红罐王老吉和加多宝(品牌营销案例(2013-2)Word文件下载.docx
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在JDB进行持续高中奖率的后期，已经出现部分传统渠道拒绝进货的情况，理由是"
没有利润，还要倒贴冰箱的电费，同时还挤占了利润高的产品陈列位置"
，这是JDB策划此活动时所没有预料到的。
同时，过高而持续的中奖率使消费者认为，JDB就是一个靠高中奖率来销售的品牌。
这样的消费者观念，使得JDB品牌始终无法高端化。
消费者对"
的热衷使JDB茶饮料的销量大幅上扬，也使JDB公司决策层错误地对JDB2002年度销量作了非常乐观的预测，从而准备了大量的库存以备市场需求。
但随着通路的抗拒和消费者热情的降低，以及后来华南天气的改变，到11月份的时候，JDB茶饮料销量大跌，这种状况一直持续到2003年夏天。
大量的库存开始成为公司的一个巨大包袱，几乎整个2003年夏天，销售队伍都在为清理库存而努力，针对旧货发动了大量的通路促销。
于是，市场的多米诺骨牌效应出现了。
一方面通路非常依赖促销，对于促销有很强的预期，一旦促销停止，通路进货也停止，只能一而再、再而三地进行通路促销；
另一方面，大量的通路促销使得渠道商购进旧货的成本很低。
劣币驱逐良币，JDB2003年的新包装、新口味的茶饮料被深藏于柜台内，公司针对新品推出的一系列促销活动由于铺货率过低而大打折扣，期待利用新品开拓市场的梦想最终成为泡影。
"
作为一个提高消费者试饮的策略，在产品传播初期可以很好地利用，而一旦达到第一波的试饮效果后应逐步下降中奖率，以免陷入"
促销过度"
的陷阱。
目前，有不少饮料产品常年开展促销活动，几乎每时每刻都可以看到它在零售终端的促销信息。
殊不知，这种品牌给消费者的感觉是始终存在降价机会，有的甚至认为这是滞销品牌。
合理的促销应该是间断性的促销，而且要不时地改变促销方式，比如促销奖品的更换、买赠方式的变化。
这样既带给消费者新鲜的感觉，同时也不会使其产生品牌低端化的看法。
近几年来，康师傅茶饮料"
促销的先成功后失败，也是一个很好的例证，如果不控制中奖率和及时兑换产品，必然引起渠道的不满和抛弃。
真茶味，品牌诉求失误
在2002年的茶饮料领域，JDB除了采用运动战侧翼进攻，也提升了渠道的铺货率，全面投放广告，全区域开展多种促销活动。
然而，经历了当年的茶饮料营销战之后，JDB公司在次年重新调整策略，决定避开与冰红茶市场上康师傅、统一这两大品牌的正面交锋，采用其他方式进攻。
2003年，JDB重点推广旗下绿茶产品，推出了以"
真茶味"
为主要诉求点的绿茶广告，力图从产品口味上侧翼进攻，从而突破康师傅和统一联手铸就的茶饮料屏障。
不过，绿茶产品本身在口味上很难开发出差异化产品，从而起到奇兵的效果。
从营销理论上来说，侧翼进攻的营销思路无疑是正确的。
但是，"
真的能体现出JDB绿茶区别于其他品牌同类产品的品质特点吗？
从品牌营销的角度看，任何一个成功品牌的产品概念，必须包含下面三个要素：
第一，消费者需求——主要描述消费者的需求、信念或态度，并引起消费者的共鸣，为引出产品利益作铺垫；
第二，产品利益——描述产品可以帮助用户解决问题及带来的相应利益，引起消费者的购买欲望，满足其需求；
第三，利益支持点——具体描述产品特点、作用原理等支持产品利益的依据，让用户信服。
我们可以以康师傅冰红茶为例来分析如上三个要素：
第一，消费者需求——炎热的夏天，消费者需要一个解渴的饮料产品；
第二，产品利益——康师傅冰红茶能满足消费者清凉解暑的需求；
