海尔全球战略文档格式.docx
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日本松下电器产业株式会社创建于1918年。
1952年，松下和飞利浦合资设立松下电子工业公司；
1959年在美国成立了第一家海外销售公司；
19世纪60年代，为了谋求更大的市场份额，松下开始大规模进行海外投资。
1964年，松下电器立海外经营局，标志着其国际化战略的形成。
随后，松下在20多个国家和地区建有生产工厂，生产的产品主要在日本经营。
20世纪70年代，公司以亚洲为中心设立了海外制造公司的“再出口据点”，从整机到零部件生产据点的海外转移开始全面展开；
1974年，收购美国摩托罗拉公司的电视机工厂，开始在美国当地生产电视机。
19世纪70年代是松下在海外设立子公司的高峰期，仅10年就在马来西亚、菲律宾、泰国、印度、欧洲、新加坡17个国家和地区设立了30多家子公司。
1988年松下电器产业与松下电器贸易合并为“松下电器”，开始了大范围、多节奏的多元化经营。
到了20世纪90年代，以日本为核心的美洲、欧洲、亚洲/大洋洲和中国的海外四极统括体制逐渐形成，以“再出口据点的设立强化”为中心、返销日本为目的的生产据点、研发机构向海外的转移更为频繁。
Panasonic集团分为四大部分，AVC网络、家电网络、产业设备、元器件，14个事业领域，固定通讯、移动通讯、汽车电子等，各个事业领域的最高负责人承担该事业领域内的全球经营责任，根据产品特性规划合适的战略，包括知识产权战略。
同时，公司还在海外设置5个地域统括公司，共同推进集团的全球化经营。
总体采取“自主责任经营”的模式。
无论在哪个国家，松下公司的基本方针都是一致的，即：
（1）开展受到该国消费者欢迎的事业；
（2）在开展国际业务时，遵守该国的方针政策，同时也努力推广松下公司的经营理念和经营方针；
（3）在全球积极进行技术转移，开展技术交流；
（4）加强在品质、性能、成本等方面的竞争力，提高顾客满意度；
（5）在实践自主经营的基础上，自己解决持续发展资金问题；
（6）和当地员工一起经营，采用和培养本土化的人才。
本土化战略本土化战略这种经营方式很好地克服了海默金德尔伯格的“垄断优势论”中所提及的在向特定市场供应产品方面，外国企业所具有的先天劣势。
在海外市场的管理中，海尔实行研究、产品制造、营销本土化战略，从CEO开始全员本土化，以融合当地文化，并且员工薪酬按当地平均水平支付，而且在部分海外地区依靠当地的设计和研发力量进行本土化制造，如美国和欧洲的制造中心，以设计出符合顾客个性化需求的产品；
松下则仅限于员工聘用的本土化，CEO仍由本企业委任，依靠本土研发中心输出设计概念。
营销管理品牌战略在品牌国际化的策略中，松下的品牌商标发展沿革可概述为：
1926年，创建了National品牌，并进行了商标注册；
1926年首次使用Panasonic品牌，对美国出口高保真扬声器收音机，1961年正式在美国市场注册使用；
1971年和1974年分别推出Technics商标和Guasar商标。
20世纪60年代以后，松下向海外出口的产品中，白色家电统一使用National，黑色家电则采用Panasonic。
1961年，在美国销售的产品统一采用Panasonic商标，而其他地区的National商标则继续使用；
2003年松下正式宣布海外市场放弃National商标，在国际市场上使用单一品牌的策略，将Panasonic定位为全球性的品牌；
但由于在日本国内National和Panasonic产品的市场份额相当，于是国内仍继续使用National商标。
此举旨在压缩经营成本，加强品牌管理，提高品牌价值，巩固国际市场中的竞争地位。
2008年，正式将“松下电器株式会社”“Panasonic株式会社”但由于在中国需要使用汉字因而继续使用改为，“松下电器”。
海尔集团成立于1991年，前身是青岛电冰箱厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱制造技术户开始使用海尔品牌。
2007年，海尔面向全球推出了Casartede的高端品牌，主打未来网络化家居生活，目标群体为时尚消费人群。
