精品项目管理的应用.docx
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精品项目管理的应用
项目管理的应用
Dr.LarryM.Joseph
2002年9月20日
库存控制问题
假设你是一个信息系统项目组的顾问成员，刚好有位库存经理（最终用户）跟你联系过，并向你咨询他所遇到的问题。
这名经理被委任在全球一百个场所中，对其中某一场所的某一组库存项目加以控制（称库存控制点）。
库存控制点的存货流动（输入和输出）都是通过一个每小时处理一次交易量的中央计算机系统来操作的。
该中央计算机系统生成一份当天的库存水平报告来依照库存项目识别存货的业务量水平。
你的这位咨询客户正是在这些报告的基础上对第二天的存货进行分析的。
咨询客户还解释由于处理数据的增加和其它计算机中心的需要，电脑需要26小时才能完成每天的库存交易。
这样，每天的报告就不能适时生成，问题也就积累了下来。
（在第一天的处理过程结束之前，你无法启动第二天的库存处理。
到了第三天时，处理时间也就晚了四个小时，以此类推。
）时间是从1980年开始。
假设课堂老师正是这位库存经理，列出你认为对以下十分必要的任何问题：
1．确定库存经理的需求
2．考虑到随后潜在的解决方案的清晰度
3．提供额外研究的依据以确定最好的方案
在你提出问题之后，老师将进行回答（针对全班）。
将这些问题和回答形成文件。
该项练习的结果应当是一份题目为“库存控制需求—修订0”的需求说明书，一份解决方案描述列表以及支持这两份报告的会议记录和问题与答案文件。
练习具有时间限制，所以我们有可能无法全部完成。
尽可能完成你能完成的。
最后考虑以下问题：
通过该练习，你观察到什么？
夭折的交通费用项目
Michelle备受打击的坐在酒吧里，回顾着最近三周内发生的事情。
她究竟在哪个环节出了错呢？
她该怎样才能摆脱这种混乱的局面？
或者该辞职另谋差事？
三个礼拜前，她被叫到老板办公室。
她欣赏且敬重Frank。
尽管半年多前她才从学校里毕业，至今仍然还在学习财会部门是如何运作的，但是Frank却立即让她把紧张的情绪放松下来。
他真是平易近人而且颇为耐心。
还记得三个礼拜前，在Frank办公室的那天，当他要求她想个方法，实现电脑化管理促销人员交通费用时，Michelle真是激动万分。
这可是她曾被给予的第一个项目，同时她猜想定是自己工作出色，所以才被委以如此重任。
她还记得回到办公室后，她立刻意识到自己需要制定一份完美的计划来完成这项项目。
她要出人头地，这个项目也要耳目共睹才行。
这样，不仅是Frank，连其它的所有副主管也会对她刮目相看了。
随着公司的壮大，公司总裁，JudySmith也渐露口锋要求对越来越多的商业系统进行电脑化管理。
这正是顺势发展的机会。
她还记得自个儿曾暗自思付，得要取消周末计划，投入大量额外的时间来推动项目有个好的开始。
当她坐在酒吧里时，撇开她的原计划想想，她有没有遗漏什么？
这份计划是否完善？
对她而言，这份计划看起来既合理也完整啊。
（见下一页的计划副本）
开始，一切都还进行得蛮顺利的。
她所联系的那五家软件供应商每个都很乐意解释有关自个儿系统的特征和提供相关信息。
她认为自己将拥有足够好的技术信息来组织成一份拔尖的报告了。
尽管一开始她就没能真正从数据处理部的Fred那里得到她所预期的合作，不过她以为那不过是因为刚好赶上他那一天极不顺利的缘故。
她知道他们够忙的了，也确实没期望她寻求他开发的这项内部开发选择能被作为头等大事来实施。
事实上，她之所以决定要在报告中提及开发，是因为如果她不
这样做，数据处理部准会报怨的，这是“例行办公室政治”。
8月4日，到了她做出选择的截止日期时，Fred依然没有任何回应，她开始失望了。
交通费用报告项目实施计划——8月1日
目标
1）实施电脑化系统来追踪销售人员的交通费用，以便能更加有效的跟踪、报告和控制销售人员的费用，以及
2）到9月1日，完成整个实施过程
活动项目结束日期
1.审查和定价实行电脑化管理的软件包8/3
2.咨询电脑部，确定内部开发费用8/3
3.选择适当的方案8/4
4.就选择方面向Frank递交报告8/4
5.组织实施团队8/7
6.执行和测试软件包8/21
7.培训系统用户8/25
