工商企业管理毕个业论文(唐利)Word文件下载.doc

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（8）价格竞争力。

（9）伙伴竞争力。

（10）创新竞争力。

四．企业核心竞争力的打造

1、经济法调整对象的研究的突破性进展 6

2、经济法体系相对稳定 7

五.企业核心竞争力的提升：

1分析竞争的态势2现有行业企业之间的竞争3来自替代品德压力4供应商的经营能力5消费者的选择，判断，购买能力6战略优势寻求7确定战略重点

结束语 8

参考文献 9

如何提高企业的核心竞争力

摘要

在世界各国，公司管理和市场营销一直受到人们的关注，本文主要阐述企业如何从自身出发，发掘自己的内在优势和外部环境，来提高企业的核心竞争力，使企业在现在和未来更具有竞争力，在同行业中立于不败之地。

关键词：

企业的核心竞争力，核心竞争力的体现，核心竞争力的打造。

一．引言：

商业环境的变化越来越快，企业为了生存和发展，纷纷制定有效的治胜之路。

企业的成功，已不再单单依靠瞬间即逝的产品开发，而是资源，智力运作的综合结果。

如是企业的核心竞争力已成为企业持续竞争的源泉。

作为企业的核心竞争力，是经过长时间形成的，它蕴含于企业内部，是企业所独具有的，其他企业是无法模仿的，是企业的在今后的发展中起到关键作用的，能给企业带来持续发展，在竞争中能起到主动地位的一种能力。

二．什么事企业的核心竞争力

企业核心竞争力定义：

1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授哈默尔（G.Hamel），在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）中，正式提出了企业核心竞争力的概念。

他们认为：

“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。

对于企业核心竞争力，不同的人有不同的定义，战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。

也有人综合起来进行定义的，认定凡是能体现为在市场竞争中的一定优势，都是企业核心竞争力。

　　在中国大地上，流传最广的定义要算张氏定义。

这就是北京大学光华管理学院教授张维迎博士的定义。

他认为企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。

偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权———品牌、文化。

买不来，是指这些资源不能从市场上获得。

通常，人们认为人才是企业的核心竞争力，但这是以人才不能流动为前提的。

因为，你可以高薪诚聘，别人就可以付更高的价格把你的人才挖走，因此，单个的人才不能算作核心竞争力。

拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。

比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的，所以你看好一只鞋子就行了。

中国企业大多拥有替代性知识，导致人才因在你的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而随意跳槽。

带不走，是指资源的组织性。

个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。

整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。

　　溜不掉，是指提高企业的持久竞争力。

今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。

三．企业核心竞争力的具体体现：

这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。

不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。

决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。

决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。

没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。

（2）组织竞争力。

企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。

也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。

并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。

没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？

（3）员工竞争力。

企业组织的大小事务，必须有人来承担。

也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。

否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。

保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

（4）流程竞争力。

流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。

它直接制约着企业组织运行的效率和效益。

企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。

如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。

（5）文化竞争力。

文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。

蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。

因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。

共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。

（6）品牌竞争力。

品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。

它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。

因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。

没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。

品牌一旦形成，又直接是一种资源。

因而它是构成企业支持力的一个重要内容。

（7）渠道竞争力。

　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。

如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。

因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

（8）价格竞争力。

便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。

在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。

没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。

因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

（9）伙伴竞争力。

人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。

如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。

因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。

（10）创新竞争力。

一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。

要一招先就必须有不断的创新。

谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。

所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。

这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。

从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。

但这十种竞争力又各自相对独立。

任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。

十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了，这样就更具有竞争力了，这同行业中处于遥遥领先的地位，就能更大限度的获取利润。

四．企业核心竞争力的打造

　企业核心竞争力从哪里来？

或者说通过何种途径才能打造出来？

只有一条途径，这就是全面实施企业管理规范化。

企业核心竞争力，就是企业整合内、外部资源的能力。

而只有当企业管理全面实现了规范化，企业组织才具有决策力、支持力和执行力，企业组织的八大利益关联主体——投资人、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员、产品客户、合作伙伴、社会公众、国家政府——才能全面认同企业的行事方式，企业才具有对内、对外整合资源的能力。

　　如果一个企业管理不规范，连一个稳定有效的思维方式和行事规则都没有，企业组织仅仅在乌合之众与非乌合之众之间摇摆，没有效率，没有效益。

构成企业组织内、外部环境活动主体的人，凭什么认同你的企业组织呢？

不认同你的企业组织，那你凭什么整合分别掌握在不同活动主体手中的资源呢？

唯一能有的选择就是偷，就是抢，就是骗。

凭偷、凭抢、凭骗而积累资源，在市场经济体制已日臻完善，法律制度已日臻健全的现代社会，能走多远？

我们说企业核心竞争力的形成，依赖于企业管理规范化的实施，也就是对应于企业核心竞争力的十大具体构成部分，包括对决策管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、伙伴关系管理和创新管理，都对应实施规范化。

