国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行三方面的测试：
知识和技能（看有无能力）、动机和态度（看有无意愿）、工作偏好（看价值观是否契合），凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。
2．人力资源的控制和激励。
当今时代是一个人力资源决定企业成败的时代。
人才竞争加剧，如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战。
企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁、选拔相结合，来增加员工满意感，使其安心和积极工作。
它一方面是企业文化的体现，同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。
3．人力资源的培训与开发。
人力资源的培训与开发是对职工实施培训，并给他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长短处与今后的发展方向。
组织理论学家路易斯提出，相对于民族的和种族的文化来说，个人参与一定组织文化只是暂时的，而且是自愿选择的。
他认为一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用。
4．人力资源整合。
企业文化的实质是以人为本，人力资源管理中一定要建立畅通的沟通渠道，不仅保证信息从上往下流动，而且从下往上的渠道也必须畅通无阻。
这样才能了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。
无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道，给员工一种心理上的安全感和随和感，进而形成健康活泼的企业文化。
（二）人力资源管理对企业文化变革的作用
在企业文化变革过程中，对人力资源系统进行相应的调整可以促进新的企业文化的形成。
企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。
企业新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则，即新的企业文化。
具体的影响可以从以下几个方面来实施。
1．员工调动。
通过人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动，将新的思想观念和新的行为带到企业中来，影响企业文化。
2．人员培训。
当企业需要建立并巩固一种新的文化时，可以通过人力资源管理过程中的员工培训让员工了解企业的新文化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为。
3．绩效评估和激励。
为了建立和推行企业的新文化，企业可以修改绩效评估的标准和奖励的标准，以此形成对员工行为的新规范。
4．沟通。
企业可以通过人
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