二者虽然都使用了双品牌战略，但明显的不同是品牌对市场划分。
日本的双品牌主要用于划分国内和海外市场，而海尔是用于划分不同层次的消费者。
产品和服务产品和服务海尔的主营业务为白色家用电器，其中包括电冰箱、洗衣机、空调、展示柜、热水器，除此之外，海尔集团的业务还涉及手机制造、电脑、金融保险、物流配送、商流销售、家居集成、生物工程、饮食服务业及海外工厂。
海尔的“品牌战略”强调通过树立企业及品牌的差异化形象，其核心是凸显服务优势和技术创新。
作为最显著的品牌个性，海尔在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。
海尔认为，市场的地域广大，不同地区不同区域的特点不同，不同的消费有不同的消费需求，并且消费者的需求会不断变化。
所以市场的差异性要求不断开发出差异化的产品，让高，新，全的产品满足不同地区不同层次消
费者的需求，才能在市场竞争中不断创造市场和扩大市场份额。
为此，海尔既坚持名牌之路，又针对不同地区，不同环境和不同消费群体，开发出层出不穷的“差异化”产品。
海尔的服务精神，是与消费者之间零距离，随时了解他们的想法，及时跟踪服务，把服务向全方位拓展。
海尔以优越的售后服务成著称。
例如，推出海尔全程管家365服务新概念，将海尔服务以直观的传达到消费者；
海尔家电全程管家服务人员一年365天为用户提供全天候上门服务等等。
海尔还成立了海尔俱乐部（MYCLUE），定期给顾客寄去俱乐部的期刊。
凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。
其理念的领先和水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。
在服务差异越来越小的时代，海尔更注重于创新。
海尔的创新既是战略的、观念的，又是技术的，同时也是组织和市场的创新。
这一切，都使海尔逐步形成了自己的核心技术优势，让消费者看到海尔对产品质量和技术的不断超越精神，进一步加强了消费者的信赖。
海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合，得以跻身2010全球家电销售前十名。
2010年全球家电销售前十名（%）年全球家电销售前十名（）年全球家电销售前十名1210.510864207.36.95.85.13.53.43.33.22.9松下具有研究、开发、生产和销售为一体的完整经营体制。
松下采取的是现代定制营销模式，即在大规模生产的基础上，将每一个顾客都是为单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场组合营销，以满足每位顾客的特定需求。
这种方式使企业与顾客进行直接沟通，能向顾客介绍各个零部件的特殊性能并以最快的速度将产品送到顾客手中。
松下的服务始终秉承着顾客至上的经营理念。
“顾客第一”是始终贯彻整个企业的核心方针，树立以顾客为中心的观念，了解顾客的需要和对产品的意见，提供优质产品和完善的服务，建立良好的顾客关系，重视顾客、关心顾客、方便顾客。
2004年，公司制定了“随时、随地、一流”的服务战略；
“随时”是指通过先进的通讯手段，保证服务人员能随时倾听到顾客的声音、保证顾客有问题能够随时解决。
“随地”则是通过遍布的服务网点使顾客无论身在何处都能享受到高效率的产品服务；
“一流”就是要建设一支规范、专业的服务队伍，
以保证始终提供一流、优质的服务。
松下不仅通过张贴服务海报、店面宣传、媒体定位宣传等活动来传递“顾客第一”的服务理念，还派发《顾客服务指南》等宣传单，在网页上宣传服务项目。
价格在产品定价方面，海尔强调品牌战略，凭借良好的品牌形象打“价值战“，从不打“价格战”，其所开展的宣传促销活动，不是仅仅针对某种具体产品进行，而是集中于推广“海尔品牌”。
与海尔恰恰相反，松下的定制价格策略的指导思想是幸之助的“水虽然是有价的，可是一旦处处可见，价值也就几乎为零了。
如果大量生产这些物品，其价格也会相当低。
我们的任务就是制造像自来水一样多的电器，这是我们的生产使命，尽管实际上不容易办到，但我仍要尽力使物品的价格降到最便宜的水准。