第三，利益支持点——由于冰红茶的成分里含有柠檬酸和茶多酚，所以在冰冻后给人冰凉好喝的感觉。
但如果我们用上述分析方法来分析JDB绿茶的"
，会很遗憾地发现，在独特的利益支撑点方面，JDB绿茶无法通过差异化站稳脚跟。
JDB拥有的特点，康师傅和统一都有，尽管从口味测试方面来说，JDB绿茶和康师傅、统一相比并不逊色，但"
给消费者的感觉只是"
茶味"
而已，并不能说明JDB绿茶是真材实料的。
而在产品本身的茶味道方面，康师傅和统一已经做得相当好了。
以"
作为品牌诉求点，并没有使JDB绿茶从康师傅和统一两大品牌的侧翼中突围出来。
其实，对于康师傅和统一来说，绿茶始终是个长期战略产品。
绿茶的口味特点和冰红茶相比不是很好，这也决定了绿茶是个慢热的产品。
谁也无法确定消费者什么时候能像当初接受冰红茶一样接受绿茶。
尤其是康师傅，在大力经营冰红茶的同时，为了维持其在茶饮料市场的第一品牌地位，出于产品利润和产品线经营的考虑，也曾对绿茶做过大规模的推广，同时为了从品项上丰富绿茶的产品线，先后推出了冰绿茶和梅子绿茶，虽然效果不是很好，却丰富了康师傅作为茶饮料霸主的产品线和品牌内涵。
因此，JDB茶品牌诉求的战略性失误是致命的，至于在其他品牌推广方面的战术失误已是赘述。
任何一个成功的品牌诉求，必须建立在成功的产品概念的基础上。
这个产品概念必须尽量不同于其他品牌的产品概念，具有消费者真正需要并且能够感受到的区别于其他产品的独特利益。
而这个品牌诉求，必须体现出这个品牌所依附的产品概念，尤其是产品的利益支持点。
原叶茶vsJDB茶
反观可口可乐后期推出的原叶茶，其产品概念的三个要素更胜JDB茶饮料一筹：
（1）消费者需求描述——除了茶饮料本身带给消费者的需要满足（解渴、好喝）之外，消费者还需要更天然、更少添加剂的优质茶饮料；
（2）产品利益——用原叶茶能满足消费者对天然、品质、健康的追求，强调该产品不是用茶粉和很多添加剂调制的茶，而是用天然茶叶来泡制的；
（3）利益支持点——原叶的配方表中，写明了是天然茶叶提取物，不是茶粉等食品添加剂，能有力地支撑"
原叶"
这一概念。
营销战略对了，不代表一定会成功，原叶茶的口感、产品包装、整合传播等营销战术也不能落后，而且一定要有过人之处，否则也别指望能长期抢占康师傅、统一多少份额。
但是，营销战略不对，就肯定不会成功。
可口可乐为了推广原叶茶，启动了全国范围内3400万人群的免费派样试饮，覆盖了30%左右的目标消费者。
这个计划在饮料行业里可以说是史无前例的，足见可口可乐对获取全面进军茶饮料市场并博取最后胜利的自信。
原叶茶在上市的第一年，可以说是非常成功的，从康师傅、统一、娃哈哈三大茶饮巨头手上抢下了9%的市场份额。
只可惜可口可乐没有在原叶茶上继续乘胜追击，反而分散兵力，转而推广果粒奶优，跟娃哈哈的营养快线抢占乳饮料市场，结果在原叶茶和果粒奶优之后都没有继续前进，反而停滞不前。
康师傅趁机发起全国性的大反攻，又从原叶茶手中夺走了不少市场份额。
但我们可以确定的是，如果JDB茶当初在进入茶饮料市场前，认真做好调查，推出如乌龙茶、油切麦茶、菊花芦荟茶、普洱茶等差异化的产品，真正做到从侧翼进攻、出奇制胜，或许就不会吃这样一个大败仗了。
《孙子兵法》云：
知彼知己，百战不殆；
不知彼而知己，一胜一负；
不知彼不知己，每战必败。
回顾JDB茶饮料的整个营销策略，对竞争对手优劣势的了解，对消费者的了解，对渠道各个环节想法的了解，都不太充分，这样打仗，基本上是"
每战必败"
。
从此之后，JDB公司开始专注于红罐WLJ的推广，聚焦主业，定位准确，反而成就了中华第一罐。