8.结合公司财务8/27
9.激活系统8/28
10.完成咨询和支持9/30
回想一下，Michelle觉得她早在8月6日会见Frank想和他谈谈有关组织项目团队事项时就该发现事情出了端倪。
当时Frank显得兴致勃勃，甚至还向她询问有关项目的进展情况。
不幸的是，他同时也在全神贯注的组织一份季度报表递交给总裁。
当她想要征得关于组织何种等级的项目团队成员的意见时，Frank只是含混其辞的说了说需要什么样的人。
回头想想所发生的一切，Michelle真希望Frank就人员组织计划方面支持过她。
接下来发生的是，见过Frank之后，Michelle决定组成一支由自己领导的小组，包括一名支持行政事物的秘书，两名帮助测试软件包和处理所有技术问题的电脑程序员，一名帮助培训工作的销售员和另一名帮助将交通费用软件与公司财会系统结合起来的财会人员。
她联系公司里各种可能有助于该项目的人员。
每个她联系过的人员除了销售员之外都表示很有兴趣成为项目小组中的一分子。
然后她发出一份确认项目小组成员的便笺，说明Frank支持成立这支小组，同时宣布明早9：
00钟在财务部会议室召开第一次具有强制性的项目小组会议。
第二天早晨9：
10分，当Frank闯进来时，她还独自一人坐在会议室里。
他面红耳赤的对她喊道：
项目已经取消，她呢，回到自己的岗位上去。
她从没见过他如此生气。
自打Frank发火两周以来，事情似乎变得更加糟糕。
后来Michelle听传闻说,为了取消费用报告项目，销售部的副主管，数据处理部的副主管和Frank之间曾召开过几次火药味十足的会议。
尽管Michelle从没正式收到过有关这任何一次会议的通知，但麻烦似乎已经是如影随形，无处不在。
Frank似乎对她不再那么友好，而且好像总是有意无意的躲着她。
坐在酒吧里，她再次反省自己究竟做错了什么。
所有这些秘密会议都能讲些什么呢？
问题
下一步她该怎么做？
旧金山地铁管制计划
旧金山经济区建造在一片松散的填充物之上，那里一度曾是旧金山海湾的一部分。
就是这个经济区，在19世纪80年代末期，它的交通成为了一个很严重的问题。
面对海湾地区运输状况的迅速改变，如增加公共汽车，地铁和出租车，不断往来的车辆给这个区的交通造成了严重的阻塞。
为了缓解这种压力，政府发布了MUNI地铁计划以增加这个区的运输容量并为将来交通的继续膨胀提供保障。
这11年计划包括:
建造两个直径为18米的隧道，其中6英里被建在旧金山最拥挤的路面下，它与另一个被建在旧金山第二拥挤的路面下的5英里的隧道被一个高23米，宽55米的混凝土空间连接起来，有足足386英尺的地方可以看到墙和突出的地面。
除了这个计划在运作过程中本身固有的困难外（当然从上面的描述我们是可以看出来的），这个计划还面临着多方面的挑战，这些挑战甚至超过刚才所提及的交通，商业，事件和旅游业。
1.这个隧道必须直接从仅仅低于它4.5米的BAET隧道上通过，要穿过填充物和泥泞还有低于海湾的地下水位。
2.用于支撑码头和防水堤的木桩已经年久失修，将很快威胁到这个隧道工程。
3.开凿和挖掘工作必须经过很多高投资的建筑和一些历史建筑。
4.低于地下水位的隧道必须离旧金山海湾的实际水面非常接近。
5.这一地区的地震活动频繁，这样又对其安全措施提出了更高的要求。
很明显，这个工程的管理要求有严格和认真的控制，它不仅体现在上述方面，还应体现在计划和成本方面。
管理计划和控制系统完成了它，它的多方面的辅助控制系统基于具体工作细分
●
帐户计划包括工作细分和帐户成本，它给予报告和检测以准确的计划和成本。
●控制预算包括数量，成本和帐户计划分配的工作时间加上允许范围内的改动。
●趋势计划遵循了范围的改变并确认由于任何新的变化，理念，指引或要求而造成的潜在的成本冲突。
计划管理者用此制定成本或利益决策以使成本在控制中。
●范围改变纪录列出了从趋势计划到可能被认可或删除的所有的改变。
●月合同现金流动计划反映了经费开支，由此立约者的发货单可以和开支计划想必较。
●契约总结计划是所有建筑计划的总结。
这个计划按月制定以和以前的计划形成实际的比较。
分析由批评和接近批评的途径，高风险，计划进步的机遇等等组成。
●建筑计划由上面的契约总结计划得出并取得总立约人的一致认可。
●三周滚动的建筑计划显示了完整的活动。
它被用于监测工程进程。