即以低价格刺激需求，”提高企业的市场为目标，但绝不参与无标准的降价竞争。
而是在制定产品价格时，除了采取低成本水平基础上的加成定价外，还经常采取需求供给价格，即根据消费者的购买能力和需求，制定产品价格——市场基准价格，也就是参考市场上商品价格，制定自己的产品价格。
营销渠道目前，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）工厂46个、（其中海外10个）服务网点11976、个、营销网点53000个（其中海外38000个）。
海尔将针对不同的代理，制定不同的代理政策，提供不同的支持。
其渠道管理是严格的，每地区只设一家核心代理商，作为物流平台和服务中心，分区域控制，每大区的不同专卖标志，免去串货之忧，序列号提前记录。
海尔规定了成为核心连锁加盟代理的条件，同时还实施了十四个渠道建设的举措。
海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店。
松下同样具有庞大的销售网。
松下不采用日本最主要的配销系统，即通过独立经营的中盘商的现有网络，而是创造出自己的配销网络，直接打入零售商。
他们提供资金，和零售商建立密切持久的关系。
松下还首推分期付款制度，在零售商店现场展示产品。
松下有专门的销售公司、销售店、销售网。
如把专卖店命名为“NATIONAL商店”公司予以特殊照顾，，可由各商店完全独立自主地开展工作。
工作松下的承包企业大多是中小企业，通过接受松下电器原材料或零部件的加工定货等方式形成该公司的承包企业。
对外投资投资方式在跨国经营方面，海尔和松下都按照了线性发展的一般规律，采取循序渐进的海外投资扩展模式，由国内到国外，由一般出口到境外投资建厂，海外建厂都是从发展中国家到发达国家，投资方式都是从绿地投资过渡到并购扩张，规模从小到大；
由产业的一元化到多元化，不断扩大市场空间。
而且海尔的海外子公司大多采用合资的投资方式，兼并现有的国外企业，这与在东道国建设新厂相比可以缩短项目建设周期，减少资本支出，迅速扩大企业生产和经营规模，直接占有被兼并企业的原有市场，并获得企业发展所需的技术专利等无形资产。
市场进入模式
海尔在进入海外市场上融合了“先难后易”的全球启动模式和“先易后难”的渐进模式，在打开市场方面，海尔采取“先难后易”的方式从最难进入的德国地区着手，以树立品牌的国际知名度，然后逐渐辐射至其他地区；
在海外建厂、产品选择方面则是“先易后难”的方式，首先进入熟悉的或容易进入的市场，以降低风险。
相比而言，松下的采取的则是和大多数东南亚国家所用的“先易后难”的市场进入模式。
投资产业、投资产业、方式多元化在海外投资的多元化方面，海尔以通用电气为目标，每一两年做好一种产品，到现在重要家电产品线已经接近完整。
而海尔在金融等方面的投入，使其从多元化产品领域进入多元化产业经营的格局，实施全面的多元化战略。
2003年以前，在海外投资方式的选择上海尔主要倾向于新建设厂，此后开始较多使用跨国并购的方式，尤其是电脑行业的“兼并重组”。
战略联盟在技术合作、渠道销售、品牌宣传等方面海尔与国外知名企业结成了多种形式的战略联盟，增强了实力、提高了影响力。
海尔和三洋的渠道销售联盟与松下和TCL的联盟有相似之处，都利用了并购企业的销售网络、推进了双方在生产基地的合作并扩大了主要零部件的供应及技术协作。
然而，二者有本质的区别。
松下与TCL的合作主要是为了打开中国市场，而海尔和三洋则是着眼于双方的优势互补战略性合作。
虽然海尔和松下都是海外渐进式发展和新建投资的典型，但在国内市场对企业成长所发挥的作用上，海尔受益更大；
海尔开始海外发展的时候，面临的挑战比松下要大得多，面临着市场化、信息化和国际化三重压力，当时国内市场已经开始国际化，国内竞争十分激烈，同时国际市场已经与松下开始海外发展时大相径庭了，松下开始海外发展是，国际市场中跨国（子）公司仅有2.7万家，到了海尔开始时，已经达到27万家。
另外，松下是以私营企业走去的，而海尔则是国有企业，两者的企业体制不同。
尽管海尔海外投资方面的起步条件都不如松下，但是发展的速度却大大超过了松下。
