精益生产方式在企业中的应用研究Word文档下载推荐.doc
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2.1.1精益生产的基本含义 2
2.1.2精益生产的特点 2
2.2精益生产管理的核心思想 3
2.3精益生产的原则和目标 5
2.3.1精益生产的原则 5
2.3.2精益生产的目标 7
3伊品公司生产管理现状分析与诊断 8
3.1企业概况 8
3.2组织结构 8
3.3生产系统现状 9
3.4伊品公司（二部）问题诊断 10
3.4.1组织结构方面 10
3.4.2生产组织方面 10
3.4.3新产品开发问题 10
3.4.4现场管理问题 11
3.4.5质量问题 12
3.5伊品生物公司（二部）目前存在的问题的简要分析 12
4伊品生物公司（二部）精益生产方案设计 14
4.1设计的指导思想推行精益生产的指导思想 14
4.2推行精益生产的总体方案 14
4.2.1生产计划与控制的设计 15
4.2.2新产品开发设计 16
4.2.3现场管理的设计 16
4.2.4质量管理的设计 16
5精益生产在生产二部的实施 18
5.1实施精益生产的策划 18
5.1.1员工培训方案 18
5.1.2生产组织调整 19
5.2精益生产设计的实施与效果 20
5.2.1拉式生产 20
5.2.2并行工程 22
5.2.3现场管理改善 24
5.2.4全面质量管理 29
6总结与展望 35
6.1总结 35
6.2展望 36
致谢 37
参考文献 38
1前言
1.1论文选题的目的及意义
随着经济的全球化，社会经济发生了翻天覆地的变化。
作为经济活动最基本的组成单元，需要选择一种更为适合当代经济状况的管理模式以面对当今经济时代的所存在的机遇和挑战。
如何快速地应对市场需求的变化，迅速地响应市场，将必需的产品、按必需的数量，在必需的时候，提供给所需的用户是目前众多企业所面对的根本问题[1]。
精益生产作为当今备受企业关注和广泛应用的一种生产管理思想和方法，是提高用户满意度，加强成本控制和解决产品积压等诸多问题的一种生产管理模式，实施精益生产是提高企业竞争力，谋求更大发展的重要手段。
随着市场竞争的日趋激烈，伊品生物公司的产量也在不断增加，特别是伊品生物赤峰公司即将投产，采取什么样的生产方式更能适合伊品生物公司发展的需要，凸显的尤为重要。
因此，伊品生物公司要不断发展壮大，就必须走自力更生，艰苦奋斗的道路，充分挖掘企业内部的潜力，合理配置企业资源，推行精益生产方式，抓好生产过程控制，减少消耗、降低成本，提高产品综合合格率，提高产品档次，使产品更好地满足顾客的需要，伊品公司的综合实力才能不断地得到提高，国内外市场的竞争力才能不断地得到提升。
1.2本文研究的主要内容及预期目标
本文通过对精益生产的应用与研究，针对伊品生物科技股份有限公司（二部）所存在的问题制定了相应的实施方案，其主要对伊品生物公司（二部）生产组织、现场管理、质量管理等方面，结合实际情况，通过应用相应的管理手段和方法，拟解决公司所存在的问题，以达到减少目前生产中存在的浪费、存货多的现象，提高产品档次和质量、降低产品生产成本；
建立系统的管理组织、提高公司内部全体员工整体精益生产意识，获得持久竞争优势。
2精益生产相关理论
2.1精益生产的基本思想
2.1.1精益生产的基本含义
精益生产（LeanProduction,LP）是对JIT生产方式的进一步提炼和理论总结，精益生产是美国麻省理工学院国际汽车项目组（InternationlMotorVehicleProgram,IMVP）研究者JohnKrafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称。
LeanProduction，其中的Lean,被译成“精益”是有其深刻含义的。
“精”表示精良、精确、精美，“益”包含利益、效益等，它突出了这种生产方式的特点。
精益生产方式与大量生产方式的目标是不同的。
大量生产的目标是：
可接受数量的次废品、可接受的最高库存量及相当狭窄范围的产品品种。
精益的奉行者则将他们的目标确定为尽善尽美，即不断减少的成本、零次废品率、零库存以及无终止的产品品种类型。
1990年出版的《改变世界的机器》一书，率先提出了精益生产的模式，并对精益生产做了如下定义[2]：
（1）精益生产的原则是：
团队作业，交流，有效利用资源并消除一切浪费，不断改进与改善。
（2）精益生产与大量生产方式相比只需要：
½
劳动力，½
占地面积，½
投资，½
工程时间，½
新产品开发时间。
简言之，精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零次品、零废品、零库存进军。
2.1.2精益生产的特点
（1）拉动式（Pull）准时生产（JIT）
以最终用户的需求为生产起点。
强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式即由看板传递下道向上道需求的信息。
生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后道工序的准时化）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中单元之间的协调则极为必要。
（2）全面质量管理（TQM）
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中质量管理来保证最终质量。
生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。
重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。
如果生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格的无效加工。
对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个团队，一起协作，尽快解决。
（3）团队工作法（Teamwork）
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用。
团队的原则并不是完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队强调一专多能，要求能比较熟悉团队内其他成员的工作，保证工作协调顺利的进行。
（4）并行工程（ConcurrentEngineering）