●
质量控制和质量保证责任分别有立约人和承包人分担。
●立约人的不符报告和相关的活动报告系统被建立。
工程最后，只有30个报告在这11年里被发表。
●工程的开幕典礼在1996年的12月举行。
这11年的计划仅晚了两个月并仅用了22，000，000美元。
资料来源:
CWUANDG.HARWELL.MUNI地铁计划.1998年5月.40-45页
问题
1.画结构图要有对每一个控制系统的解释。
2.你对质量控制和质量保证的分离是怎么看的？
你认为各方各应该承担什么责任？
3.这个计划在11年中已经意识到了“范围蔓延”的可能。
你认为应该如何控制这一危险？
军事移动通讯系统
1981年，美国军队使用的还是不能相互联系的混乱的通讯设备，不同的服务使用不同的机器，每一个都有自己的使用方法。
声音通讯设备与数据、传真或E-mail是完全不同的，JamesAmbrose当时是陆军的副军长，就启动一个4亿2千万美元的计划，要全面地改正整个陆军通讯系统。
这是陆军有史以来实施的最大的通讯项目，他提出6个独特的标准，要求使得这一提案取得了巨大的成功。
1.承包商要负责所有以下方面，系统拧测、产品集成、培训、后勤和维修保养。
2.承包商要达到19项设计要求，功能特征和多达82个要具备的特征。
3.承包商提供已经完全开发好的可以投入使用的设备，不应再需要技术上的开发。
4.这一系统要在22个月以后交付使用，在最初的操作使用后的60个月完工。
5.承包商负责购买每一个设备，即使说这一设备已经在使用。
6.承包商要接受一切费用，标价是固定不变的。
1985年，GTE在竞争中以低于另竞争者3亿美元的提案得到了承包权，GTE因35年的时间发展并精简了项目的管理的能力，一个项目小组成立了，这其中包括32个子承包商，700个供应商，来提供8000个移动无线电收音机，1400个电话交换中心，25，000个电话。
这一系统可以使用移动设备发射提接收电话、电子邮件、数据、传真，在37，500平方公里之内毫无障碍地使用移动设施。
最终系统满足了19个必要特性要求以及82个准特性要求中的69个。
该项目还满足了严格的交货截至日期，并实现了21,700,000美元的成本结余。
在1991年，该系统非常成功地运用在海湾战争沙漠风暴行动中。
战争期间，该系统连续运行两个星期，期间仅停止过45分钟。
该系统能在规定的30分钟内全部完成安装并拆卸（有一次，仅用5分钟时间）。
它真正实现了“从散兵坑到战壕指挥官到总统的高效通信联系”的目标。
这一不俗的表现分别受到了四个美国陆军的奖励，其中包括美国国防部颁发的年度最有价值的工程承包商奖。
资料来源：
A.A.Dettbam,etat.,“成本表列及质量指标之优化”PM网络，1992年1月。
问题
1．本项目与以往的项目有什么显著的不同？
2．提议所降低的30亿美元占整个项目费用的相当大的部分吗？
3．对于前期合同的履行，3号准则指的是什么？
农民信托内联网项目
农民的托管资金在美国三个中西部州的操作状态是属于一类小型银行的操作。
为了提高其操作的效力，现已决定安装一个内部互联网的配置来连接所有的操作。
SystemPro公司，一家地方内联网安装管理公司，决定投标农民信托建议征求书（RFP）。
RFP声明最终达成的合同应当是一份固定实盘价合同（如总价承包合同）。
同时RFP要求选择卖主的一个重要标准是对提议工作标价。
第一部分
SystemPro要对在每家银行分行安装系统的平均费用进行评估。
SystemPro的评估师预计费用可能在$70,000（最好情况下）到$80,000（最坏情况下）之间。
平均费用是$73,000。
则总费用为$210万（30个站点$70,000），或$219万（30个站点$73,000），或$240万（30个站点$80,000）。
如果不计成本，每个点的利润为$3,000。
下表列出了这三种投标价的可能情况：
单价成本单价利润标价
选项A$70,000$3,000$73,000
选项B$73,000$3,000$76,000
选项C$80,000$3,000$83,000
问题：
应用贝塔分布，估计单价成本的期望值。
答案：
$
第二部分
投标一份固定实盘价合同的风险含义是什么：
1.农民的信托？
2.SystemPro?
