《人力资源战略与规划》复习提纲.docx
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《人力资源战略与规划》复习提纲
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《人力资源战略与规划》复习提纲
第一章导论
一、企业战略的定义
企业战略即确定企业的目标和方向，并采取一定的行动以实现这些目标。
二、企业战略管理过程的五个基本步骤
（1）定义企业的宗旨和使命、
（2）考察企业经营的外部环境、（3）评价企业的优势和劣势、（4）确定企业的发展战略目标、（5）制定企业战略行动方案
三、人力资源战略的定义
人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
四、人力资源规划包括四个方面
（1）现有人力资源状况的分析、
（2）人力资源需求预测、（3）人力资源供给预测、
（4）制定人力资源规划方案
五、企业进行人力资源规划的动因在于企业经营环境的动态性和企业自身的发展。
六、企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方面。
七、人力资源战略与规划包括人力资源战略、人力资源规划和行动方案的制定。
八、人力资源战略、人力资源规划、行动方案之间的关系
企业战略制约人力资源战略，企业的一般经营计划制约人力资源规划，企业的预算方案制约人力资源的行动方案。
由于企业的一般战略计划制约企业的一般战术计划，而企业的一般战术计划又制约企业的预算方案，因此，在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源的规划，而人力资源的战术计划制约具体的人力资源管理行动方案。
因而，人力资源管理的目标既要与企业的长远战略目标相一致，又要与企业的短期目标相一致。
九、企业人力资源规划质量取决于企业的决策者对企业战略目标明确程度、企业结构、财务预算和生产规划等因素。
十、人力资源战略与规划的意义
（1）有助于企业适应变化的环境；
（2）有助于及时填补职位空缺；
（3）有助于新员工尽快胜任工作；
（4）有助于稳定生产经营；
（5）有助于减少未来的不确定性。
十一、人力资源战略与规划的一般过程
十二、一个完整的人力资源规划方案（人力资源的业务计划）通常包括哪些方面？
人员补充规划、分配规划、晋升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划。
十三、人力资源管理面临的挑战：
环境变化、职能变化、素养不足
第二章人力资源环境分析
一、人力资源环境分析的含义及特点
（一）含义：
人力资源环境分析指对人力资源管理活动产生影响的各种因素的分析。
（二）特点：
差异性、复杂性、动态性、可预测性。
二、人力资源环境分析的意义
★人力资源环境分析是企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。
（1）人力资源环境分析和企业经营环境分析的内容和方法大体是一致的；
（2）人力资源环境分析可以吸取企业经营环境分析的精华。
三、人力资源环境分析的内容
企业人力资源环境分析的对象一般可从内外两个角度展开。
企业外部环境分析可以分为宏观环境分析和微观环境分析两个层次。
四、人力资源环境分析的基本方法
（一）PEST宏观环境分析法
1、PEST宏观环境分析法可以用来分析外部宏观环境对企业人力资源管理的影响。
2、包括影响企业的四大类外部环境因素：
政治/法律因素、经济因素、社会因素、技术因素。
（二）SWOT分析法
1、定义：
SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，S,W分别指企业内部环境的优势和劣势，O,T分别指企业外部的机会和威胁。
2、操作：
依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情况。
（三）对环境不确定性的分析和处理
环境的不确定性的程度可以用下面两个特性来划分：
1、环境的简单或复杂程度：
是指那些与企业经营有关的外部因素的多少。
复杂程度来自于企业面临环境的多样性，也来自于处理环境影响所需知识的多寡。
2、环境的稳定或不稳定（动态）程度：
是指外部环境变化的速度。
某些外部环境因素的变化速度明显超过其他因素。
（四）波特的竞争环境五因素分析法（大概了解）
现有竞争对手的威胁、潜在竞争对手的威胁、用户的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁。
五、外部环境分析所需信息的来源渠道
（1）公共信息渠道；
（2）人际沟通渠道；（3）招聘渠道；（4）专业咨询机构渠道。
六、人力资源外部宏观环境的内容