塞翁失马，焉知非福？
商战与人生，得失之间，谁人能料；
冥冥之中，或有天意？
第3章JDB与红罐WLJ的三场争夺战
回顾红罐WLJ这一产品的历史，我们将JDB公司在温州、江西、北京三个市场的开发过程称为其成长历程上的三大战役。
对JDB而言，这三个市场的开发具有非凡的意义。
在这三个市场的开发过程中，JDB的营销战斗力与红罐WLJ的品牌力不断成长、成熟，如洗礼般，让JDB和WLJ最终脱胎换骨。
温州战役帮助JDB度过了最艰难的求生阶段，在特殊地域，JDB找到了一条特殊的发展途径；
江西战役让JDB逐渐成熟，从野蛮生长开始变得有序发展；
北京战役则帮助JDB完成了洗礼，WLJ从一个区域品牌彻底蜕变为全国领袖品牌。
温州战
温州，应该被称为JDB的福地，是JDB最早的根据地市场，也是最强势的市场。
以至于谈及JDB，必谈"
温州战役"
，在很长的一段时间里，"
被套上了各种光环，被简单神化为JDB成功的缩影和标志，成为了众多饮料企业打造样板市场与根据地的参照。
然而，温州市场的成功有着怎样的必然性？
它究竟为JDB今后的发展带来了什么？
星星之火，可以燎原
让我们把时间拉回到1995年，经过前期积累沉淀的JDB公司终于在这一年推出了WLJ凉茶。
然而在新品推出时，JDB并没有想过以温州或者哪个区域为样板市场，而是打起了进军全国的旗号。
当时，在每个省份的省会城市，都有WLJ的代理商。
一个刚起步的企业，拿一款地域性极强的产品执行全国战略，结果可想而知。
昙花一现后，惨败的JDB很快退出了大部分市场，只在零星地域有所保留。
在今天看来，这些零星的火种为JDB日后走向全国埋下了"
革命的种子"
温州，就是当时留下的火种之一。
当年盲目全国扩张、阵地战模式失败后，JDB在总结经验教训时，意外地发现WLJ的产品在温州十分受欢迎，这引起了JDB内部的高度重视。
经过市场调研，JDB公司发现，WLJ这一产品天生就有着适合温州市场的各类属性。
早期，大多数的温州人对WLJ的喜爱完全是出于潜意识的。
怕上火，喝WLJ！
这句广告语在今天已经家喻户晓，但很少有人知道，在产品面世初期，JDB的广告语是"
天地正气WLJ"
就是这句广告语，一不小心触碰到了温州人最脆弱的神经。
在改革开放初期，由于市场体系不规范，加上个别商家的不道德经营，温州在很长一段时间里被误解为假货之都，当这一款包装稳重、价位适中、口号响亮的饮料出现在人们面前的时候，迎合了许多温州人为温州"
正名"
的心理，在潜意识里促成了人们对WLJ的好感。
看准机会的JDB公司开始了对温州市场的培育尝试。
JDB之所以能练就如今这般风生水起的广告宣传攻势，想必也是从那时开始积累经验的。
如果用一个词概括JDB在温州的广告策略，最切合的词语莫过于"
无孔不入"
那时，互联网还没有普及，能够影响大众消费最直接的手段就是电视广告。
在拿下温州电视台的广告后，JDB几乎全面覆盖了温州电视台以下各县级电视台的广告，或许在今天看来，这样的小手笔根本不值一提，但在当时却取得了良好的效果。
高频次的广告深度培育了温州的消费市场，甚至直到今天，仍然有很多温州人认为WLJ是温州的品牌。
当一个外来品牌被认为是当地品牌的时候，很多不可思议的事情似乎就有了一个合理的解释。
JDB在全国为数不多的一点星星之火，借一阵春风拂过，让整个温州都烧了起来。
第一块根据地——餐饮市场
宴会，就是最早助力JDB的星星之火，是烧遍温州的东风。
餐饮市场的高消费是温州的一大特征，其中以宴会最甚。
以婚宴为例，20世纪90年代中期，温州的婚宴消费就已经能达到每桌3000元的标准，这一标准即使在今天看来都是相当高的。