第三部分
RFP上写明标价是做出选择的一项重要标准。
显然，$73,000的出价最有可能赢得这份合同。
然而，这样低的标价往往没有考虑进可能存在的未知情况。
由于合同是定价合同，所以SystemPro必须自己承担工作实施过程中可能增加的那部分费用。
同时，他们还可能偿付延误项目的罚金。
这在合同投标签署前的投标人会议上已是显著事实。
会议上，农民信托机构接见了潜在投标人，一位农民信托官员告知与会听众，银行的政策是整个项目每延误一星期就对承包商处于每星期$10,000的处罚。
应用企业风险标准核对表，SystemPro的评估师建立了下表说明可能发生的结果：
风险核对表――X项是可能发生的事件
为了取得政府许可内部互联网接线导致的延误X
缺乏关键的供给品与组件
卖主推迟交付供给品与组件
安装错误，需要矫正
缺乏合格的安装人员（内部人员）X
缺乏合格的安装人员（外援人员）X
承诺的时间框架不切实际X
供给品或组件存在问题
客户提供的设备存在综合问题
客户可能大副度地改变要求
在远程地点实行操作X
风险核对表中的风险事件说明
风险事件：
为了取得政府许可内部互联网接线导致的延误
问题：
为了取得政府内部互联网远程站点接线的许可，可能会造成一些耽搁。
因为SystemPro还未曾到过这些站点，申请人员得像走迷宫搬的通过道道官僚手续递交申请。
影响：
每个站点通常会耽搁1－3周。
解决方案：
让当地承包商来负责取得许可。
风险事件：
缺乏合格的安装人员（内部人员）
问题：
在接下来的六个多月中，SystemPro的安装人员有一项繁重的项目要做，这可能导致阶段性的人手不足。
影响：
造成项目积压，每个站点延误1-10天的工期。
解决方案：
1）一旦需要，使用当地承包商；2）如果在较长时间内都会出现人手不足的情况，聘请更多的系统项目安装人员。
风险事件：
缺乏合格的安装人员（承包人）
问题：
1）由于内部互联网的解决方案导致该地区的安装需求高，结果可能聘请不到承包人来帮助完成SystemPro的工作量。
2）SystemPro又不熟悉当地站点具有局域网安装资格的人员。
影响：
可能延误每个站点1-10天的工期。
解决方案：
确定和使用附近团体的承包人；如果可能，以船运输SystemPro人员。
风险事件：
承诺的时间框架不太可能实现
问题：
为了取得合同，可能会承诺不太可能实现的交货日期。
然而，鉴于SystemPro的繁重工作量和当地安装人员的不足，大概只有一半的站点能在承诺的交付日期内交货。
影响：
有一半的站点要延误1-10天的工期。
整个项目可能要耽搁1-3个月的时间。
解决方案：
1）逐个站点的检查承诺的交货日期是否现实。
如果可能，确定纠正的方案。
2）与客户协商更改原承诺的日期。
风险事件：
在远程地点的操作
问题：
SystemPro可能失去对远程站点的操作控制
影响：
对地方站点的失控可能会导致进度下滑，费用超支和质量不合格。
解决方案：
1）在安装之初就有一名SystemPro的技术员视察每个站点；2）只与值得信赖和经验丰富的承包人合作。
问题
1..假如赢得招标合同，确立最好情况、可能情况和最糟情况下SystemPro可能会受到的处罚罚金。
说明各种情况下的理由。
（注：
正确答案不是唯一的。
答案的评判取决于你的逻辑是否合理。
）
2..三种不同的情况会对项目利润产生什么样的影响？
3..鉴于你刚做完的风险评估的结果，SystemPro是否应该对农民信托合同进行投标？