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按照需求的质量完成。
各项工作由与此相关的项目团队完成。
依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。
2.2精益生产管理的核心思想
精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。
但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。
并行工程与全面质量管理的目标更偏重对销售的促进。
同时，全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。
对于不良品的加工只能是费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。
对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。
拉动式准时生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。
其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。
精益生产正是通过准时化生产，少人化，全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。
它把目标确定在尽善尽美上，通过不断的降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场上的竞争优势。
同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用团队工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智把缺陷和浪费及时的消灭在每一个岗位。
与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既结合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。
精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面：
（1）以人为本
精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的动力。
其具体特点表现为：
1）彼此尊重
2）重视培训
3）共同协作
（2）减少库存
高库存是大量生产方式的特征之一。
由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。
但精益生产则认为库存是企业的“坟墓”，其主要理由是：
1）库存提高了经营的成本
2）库存掩盖了企业的问题
3）库存阻碍了改进的动力
（3）永不满足
精益生产方式把“无止境的追求完美”作为经营的目标，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。
这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。
准时化生产方式（JIT）和不断改进流程（CIP）是精益生产追求完美的思想体现。
其主要思想有：
1）消除一切无效的劳动和浪费
2）追求理想化的目标
3）追求准时和灵活
2.3精益生产的原则和目标
2.3.1精益生产的原则
原则1:
消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及：
过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:
关注流程，提高总体效益
管理大师戴明说过：
员工只需对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。
什么样的流程就产生什么样的绩效。
改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:
建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:
降低库存
需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
原则5:
全过程的高质量，一次做对
质量是制造出来的，而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。
因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
原则6:
基于顾客需求的拉动生产
JIT的本意是：
在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。
也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
原则7:
标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。
而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
原则8:
尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。
在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。
所以说，精益的企业雇佣的是一整个人，不精益的企业只雇佣了员工的一双手.
原则9:
团队工作
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。
原则10:
满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。
丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。
丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。
原则11:
精益供应链
在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。
遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：
你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。
精益生产的目标是降低整个供应链的库存。
原则12:
“自我反省”和“现地现物”
精益文化里面有两个突出的特点：
“自我反省”和“现地现物”、“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。
丰田认为“问题即是机会”—当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。
2.3.2精益生产的目标
从精益生产的定义、结构和实践情况看，精益生产目标有4个:
零存货、杜绝浪费、系统高柔性（多品种）、零缺陷[3]。
（1）零库存是精益生产追求的主要目标。
一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。
（2）挖掘潜力，杜绝浪费
当前现代工业体制中企业存在着许多不以客户需求为目标的生产，存在原材料、在制品和产品的停滞和积压、管理业务的重复、等待等诸多问题。
精益思想就是要杜绝浪费，通过挖掘潜力，不用或仅用很少的投入制造新的产品在精益生产理念中浪费包括:
1）不满足或超越客户的需求—包括制造资源的过度使用。
2）停滞或等待——需要一段时间，不增值。
3）不必要的运输——增加处理成本，增加在制品存货。
4）存货——导致资源闲置，隐藏质量问题、无效生产。
5）加工废品——形成不必要的生产步骤与废料。
6）低效工作方法——指糟糕的生产布局与物料移动模式，增加在制品存货。
7）产品缺陷——需要返工成本，以及由于顾客的不满意可能引起的销售损失。
8）未被使用的员工的创造力——由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能、使员工失去改善与学习的机会。
（3）保持系统高柔性，适应市场的需要
高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。
面临市场多变这一新问题，精益生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。
为实现柔性和生产率的统一，精益生产必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。
（4）树立“零缺陷”目标，确保产品无缺陷
高质量来之无缺陷的产品，要坚持“第一次就把事情做好”的理念，坚持控制重心前移的思想，力争把问题消除在萌芽状态。
精益生产的目标是消除各种引起不合格的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最高水平。
因此，追求“零缺陷”的目标，是精益生产决心追求完美的历程，是支撑个人与企业生命和进步的精神力量，是在永无止境的学习过程中获得的自我满足的境界。
3伊品公司生产管理现状分析与诊断
3.1企业概况
宁夏伊品生物科技股份有限公司（简称伊品生物）是由宁夏伊品投资有限公司投资设立的股份有限公司，位于永宁县杨和工业园区，是集生产玉米淀粉、谷氨酸、赖氨酸、味精、复混肥、饲料加工于一体的股份有限公司。
生产二部目前具有员工700多人，是以生产赖氨酸为主，具有玉米发酵、提取、98%、65%车间，各车间生产流程完善，生产设备自动化程度较高，生产工艺先进，可年产不同含量的L-赖氨酸产品2200吨左右，二部根据不同区域对赖氨酸产品要求的不同生产不同含量的赖氨酸产品，产品不仅销往国内各区域，而且出口欧美、蒙古、东南亚等多个国家。
3.2组织结构
伊品生物公司（二部）采用直线职能制组织结构形式，生产管理结构如图3-1所示：
总经理
提取工段
企管部
综合部
工艺技术部
销售科
化验室
生产车间
副总经理
三效工段
结晶工段
98%工段
财务部
品管部
生产部
仓库
维修
包装清洗
采购
图3-1生产二部组织结构图
Fig.3-1Theproductiondepartment2organizationalstructure
3.3生产系统现状
对于目前的产品生产流程如图3-2所示：
原材料
（玉米）
发酵
提取/陶瓷膜
三效
结晶
烘干
分检包装
交付
图3-2生产流程
Fig.3-2Productionprocess
3.4伊品公司（二部）问题诊断
3.4.1组织结构方面
我们从组织结构图3-1可以看出，伊品公司是一种典型的直线职能式组织结构。
这种组织结构。
主要有如下两个方面问题：
（1）分工不合理。
总经理的管理幅度过大，直接管理财务部、生产部、生产车间、品管部，而企管部只管理销售科，副总经理也仅管理工艺技术部一个部门，生产上许多具体性的事务都直接请示总经理处理，导致生产系统决策的缓慢。
车间管理是车间主任直接管理各工序各班，甚至有时直接管理到具体的车间工人，经常忙于具体性的事务，无法做到对整个生产的掌控。
（2）反应速度慢。
具体表现在正常生产过程中各职能部门各司其职，由于工艺技术部与其他部门直接管理的上级隶属不同，造成生产过程中出现的问题，不能得到及时解决，等所有相关部门会商后，已错过了最佳解决时机。
生产车间各工序中，最后一个清洗包装工序，划给了品管部管理，成品出现问题，等品管与车间先沟通，再和技术工艺部沟通，最后才确定采取解决措施，过程又长又慢。
设备维修也存在这种现象，维修的及时性得不到保障。
3.4.2生产组织方面
从生产组织方式来看，伊品生物公司（二部）的生产模式为批量生产模式，属于典型的推动式生产方式，推动生产方式会造成原材料库存量大、在制品数量多；
制造周期长、产品交货期不能准确控制；
生产计划不准、过量生产和生产不足；
员工业务技能不足、欠缺培训、缺乏有效的激励机制；
员工主动性、积极性欠佳。
3.4.3新产品开发问题
随着世界全球化的逐渐变化，市场对于新产品的需求与日俱增，市场需要新产品的开发，以满足国内外对产品的需求。
与竞争对手相比，伊品生物科技股份有限公司的新产品开发目前稍逊与业内主要生产厂家，据统计目前在国内主要占据氨基酸市场的有梅花、莲花等较为知名并且长久的生产厂家，这些厂家在新产品开发这一方面已经达到甚至早已赶超伊品生物公司，日本与欧美的生产厂家（如日本的味之素）早已超出伊品生物公司的现有生产产品档次。
而国内
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