政治法律环境、经济环境、劳动力市场、自然环境、科学技术环境、社会文化环境
七、人力资源外部微观环境的内容
（1）国家的产业结构和产业政策；
（2）产业生命周期；（3）产业的市场状况；
（4）进入与退出障碍。
八、人力资源内部环境分析的影响因素
（1）企业现有的人力资源状况；
（2）企业的战略（企业重组、兼并和接管、全面质量管理）；（3）企业文化；（4）非正式组织；（5）企业的其他部门；（6）工会。
九、企业文化在企业管理中的作用
（1）激励作用；
（2）凝聚作用；（3）规范作用。
十、人力资源管理的最高层次就是运用企业文化进行管理。
第三章人力资源战略
一、理性规划法的定义
战略是在正式和理性的决策程序基础上形成的，它强调的是“正式”和“理性”。
二、循序渐进法的定义
战略的形成过程体现为高度的非正式性，其根据是组织内外部的政策，从某种程度上是机会。
它强调的是“非正式”和“机会”。
三、人力资源战略形成的5P模式（核心是人力资源战略应建立在组织战略基础上）
理念、政策、方案、实践、过程
四、适应性的定义
某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度。
五、柔性的定义
组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力，为组织提供能力来调整现有的政策以应对环境中不可确定的变化。
六、适应性与柔性的关系（区别）
（一）垂直观点，即适应性和柔性是连续体的两个端点，它们不可能同时存在；
（二）互补观点，认为两者之间是相互依赖的。
（三）两种观点之间的差别主要在于时间参数和研究目的。
在时间参数方面，垂直观点支持者关心与组织相关的每一个时点上发生的事，因此不可能发生同时存在适应性和柔性两种方式的情形；而互补观点支持者认为，两个概念对于组织绩效来说是必要的，战略管理的挑战就是处理变化，持续地适应企业发展和外部环境，这本身就是适应性和柔性的统一。
在研究目的方面，垂直观点更多的是描述性的，强调企业实际上是如何做的；而互补观点更多的是提供方法，强调企业应该如何做。
七、人力资源战略的分类
（一）关注重点不同：
利用战略、聚集战略、促进战略、投资战略
（二）实施条件不同
名称
定义
特点
实施条件
以美国为代表的劳动契约型
整个人力资源管理体系建立在以雇佣关系为基础的契约之上，企业与员工的关系完全是一种合同关系，或者说是一种契约关系，一切制度都以这个契约为前提
特别强调个人能力，不管过去和未来，只管签约合作的这一段时间，因此晋升特别快
整个社会的劳动雇佣体系是自由的
以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义
通过个人能力的积累达到提高整体实力的目标
稳步晋升，终身雇佣制，员工序列制，注重工会作用
劳动力市场非常发达。
雇主有充分的选择余地，劳动力供大于求
以德国为代表的权变模式
把能力跟资历结合起来
以上两种类型的结合
文化必须是个人主义的，因为合同是针对个人签订的
（三）企业生命周期不同阶段
1、创业期的人力资源战略
核心：
充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业朝规范化、制度化方向发展打下坚实的基础；促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。
2、成长期的人力资源战略
核心：
完善物质结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作的内容，承担更多的责任；根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系；企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上达成一致的核心价值观；员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。
3、成熟期的人力资源战略
核心：
激励企业的灵活性。
4、衰退期的人力资源战略
核心：
人才转型，对员工后期发展给予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。
八、雇主品牌的概念
雇主品牌是以雇主为主体，以核心雇员为载体的，是与客户服务品牌同等重要的内部品牌，是雇主对目标人才（包括潜在人才、离职员工和现有员工）承诺并兑现的独特体验，是目标人才对雇主行为工作的所有功能和情感方面感知的总和。
九、雇主品牌的价值
（1）提升企业的整体竞争优势；
（2）带来丰厚的财务回报；（3）提升企业对人才的吸引力；（4）帮助组织找到符合组织价值观的人才，减少雇佣双方的适配性风险；（5）降低企业人力成本开支。
十、如何打造雇主品牌？
采用新4P策略，即