除了消费高，宴会多也是温州一大特征，如谢师宴、满月宴……这些大大小小的宴会消费让JDB看到了巨大的市场前景。
经过内部评估，JDB认为WLJ这一产品无论产品名称、外形包装、价格定位，都适合温州宴会市场，以宴会为突破口攻占餐饮，就成了JDB在早期温州市场的既定方针。
对于如何将WLJ植入到婚宴中，JDB费尽了心思，在配合当地广告轰炸的同时，各种促销战略也应运而生。
饮料消费有着不同于一般食品消费的属性，其中一点就是sale和resale的区别，短时间内的重复性消费是饮料的一大特性。
在当时的婚宴市场，JDB采用了凭结婚证每桌赠送10罐WLJ凉茶的促销政策，轻松地规避了酒店进场的刁难，悄无声息地跳到了喜宴的餐桌上。
这种做法看似疯狂，但实际上风险比"
的促销手段要低得多，也容易掌控。
事实表明，在赠品之外，每桌都额外消费了大量的WLJ凉茶。
这一高明的战略在迅速切入婚宴市场的同时，不仅没有损害自身利益，也赢得了青年消费群体对WLJ凉茶极大的好感。
除了婚宴现场，JDB公司也重点攻占了宴后的回礼市场，以至于到后期在当地流传着"
温州人结婚，三红必备（中华、五粮液、WLJ）"
的说法。
在婚宴市场取得成功的JDB顺势出击，开始抢占其他主题形式的宴会。
在JDB看来，任何主题活动的过程要比结果重要得多，每一步的规划都要环环相扣。
这一操作思路，在攻占温州"
谢师宴"
市场的战斗中体现得淋漓尽致。
温州有着尊师重教的传统，每年的高考后都会有大大小小的谢师宴，而凑巧的是这段时间又和中秋节相临近。
那么，该如何统筹时间节点，把中秋、教育、谢师、宴会这些元素相结合呢？
经过分析，JDB认为要切入谢师宴这种在某段时间内集中出现的现象，就要有与之相对应的长时间的主题活动。
为此，JDB启动了"
学子情"
计划，对温州当地品学兼优的大学生进行资助，巧妙地立足公益事业，以教育为突破口，顺理成章地进入了谢师宴市场。
直到今天，这一活动还在进行，内容也不断丰富。
谢师宴的突破所带来的并非只有宴会消费的拉动，也为WLJ凉茶在中秋馈赠市场的火爆奠定了基础。
宴会的春风造就了WLJ凉茶在温州一片红的景象。
以宴会为带动，JDB公司开始全面抢占整个餐饮市场。
而更重要的是，在1996—2000年间，JDB在温州餐饮市场的风生水起，为其建立了一个可复制的根据地，为日后在其他地区的市场上复制其营销模式的成功打下了坚实的基础。
第二块根据地——家庭市场
JDB公司经营红罐WLJ的营销征程并不如外界想象中的一成不变。
到了2000年，当所有人都觉得餐饮将成为JDB的根据地渠道，并计划将温州的营销模式复制到全国的时候，奇怪的现象出现在了JDB市场部的报表上。
在温州市场整体销量不断扩大的情况下，餐饮消费却开始出现增长停滞，甚至有些地方出现了下滑。
是市场调查出了问题，还是市场真的有了一些新的动向？
经过反复调查核实，JDB发现，市场调查的数据没有问题，一大部分的WLJ开始从餐饮流向家庭，也就是说，催动温州市场业绩上扬的根本原因，在于家庭消费开始形成。
红罐凉茶WLJ在初期走进家庭完全是无意识的，是自己长腿走进去的，根源在哪，至今说法不一。
有人认为是餐饮消费的市场教育，有人认为是包装形态，有人则认为是口感，但这已经不重要了。
重要的是如何摆脱无意识状态，让人们开始有意识地消费WLJ，这才是当务之急。
优秀的营销团队善于发现市场动向，并能够根据新的市场动向快速反应，作出政策调整。
如果JDB公司始终执着于餐饮市场，那么或许直到今天也走不出温州。
在发现家庭消费可能有着巨大"
蓝海"
的时候，JDB迅速调转了车头。