６４市场│◆攻略海尔是平的——海尔全球化品牌战略元年扫描文／樊泽顺对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说，生产线经营者”“绝对是一个新的“头衔”——一个从名称到内涵都绝对不一样的“头衔”从此，。
葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份，实现从“总装工”“小到老板”的嬗变。
像葛炳涛一样，全球海尔的５万员工，正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板即自主创新经营者的变革。
在这种变革中，海尔想建立一种大多企业都未曾尝试过的结构把企业做小、：
让顾客做大。
在这种变革中，海尔想实现一种甚至带有相当理想色彩的目标让领导做小、：
让员工做大。
在这种变革中，海尔想完成一个攸关企业长远发展前景的命题海尔应该是平的。
：
性。
从１９９０年初开始实施的日事日毕、日清日高ＯＥＣ管理法，到１９９８年长达８年的流程再造，从２００５年底开始实施的“人单合一”
战略到今天更加明确的“人单合一信息化日清”——所有的探索都明确地体现着海尔的法则：
变者生存。
所有这些超前理念，都表平面化的海尔海尔的一切实践都呈现出前瞻性和变革而这所有的变革最终凝结为一个指向：
信息化时代的全球化海尔品牌。
张瑞敏将这种变革的理论内涵升华为简单的一句话人单合一信息化日清。
在全球化品牌战略实施的元年，看似平静前行的海尔，实际上经历了一场波澜激荡的颠覆行动——像以前每一次成功的颠覆一样。
达着海尔不变的信念打造一个与市场共舞：
的平面化的海尔。
在信息化时代，世界正变得越来越扁平。
这是托马斯?
弗里德曼在其《世界是平的》一书中，为我们描绘出的时代背景——信息化和全球化。
海尔“人单合一信息化日清”的提出，正是源于这一背景。
在此背景下，海尔要进行一场基于信息化基础上的“平面化运动”海。
尔在致力追求一种跟上或超越市场变化的速度竞争力。
２００５年１２月２５日，海尔在正式宣布启动全球化品牌战略的同时，将２００６年的发展主题确定为“人单合一、速决速胜”。
对此，张瑞敏以狮子和羚羊作比喻“世：
界是平的，围墙没有了，所有的狮子都可以吃所有的羚羊。
海尔要发展，不应再像羚羊一样拼命奔跑求生存，而是不断地变化，把
中│国│品│牌│０３│２００７ ６５动一个平面化海尔的形成，一个与全球化的世界零距离的海尔。
张瑞敏说“这是实现海尔全球化品牌
：
目标的前提。
”老板化的员工 让“员工做大”这是海尔，“人单合一”机制的最关键价值取向，“顾客做大”而让，则是海尔“人单合一”机制的最终价值取向。
海尔人深知，有着雄厚积淀的跨国企业，是海尔有力的竞争对手，与他们相比，海尔没有更大的优势。
海尔的惟一资源就是“人”就是全球海尔的成千上万个员工。
， 事实也证明，海尔迄今所有的辉煌，就是成千上万个海尔员工创新能力不断释放的历程。
“赛马不相马”海尔的机制，曾经推动了无数海尔人的成长，也推动了海尔变革创新基因的形成。
自己变成狮子。
”而只有一个平面化的海尔，才能有狮子的勇猛，才能有狮子的速度，才能速决速胜。
张瑞敏这样向记者描绘他对平面化企业的认识世界是平面的，：
而如果你自己不能变平，那你就是一堵墙——阻碍了自己的墙。
“人单合一信息化日清”就是推倒这面“墙”惟一的路径选择。
如果说，人单合一”“要确立海尔发展的一种崭新机制，“信息化日清”那么就是对这一机制实现的手段保证。
张瑞敏这样对记者介绍：
“单”所谓就是有竞争力的市场目标，每个人都和自己的市场目标联系在一起，都要创造自己的市场。
所谓信息化日清就是通过信息化手段，对每个员工、每个经营体的工作日事日清，对市场变化、经营状况、个人业绩等进行即时反馈，以最快的速度掌握市场脉搏。
海尔要通过“信息化的日清”清到，“终端”即每一个直面市场的人，“清”出每一个经营流程和市场终端的薄弱环节，“清”出所有问题的原因，“清”出解决问题的方法，清”“出经营人的正确的价值导向。
“清”最终出一个扁平化的、透明的海尔价值链，清”“出每一个人的主动性和市场竞争力。