（1）识别战略对核心人才的要求和驱动因素（People）；
（2）提供满足目标人才需要的工作体验（Product）；（3）定位雇主品牌（Position）；（4）雇主品牌推广（Promotion）。
十一、人力资源战略的主要模式
（一）由内而外的人力资源战略模式
★1、关注企业绩效的人力资源战略；（评价方式：
传统财务指标、股东价值最大化（EVA）和平衡计分卡【关注财务、客户、流程和学习/成长四个方面】）
2、关注人力资源的人力资源战略；
3、关注人力资源职能的人力资源战略；
（二）由外而内的人力资源战略模式
关注企业战略，人力资源战略的制定模式是战略驱动型的，力求人力资源战略与企业战略需求相匹配。
第四章企业战略与人力资源战略
一、奥斯特曼在两种假设基础上提出了四种不同的人力资源战略模型：
技能战略、
第二种战略、产业战略、工资化的战略。
二、综合模型
综合模型是根据人力资源获取和控制方式两个维度来划分人力资源战略的。
（1）承诺战略：
当企业管理人员缺乏对投入产出过程的了解，或没有能力对员工的行为进行监督、评价时；
（2）自由战略：
当内部劳动力成本比较高时；
（3）家长式战略：
强调过程控制的同时，采取部分内部劳动力市场措施以确保生产过程的稳定性；
（4）次级战略：
比较适合以成本和稳定的从生产过程为主要竞争优势的企业。
三、与波特的竞争战略相匹配的三种人力资源战略
企业战略
人力资源战略
成本领先战略
1、有效率的生产
2、明确的工作说明书
3、详细的工作规划
4、强调具有技术上的资格证明与技能
5、强调与工作有关的特定培训
6、强调以工作为基础的薪酬
7、使用绩效评估当作控制机制
差异化战略
1、强调创新和弹性
2、工作类别广
3、松散的工作规划
4、外部招募
5、团队基础的培训
6、强调以个人为基础的薪酬
7、使用绩效评估作为发展的工具
集中化战略
结合了上述人力资源战略
四、怎么用人力资源战略提升企业的竞争优势？
（一）直接地提升企业竞争优势，主要是做贯彻某种人力资源管理实践的方法本身能够对竞争优势产生一种直接影响。
（二）间接地提升企业竞争优势是指某种人力资源管理能够通过导致某些结果而影响竞争优势，这些结果转而创造另一些结果去影响竞争优势。
（三）具体地说，是通过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，从而提升企业竞争优势。
五、巴尼提出了企业运用其资源保持持续竞争优势的五个充分条件：
（1）有价值；
（2）稀缺的；（3）不能完全被仿制的；（4）不可替代；（5）以低于其价值的价格为企业所得。
第五章人力资源规划
一、人力资源规划的定义
人力资源规划，是指一个组织根据其战略目标和人力资源现状，为满足其在未来环境中对人力资源在数量和质量上的需要，而科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供给状况，制定人力资源获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标实现和个人价值体现的一系列活动。
二、人力资源规划的作用
（1）保障组织发展所需的人力资源；
（2）促使技术和其他工作流程变革，提高竞争优势；
（3）提高人员配置和使用效率；
（4）优化员工队伍结构；
（5）促进人力资源开发；
（6）有利于管理者进行科学、有效的管理决策；
（7）帮助适应并贯彻国家的有关法律和政策。
三、人力资源规划的种类
（一）从规划的时间上
1、长期规划：
3年以上，主要是确立组织的人力资源的战略；
2、中期规划：
1年以上、3年以内，主要是根据战略规划来制定人力资源的战术规划；
3、短期规划：
6个月至1年，主要制定作业性的行动方案。
（二）从规划的范围上（企业总体人力资源规划、部门人力资源规划、专项任务或工作的人力资源规划）
1、总体规划：
属于组织人力资源管理的战略规划，以组织的战略目标为依据；
2、业务规划：
是总体规划的展开和具体化，战术规划和行动方案都属于业务规划。
（三）从规划的性质上（按层次分）
1、战略规划：
研究组织的发展目标和各种内外环境因素的影响，预计组织未来对人力资源个总体需求；
2、战术规划：
对组织未来面临的人力供需形势作出详细预测；
3、行动方案：
根据预测结果制定具体措施和步骤。
四、人力资源按规划的内容（按照影响的范围，分为两个层次）
（一）人力资源总体规划：
这主要是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排，它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。
（二）人力资源业务计划：
人力资源业务计划包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。
五、人力资源规划的过程