现在看来，营销策略的调整在当时是冒着巨大风险的，因为策略的调整就意味着资源的重新分配和倾斜。
当JDB公司把营销资源向家庭市场倾斜时，那么对餐饮的进攻力度和客情维护就会减弱。
万一家庭市场没有成功突破，餐饮市场和整体销售额都会面临下滑的风险。
"
健康家庭，永远相伴"
——成为了这一时期JDB的宣传语。
如何尽快把消费者引导到这八个字上，JDB在温州采取了"
深耕"
的做法。
例如，JDB联合社区居委会开展"
送吉祥"
活动，对小区住户挨家走访，寻找家里是否有"
吉元素"
（包括WLJ产品、空罐等），一旦发现，当场赠送6瓶WLJ，这样贴近家庭的主题活动，配合电视、报刊等媒体宣传，在温州造成了极大反响，家家户户抢购WLJ。
就像前面所提到的那样，这时候主题活动的结果已经不重要了，在这一活动的进行中，JDB公司对消费者的反复教育已经把"
健康家庭，WLJ与您相伴"
这样的概念植入了消费者的心目中，成功完成了从餐饮市场到家庭消费的转型。
不得不说，JDB公司从单一餐饮市场的根据地，到另行开辟家庭消费这个新的根据地市场，打了一场漂亮的营销游击战。
让自己有一块坚实的根据地
JDB公司经营的红罐WLJ在温州市场的成功有以下几点：
第一，JDB在战略上没有把WLJ作为凉茶来运作，而是作为一款饮料来操作。
无论是作为餐饮消费还是在家庭消费，人们并没有把这一来自广东的地域性产品当作凉茶，而是作为一款有特殊意义的饮料来消费的。
这也是为什么WLJ在温州比在广州卖得还好的深层原因。
第二，JDB没有重复之前全国扩张和阵地战营销模式的失败，而是以餐饮渠道为突破口，并将其成功打造为第一个根据地，从此开辟出了一条游击战根据地的营销模式。
第三，找到了第二大根据地——家庭市场。
两大根据地保证了JDB公司和红罐WLJ产品进可攻、退可守，解决了生存问题，并以此为模式开始向全国发展壮大。
值得反思的是，我们很多中小食品饮料企业，往往不认真研究优秀企业的成功过程，而只是看到其成功的表象。
很多企业在自身还没有解决生存问题时，就开始考虑如何生活得更好，就想着跨越式的发展扩张了，这是不现实的。
对于中小企业而言，还是应该先建立游击战根据地，打营销游击战。
江西战
江西一役，在JDB成长历程上很少被外界所熟知。
但在JDB内部，江西市场的运作成功有着不亚于温州市场的意义。
如果说温州市场的成功是根据地市场建设与营销游击战的雏形，那么江西就是根据地市场和游击战模式复制成功、并对外扩张的标志。
JDB在江西不仅找到了产品能够推向全国的新定位，也形成了一整套适用于全国市场的营销运动战操作思路，并落地成形，在后期达成了"
以江西营销战模式指导全国市场建设"
的战略方针。
从这以后，JDB开始走上了快速发展的高速公路。
深刻挖掘品牌定位
客观地讲，江西并不是消费强省，像红罐凉茶WLJ这样价格偏贵的饮料能够在江西市场爆发，是JDB公司自己都没想到的。
2004年，WLJ凉茶的年销售额突破14亿元，较2003年的6亿元增长了一倍多，其中江西市场WLJ的销量与2003年相比激增了700%。
能获得这样的增长速度，很大一部分原因是JDB率先在江西执行了WLJ这一产品能够推向全国的产品定位。
另一个原因则是对温州营销模式的成功复制，并通过侧翼进攻扩大了战果。
对饮料而言，最基本的属性是解渴，其次是口感，在这两个基本属性之外，如果能有一些附加功能来丰富产品内涵，就能使产品显得更加饱满。
在此基础上，如果还能加上点文化的味道，就更是锦上添花了，康师傅茶饮料的成功便是对饮料发展规律最好的诠释。