这也就是让企业组织在这十个方面的所作所为，以及所体现的价值观念和思维方式，能经得起企业组织内、外环境活动主体的批判，使之能发自内心地认同，进而把自己所拥有的资源贡献于企业发展。

否则，核心竞争力也就只能成为一句空话。

没有人愿意把自己所拥有的资源贡献与你的企业发展所需，你的企业发展从何整合聚集资源？

五.企业核心竞争力的提升：

1分析竞争的态势

任何企业，特别是处于增长期的企业，都随时面临着许多肯能新进入者的威胁，至于威胁的大小取决于新企业的进入障碍和原有企业的反击能力的大小。

如果仅入障碍搞，原有企业的反应强烈，那么威胁就会小，反之就会对企业造成很大的威胁。

决定进入障碍的因素；

规模经济.产品差异化程度.资金的需求

销售的渠道.当时国家和地方政府的政策

2现有行业企业之间的竞争

众多的或势均力敌的竞争者.行业增长的快慢

（1）固定成本和库存成本

（2）产品差异化与消费者转化的成本

（3）规模经济的要求

（4）退出的障碍

3来自替代品德压力

替代品是指那些与本企业生产经营产品具有相同或相似功能的产品来替代现有产品，其主要表现在三个方面。

（1）替代者的盈利能力

（2）替代者所采取的经营策略

（3）消费者的认识，使用替代品所需要的成本

4供应商的经营能力

（1）供应商的集中化程度和本行业的集中化程度

（2）供应品可替换程度

（3）本行业或本企业对供应商的重要程度

（4）供应商对本企业或本行业的重视程度

（5）供应商的向前一体化程度

（6）本行业或企业向后一体化程度

5消费者的选择，判断，购买能力

（1）消费者的集中程度

（2）消费者从本行业购买产品的标准化程度

（3）消费者的消费能力

（4）消费者替代新品的所付出的成本

（5）消费者所掌握的需要消费的消费品的信息

（6）产品服务质量对消费者的影响能力

6战略优势寻求

战略优势是指企业在较长时期内，在至关全局经营成败方面所拥有的强大能力。

（1）确定成功的关键因素

1.容易取得的资源方面

2.不容易建立的功能

3.难以控制的经营过程

4.对利润影响大的资源

5.要求起点高，又不容易达到

6.对企业影响大，而且改变困难的因素

（2）强化成功的关键因素

找到了成功的关键因素之后，必须努力加以完善，强化。

具体做法可以根据成功关键因素在经营活动中的性质，特点，采取相应的强化措施。

一定要集中企业的资源，就是把资源全部集中在某一个成功关键因素上，是企业迅速强于竞争对手，再慢慢强化其他成功因素。

其主要方式有：

（1）正强化

（2）负强化（3）消退

（3）增强与竞争对手的差异性程度

1.寻求差异，要把本企业与竞争对手在竞争方面全面比较，在全面了解的基础上，分析竞争对手的行为，判断竞争对手的兴奋点，努力的方向，成功的关键因素，确定其不重视的领域和因素。

2.分析增强差异的可能性，对确定的差异进行分析，找到值得努力的差异方面，进一步找到增强差异的可能性，即强化差异所付出的成本及难易程度。

3.确定增强差异的强化点，根据不同的差异点，采取不同的强化措施。

6确定战略重点

经营成功的企业，并不是对所有的人所做的事情才能获得成功，而是在自己企业所选定的市场上作出独一无二的价值，只有提高顾客对某个服务质量满意度，才能保持自己的优势。

其表现在；

（1）经营的卓越标准

（2）价值准则

（3）顾客满意准则

六总结

在以往的市场竞争体制当中，企业只是单纯的利用机会，就可以获得相当的利润，而如今市场变化越来越快，竞争越来越激烈，企业就必须培养自己所独有的核心竞争力，也许核心竞争力并不容易被真切的感受到，但在与对手的竞争中，却能体现出其强大的支撑力量，使其立于不败之地。

因此，从长远利益来看，企业的核心竞争力是企业的无形资产，能在较长时间内，给企业带来较大的利润。

如果一个企业没有足够的资源，能力与核心竞争力，那么机会将会变成风险，给企业带来很大的威胁，尤其是在我国企业目前核心竞争力比较缺乏的情况下。

通往成功的道路有很多，只有有了这些条件，很多优秀的思想和战略才能得以实施，企业才能更好，更快的发展。

为社会做出更大的贡献。

参考文献：

截编自舒化鲁著作《决战十大竞争力》

寇长华，曾琢，企业信息管理（第五版）北京科学出版社，2007

德斯靳，曾湘泉，人力资源管理〈第四版〉，北京人民大学出版社2007