（1）调查分析准备阶段；
（2）进行供给和需求的预测阶段；（3）规划的制定和实施阶段；
（4）规划的评估和反馈阶段。
六、非正式组织的定义
非正式组织是一个在没有被官方指定的组织内发展人力相互作用的关系和形式的组织，这种非正式关系有很大的影响力。
七、劳动力市场的结构被划分为蓝领员工市场（如装配线的工人）、职员市场（如秘书）、专业技术人员市场（如工程师和会计师）和管理人员市场。
八、跨国公司的战略一般可以分为：
（1）文化传播者战略；
（2）本土化战略；（3）文化改造战略。
九、人力资源信息系统的定义
人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关及时信息的有组织的方法。
“系统”特指为实现特定目标而将各种分散活动形成合理的、有意义的整体的过程。
十、人力资源信息系统的用途
首先，人力资源信息系统可以建立人事档案；
其次，人力资源信息系统为各类人事决策提供依据；
最后，人力资源信息系统可以生成若干重要的报表和各种报告。
第六章人力资源存量分析
一、人力资源的数量的定义
人力资源的数量即一个国家或地区范围内劳动适龄人口总量减去其中丧失劳动能力的人口，加上劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口。
二、人口金字塔
（1）人口金字塔是按人口年龄和性别表示人口分布的特种塔状条形图，是形象表示某国人口年龄和性别构成图形。
（2）人口金字塔可分为三种类型：
年轻型、成年型和年老型。
年轻型：
塔顶尖、塔底宽；成年型：
塔顶、塔底宽度基本一致，在塔尖处才逐渐收缩；年老型：
塔顶宽、塔底窄。
（3）从人口年龄结构对今后人口增长速度影响的角度，可将人口金字塔分为增长型、静止型和减缩型，分别与年轻型、成年型和年老型相对应。
（4）中国的人口金字塔底部萎缩：
20岁以下的人群大幅减少
三、人力资源的质量的定义
人力资源的质量，指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，它一般体现在劳动力人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上，是区别不同的人力资源个体或总体的关键。
四、人力资源的质量的衡量指标
（一）个人指标：
采用受教育等级与年限、劳动者的职称技术等级；
（二）区域指标：
每万人口中大学生人数、小学普及率、中学普及率、专业人员占全体劳动者比重。
五、人力资源结构的定义
人力资源结构是指一个国家或一个地区的人力资源总体在不同方面的分不构成，它包括年龄、性别、质量、地区、城乡等方面。
六、人力资源结构的不同，反映了人力资源总体及其内部的不同性质与状态，这构成了社会对于人力资源使用的基础因素。
七、内部人力资源的数量分析
（一）工作分析法
★1、计算：
所需人员=每月总工作量所需时间/（每人每日工作时间－休息时间）×每月工作日数
2、适用范围：
一般企业
（二）动作研究法
★1、计算：
标准时间=纯工作时间×（1＋休息比率）
所需人员=（标准时间×一天目标生产量）/每人每日工作时间
2、适用范围：
制造业的生产职位，也适合那些重复又简单的事务性工作
（三）工作抽样法
适用范围：
可用于生产职位，也可用于重复性的业务
（四）绩效分析系统法
★1、计算：
人员定额=（每月工作量×统计的标准）/（每人每月的工作时间－每人每月平均缺勤的时间）×开工率
2、适用范围：
适合重复的业务
（五）管理幅度和线性责任图法
1、管理幅度指一位管理人员能够有效管理的下属人数。
2、组织政策越明确，管理者制定政策所需的时间越少，获得上级支持越多，下属能力越强，管理幅度越大。
3、适用范围：
根据垂直的组织层次分类决定合适的管理幅度。
八、人力资源素质分析的定义
企业的人力资源素质是指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响，并具有相对稳定性的品质特性。
九、衡量心理健康的标准的内容
（1）智力正常；
（2）情绪健康；（3）意志健全；（4）统一协调的行为；（5）人际关系适应；（6）反应适度；（7）心理特点与年龄相符。
十、怎样评判情绪是否健康？
（1）情绪是由适当的原因引起的；
（2）情绪的作用时间随客观情况的变化而变化；
（3）情绪稳定；（4）情绪愉快。
第七章人力资源需求预测
一、人力资源需求的定义
人力资源需求，是指一个企业按照自己的发展规划，为生产一定量的产品或服务而需要招聘的员工数量和类型。
二、人力资源需求的影响因素
宏观层面（企业外部）
微观层面（企业内部）
经济环境
企业战略
社会、政治和法律环境
企业的经营状况（产品、产量、效率等）
劳动力市场
企业的管理水平和组织结构
技术进步
现有人员的素质和流动情况
外部竞争者
三、人力资源需求预测方法
（一）定性预测法
1、零基预测法