解释你的理由。
审核问题项目
九十年代末，大西洋国家化学实验室曾收到一份来自一家叫Oretec公司的合同，想对一些特殊合金进行一种独特的化学分析。
这些合金是他们在实验确认哪些商用合金可望获得成功时生成的。
合同强调了实验的质量以及继续实验分析的速度。
合同期间的费用由始至终都按每月$100,000支付。
Oretec的联络官有权视察ASCL的实验工作。
随着工作的进展，这位联络员官开始越来越多的参与到项目中来。
为了赶时间，他向项目组施加压力，要求他们改变工作方法和省略通常的重复检验过程。
ASCL组两次设计的分析表明，一项具有商业价值的产品可以投入生产。
联络官对这一成就十分满意，并要求项目组对怎样使产品的生产具有商业价值提出建议。
然而，在Oretec的测试表明这些方法都不能实行。
项目进入中期以后，分析量日益增多，速度要求越来越快，压力也越来越大，联络官也变得更加难以相处。
自那以后不久，ASCL的主管收到一封来自Oretec的信，信中除了一堆抱怨之外，还声明立即终止合同的有效性。
客户没有暗示由于内部原因导致项目出了问题就表现出出人意料的不满，这令ASCL实在迷惑不解，于是主管要求对项目做一次全面的审核。
1.要点：
•项目的原定方法是合理的，但被客户方的联络官更改过。
不过，既便如此也有重大发现。
•所有分析都执行得很恰当。
•整个项目中，还有几项分析取得成功。
（每项都经确认）
•商业化不是ASCL的责任，而是客户方自己的责任，即便是ASCL建议的可能方法也不属于必尽义务。
•联络官过多介入到项目的管理中，包括频繁改变项目方向。
•
对现行项目管理的决策和变更，ASCL未形成文件，也还未向客户沟通过。
2．客户意见分析（其中有一半的意见是有效的，并备注了详细说明。
）
3．其它备注要点：
•ASCL所提议的商业化方法，事实上已经被成功地用于到类似的实例中。
客户的测试表明这些方法不可行显然是错误的。
•在ASCL准备的报告和客户方所提的意见尚未完整时，联络官已随时快速和非正式地重新定向这些报告了。
可以说，客户方或联络官根本就没弄明白过项目分析成就的报告。
•在项目领导人与客户之间的关系方面，管理层未给予足够的指导和支持。
4．建议：
在合同阶段建立一套正规的程序来识别高风险项目，同时进行仔细监控以防偏离计划。
促成项目高风险的因素包括资金不足，时间紧迫，成功率低，客户过于单纯，客户过多地介入到正在运行的项目活动中。
问题
1..该审核是否正确应用了“审核”这一概念？
2..该项目存在的最大问题是什么？
3..不管建议中所提到的问题，ASCL已经适当地列出了一个“项目问题”表和一套方法。
你认为它为什么还是没有把握住这一特殊的项目呢？
新的方法是否能取得好的效果？
消灭火蚂蚁行动
三十年代末，“外来红色火蚂蚁”被船上用作压舱物的土壤从南美洲偶然地带到了阿拉巴马州的墨比尔地区。
这些火蚂蚁展开猛烈攻势，不时杀死新生的家畜和野生动物（如，鹌鹑、鹿、燕雀和蟾蜍）。
它们损坏种子并且摧毁谷物秧苗、大豆和其它农作物。
这些蚂蚁吞食多种植物的嫩芽和果实，并且大片大片地剥掉年幼柑橘树的树皮，导致柑橘树的死亡。
此外，火蚁坚硬的锥形蚁巢往往结在两英尺高的地方，致使难于在蚁群出没的地方耕作和收割农作物。
这些蚂蚁很快蔓延到东南九个州市中的大部分地区，受感染面积超过2亿6千万英亩。
它们通过交配的飞禽、群居动物的集体移动四处散布；顺着洪水，它们漂向新的地方；混在受感染地区的泥土里，它们被运往别的去处。