海尔“人单合一信息化日清”的提出，是对整个企业组织结构的又一次颠覆性变革。
这种变革源于海尔对“经营好市场首先要经营好人”的独特理解——要想企业贴近市场、每一个员工首先必须贴近市场，企业要完成既定的目标，每一个员工必须首要完成自己的目标这种变革同时也出于海尔对信；
息化时代的独特理解——信息化的市场变化
是如此之快，而过去层级式的组织结构层层形成信息阻隔，只有实现一线到底的信息传递机制，才能达到信息化时代的两个目标，就是速度和准确度的合一。
在张瑞敏一直倡导的三大创新——“市场创新、技术创新、管理创新”管理创中，新一直是海尔持续成长的最基础动力。
而海尔就是要通过这种充满了想象空间的创新，通过建立“人单合一信息化日清”的机制，推 而对今天的海尔员工来说，他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”从一个听令作业的。
“打工者”到，自主经营，实现自我的“经营者”这将是一，种多大的转变？
张瑞敏的解释再清楚不过“企业之间：
的竞争力，说到底还是人才的竞争，海尔就是要通过人单合一的模式，让每个人都成为自主创新的ＳＢＵ（战略事业单位）自主创新、的小老板，让每个人都产生最大价值。
” 让员工当老板，员工与企业的关系，则必须是一种自主经营的核算关系。
海尔用三句话归纳了这种关系——留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己。
洗衣机事业部的线体经营者孙卫军讲了一个“１．５克胶水”的故事在安装洗衣机：
的排水管时，按工序先要抹一圈密封胶水，而工艺指导书的规定是“每台洗衣机用胶水１．５克”过去，，并没有员工对此提出什么异议。
而在推进生产线体经营之后，有员工立即反映１．５克胶水到底是多少并不清楚，：
抹
６６市场│◆攻略少了影响质量，而抹多了则是浪费。
对此，孙卫国就必须想出一个办法，让员工抹胶水的时候恰好挤出１．５克。
在这个经营体中，其实每个员工都开始自觉地从经营者的角度，实现自己经营效益的最大化。
正所谓“花自己的钱、办自己的事，既讲成本也讲效果。
”让员工当老板，员工必须具备足够当老板的资源。
这首先要颠覆过去的职能组织体系，颠覆过去“职能上级”、“职能部门”的机制，而使上下级之间、部门之间都变成市场关系，都成为你的资源。
“产品代表经营者”的出现，正是这样一个“赢”在资源机制上，实现市场目标的自主经营者。
“产品代表身处市场的关键终端”张瑞敏这样介绍产品代表的，重要性，他们最能感受到市场的“变化，他们能够提出满足市场的订单，由此，所有的人和资源都应该是满足他，他应该成为一个撬动市场的支点，而所有资源则是“撬动”的杠杆。
”在这里，产品代表作为一个老板，他组成一个产品代表经营体，在这个经营体中，从研发、到物流、到人力、到财务……所有他需要的资源，都应成为他的市场资源，而不应因部门不同受到资源的约束——这是海尔要实现的全员自主经营体的本质。
张瑞敏曾经在《哈佛商业评论》发表专题文章，表达了他对海尔员工价值的理解——海尔的愿景是“员工将会心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。
”这便是海尔“老板机制”的价值渊源。
群体。
海尔的设想是在确立有竞争力的项目：
基础上，以项目为核心，成立项目团队，并最大限度地调动所需资源，最终完成市场目标。
这个团队的关键有两个，一个是项目，一个是“无边界”这也是目前海尔正在努力。
构建的目标。
２００６年８月１９日，海尔所有高层管理者开始了一项前所未有的“悟道”：
行动本部长信息化日清培训班。
这一培训行动，是一次从观念到实践的“自我批判”“自我发和如此，ＳＢＵ首先要颠覆自己，Ｓ级将单一的管理职能变为服务职能，将单一的管理者转变为资源和服务提供者。
从而打破企业内部资源的隔阂，让企业的内部资源能够围绕有竞争力的市场目标顺畅地流通。
海尔将这一全面“悟道”进程分为三个阶段，即Ｃ阶段：
建基础体系，将项目分解到人——让每个人都有自己的目标
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