定义：
零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。
2、自下而上预测法
3、德尔菲法（专家预测法）
（1）定义：
德尔菲法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。
（2）特点：
a、吸取和综合众多专家的意见，避免个人预测的片面性；b、采取“背靠背”的方式来进行，使专家可以独立地作出判断，避免了从众行为；c、采取多轮预测的方式，最终专家意见趋于一致，具有较高的准确性。
4、驱动因素预测法
（二）定量预测法
1、回归分析法
（1）定义：
回归分析法是一种定量的预测方法，是通过建立人力资源需求与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。
★
（2）计算：
y=a＋bx
例题：
a、某医院要建立一个住院部，需要预测护士的需求量，医院聘请了一个专家组，对5个典型医院进行了调查，发现护士的需求量与住院部的病床数存在很大的相关性，5个医院病床数与护士数（如表），预测此医院建立一个500个床位的住院部需要多少护士？
被调查医院
病床数
护士人数
Y=10.0560＋0.0796x
若x=500
则Y=50（人）
甲医院
350
39
乙医院
420
41
丙医院
610
58
丁医院
470
50
戊医院
530
54
b、某公司十年来的人力资源数据如下表，若公司未来的人力资源需求将保持这种趋势，请预测今后第十二年及第十五年的人力资源需求。
年度X
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
人数Y
500
480
490
510
520
540
560
550
580
620
Y=a＋bX（a=460，b=13.64）
当X=12时，Y=460＋13.64×12=623.68～624
当X=15时，Y=460＋13.64×15=664.60～665
c、某企业02-08年人员变化情况表
年度X
02
03
04
05
06
07
08
09
人数Y
510
480
540
570
620
678
730
？
要求：
列出回归方程，根据回归方程求出该企业09年的人力资源需求量；与现有人员数相比，求出净需求量。
2、趋势外推法
3、比率分析法
（1）定义：
基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。
★
（2）计算：
首先计算出人均的生产效率——然后再根据企业未来的业务量预测出对人力资源的需求——如果考虑到生产率的变化，所需的人力资源计算公式会进行修改
（未修改）所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率
（修改过）所需的人力资源=未来的业务量/目前人均的生产效率×（1＋生产效率的变化）
例题：
a、对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备让在校学生达到4000人，那么需要多少名老师呢？
b、某企业的生产车间，目前每个工人每天可生产零件500件，明年要完成110万件零件的生产任务，由于工人的熟练程度提高，生产率将提高10％，问：
需要多少名工人？
c、某高校2013年有在校生15000人，师生比例为1:
20，2014年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会提高5％。
根据需求预测的转换比率法，计算该校2014年需要的教师人数。
4、计算机模拟预测法
第八章人力资源供给预测
一、接班人计划法的实施步骤
（1）确定计划范围；
（2）确定接替人选；（3）评价接替人；（4）确定职业发展需要，实现人力供给资源接替。
★二、马尔科夫链的计算
人员调动的概率
P
M
S
J
离职
合伙人（P）
0.80
0.20
经理（M）
0.10
0.20
高级会计师（S）
0.70
0.80
0.05
0.10
会计员（J）
0.05
0.15
0.65
0.20
初期人员数量
P
M
S
J
离职
合伙人（P）
40
32
8
经理（M）
80
8
56
16
高级会计师（S）
120
6
96
6
12
会计员（J）
160
24
104
32
预计的人员供给量
40
62
120
110
68
练习：
职位名称
2003年1月——2006年1月
2006期初
区域经理
分公司经理
经营部经理
业务主管
业务员
离开公司
区域经理
4
0.750
0.250
分公司经理
20
0.050
0.750
0.050
0.150
经营部经理
96
0.042
0.900
0.058
业务主管
264
0.027
0.730
0.243
业务员
1258
0.028
0.81
升级会员 