整个五十年代期间，美国农业部都十分关注随着火蚁在东南地区的稳定散布所带来的负面影响。
国会确定、批准和授权了一项项目来减缓火蚁的散布情况。
有支项目组决定解决问题的最好办法就是通过空中喷洒杀虫剂来消灭火蚁。
结果
最初，其结果是双面的。
从1957年到1978年间，该项目向蚂蚁最为密集的地区成功喷洒了强有力的杀虫剂，杀死了数百万计的火蚁。
然而，后来的调查结果显示火蚁大批出没的情况，事实上在这段期间内已远远超过了原来的水平。
不管被杀蚂蚁的数量，火蚁的增长率比在巴西速度还快十倍。
火蚁出没的密度从平均每平方英尺175只（最高达到每平方英尺500只火蚁）增加到平均每平方英尺1500只（最高达到每平方英尺7000只火蚁）。
另外，锥形蚁巢的数目也在以十倍的速度增长。
事后的评估显示，下列情况大大抵消了杀虫剂的毁灭性：
-杀虫剂对火蚁所毁坏的自然物比对火蚁自身更具杀伤力。
-杀虫剂还给本地蚂蚁带来更大的影响，产生了一个蚂蚁的真空地段，并迅速的被火蚁开采使用。
过去，由于当地蚂蚁的生存竞争，在开始阶段，它们事实上还曾剿灭过整群火蚁。
-
由于新的生物矢量，杀虫剂还加速了火蚁的繁殖率。
每群火蚁不再只有一只蚁后，取而代之的是几十只的蚁后。
这样，火蚁群体也就被迫组成相互支援的群居方式来取代本土的群居方式。
问题
1．应用风险管理的四步步骤，对本案例的风险进行评估。
2．如果农业部使用这四个步骤来处理，他们可以如何避免非但没有消灭火蚁反而壮大了火蚁数量的问题？
合同与采办案例
采购某项产品或服务的生命周期由五个典型阶段组成：
阶段1. 试图确定可能的供应商来提供产品和服务。
这往往通过建议征求书（RFP）或投标邀请（IFB）函的手断来实现。
RFP是一份详细说明了所需工作和产品的书面文件，是在可能的投标人中间分发的。
RFP的核心是工作说明书（SOW），是一份描述了即将被分包的产品和服务的叙述性文件。
可能的承包人要在自己的建议书上写明他们将怎样提供这些预期的产品和服务（见下页）。
一旦提交了建议书，买方和潜在的卖方也就可能开始协商具体条款。
IFB也是一份招标邀请函，要求提供经详细说明了的产品或服务。
不同于RFP的是，密封的标价是要在同一时间当众开启和投标。
一搬来说，合同是授予标价最低的投标人。
买方和供应商之间没有协商。
阶段2. 收到RFP（或IFB）后，潜在的供应商必须确定他们是否要投标应答RFP。
如果他们决定进行投标，则要拟定一份建议书，说明他们会着手的工作和他们会提供的产品。
在SOW中应当包括他们所提供的技术说明书。
建议书中也应当包括关于谁来执行任务，公司组织的实际能力如何（包括以往的业绩），多长时间内可以交付服务和产品以及完成提议任务可能花费多少成本的信息。
阶段3. 买方会审查提交的建议书，然后决定将合同援予哪方提案人。
阶段4. 协商合同的有关条款和条件。
最后，买方会签出一份合同，详细说明需要完成哪些工作，哪些可交付成果以及提议工作和成果交付的时间框架。
此外，合同还能处理一大堆分门别类的问题，包括付款条款、违约处罚和资料说明权力。
阶段5. 承包人提交产品和服务给买方，安排合同收尾事项。
练习A
假如你是买方，整理一份RFP，详细说明你希望承包人完成的工作。
所需完成的工作是将你公司的总部从A地迁往B地。
针对以下因素，创建
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