以同样的标准来看WLJ凉茶，首先其具备解渴功能，口感在广东凉茶的基础上有所调整，去除了广式凉茶的苦味，适合推向全国；
而作为创立于清朝道光年间、拥有170年历史的凉茶品牌，其并不缺少文化内涵，那么独缺的就是对产品本身属性的高度提炼。
看看WLJ的起源：
清道光年间，广州爆发瘴疠，疫症蔓延。
WLJ凉茶创始人王泽邦为挽救患者，不惜以身试药，研制出一种凉茶配方。
这种凉茶不仅解除了乡民的病痛，也帮助乡民躲过了天花、疫症等灾难。
可以说，WLJ凉茶最早的产品属性是一味防范疫病的药剂。
但是，将此定位作为一款饮料的属性推向全国显然是不行的，这也是为什么JDB公司会在温州市场尽量淡化凉茶概念的原因。
既然不能用原有属性，那就必须提炼新的消费属性。
通过市场调查，JDB公司发现，很大一部分消费者选择WLJ的原因是因为看中了其具有预防"
上火"
的功效。
这一发现让JDB如获至宝。
是中医学中对一系列具有阳性、热性特征症状之疾病的概括，具体表现为口唇干裂、口舌生疮、鼻腔热气、咽喉肿痛、全身燥热、牙龈红肿，食欲欠佳等症状，相对于疫病，这些症状具有普遍性，无论天南海北都有"
的人群，是一个能够推动产品走向全国的属性。
提出"
预防上火"
的概念，JDB也经过了反复考虑。
相比于以去火、下火、降火、清火为概念的凉茶类或非凉茶类产品，WLJ更有普适性，差异就在于去火、下火、降火、清火等概念立足于解决症状，需要解决问题，而预防上火的饮料则可以随时饮用，不受限制。
经过市场调研，JDB公司内部一致认定了WLJ凉茶的产品定位，其属性主要有三个方面：
第一，WLJ是凉茶，与其他碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料一样都属于饮料类；
第二，WLJ在饮料的范畴内参与市场竞争，主要的竞争对手是饮料大品牌；
第三，WLJ有别于普通饮料，它能有效预防上火。
让品牌定位深入人心
在产品属性明晰之后，接下来首先要做的就是精准定位消费人群，从JDB内部的《WLJ品牌研究总结报告》中我们可以看出，WLJ凉茶的主要消费群体集中在18~30岁、具有一定经济基础、学历较高的青年消费者。
今天看来顺理成章的事，但在2003年抉择时却下了很大的决心。
而配合新的消费群体就要有新的广告宣传，据原JDB元老曲宗恺回忆，当时在高管会议审议广告片定稿时，同事们看到一个年轻人拿着吉他唱出"
不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火喝WLJ"
这样极具摇滚风格的广告语时，现场鸦雀无声，有些人甚至惊讶得合不拢嘴。
在所有人的固有思维里，WLJ是一个走稳健路线的产品，谁都没有想到新的广告片会以这样的方式出现，然而当人们回过神来的时候，所有人都一致认同了这个短片，原因很简单：
极具创意、定位清晰、目标精准。
也就是从这一时期开始，"
怕上火，喝WLJ"
这一广告语开始火遍大江南北。
当然，只有产品定位和人群精准化是远远不够的，接下来就要开始围绕定位建设市场和完善产品线。
为了提高饮料市场的竞争力，JDB开始完善产品包装规格，以适应不同渠道的竞争，以及满足不同消费人群的需求。
红罐WLJ当时主要的产品包装规格分为三类：
单罐装、6连包塑料装、12罐箱装。
其中单罐装定位为普通包装，以消费者日常购买为主，主要占领批发、商场、餐饮等渠道。
根据市场调研报告，购买单罐装的消费者以年轻人为主。
6连包塑料装定位为量贩家庭装，以家庭购买为主，满足家庭日常消费和聚
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