培养高绩效团队.docx
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培养高绩效团队
培养高绩效团队
第一部分认识团队
一、团队的定义
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
二、团队的构成要素
1．目标
团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
团队的目标必须跟企业的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。
同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
2．人
人是构成团队最核心的力量，3个（包含3个）以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
3．团队的定位
团队的定位包含两层意思：
（1）团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属？
（2）个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色？
是订计划还是具体实施或评估?
4．权限
团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中的。
5．计划
团队计划包括两方面含义：
（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序；
（2）提前按计划进行可以保证团队工作的顺利进行，只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
三、识别团队的两个尺度
怎样判定团队处于哪个阶段？
我们可以从以下两个因素中得到启示：
1．生产力。
这个团队的生产力是高还是低，生产力所反映的问题是这个团队的成员会不会做事情，能不能做事情，是否拥有相关的技能；
2．团队成员的士气。
士气体现的是团队成员愿不愿意做事。
四、团队的四个阶段
根据团队的不断发展，结合以上两点，我们可以将团队分成以下四个阶段：
1．第一阶段，团队刚刚组合在一起，面对新技术、新观念、新知识，可能掌握得不多，这时生产力相对还比较低，但人们刚刚开始加入这个团队，都有一种很大的期望值，士气比较高；
2．第二阶段，伴随着培训、产品知识的介绍等，生产力有所提升，但这个时候的士气很低，因为矛盾比较集中，冲突不断出现；
3．随着培训、技能的切磋和交流，团队发展到第三个阶段，这时生产力不断攀升，达到一个较高的水平，但士气则呈现出一种波动的状态，或高或低。
当团队的技能能够完成任务时，人们表现出很好的自信心，这时士气就高；而当交给该团队一个挑战性的工作，团队成员的技能还不足以能够完成它的时候，团队的士气就低；
4．进入第四阶段，这时生产力和士气都会进入到相对稳定的阶段，即双高阶段。
但跟第一阶段相比，哪个士气更高？
第一阶段更高，我们很难找到刚开始参加工作时的热忱和激情。
团队发展到第四个阶段，士气的高是相对稳定的，不是那种超现实的状态。
第二部分团队领导
一、团队领导的两种行为
团队的领导每天都在做什么？
在领导者的众多行为，众多事情中，可以归结为两种不同的行为：
1．指挥性的行为
指挥性的行为就是告诉你做什么，比方说布置工作，指导、监督下属。
指挥性行为是一种单向的沟通方式，也就是领导说下属听，自上而下，包括5Ｗ1H（What、When、Where、who、why、How）。
除了告诉你这些工作步骤之外，一个指挥性的领导者还会严格的监督团队工作的进展，指挥行为强的领导者在做决策的时候，领导是决定者，是解决问题的人。
有几个关键的词可以帮助判断是不是指挥性行为：
（1）结构，一个指挥行为强的领导者总会希望建立强有力的结构，告诉你这件事情分3个阶段去完成，第一阶段准备，第二阶段实施，第三阶段总结、检讨等等。
（2）组织，组织的对象是人、财、物、时间、信息等等。
当一个任务布置下去之后，指挥性行为的领导者会组织各个方面的资源完成这个项目。
（3）教，告诉下属怎么做。
（4）监督，指挥行为很强的领导者，绝不会把任务布置完后不管不问，他会保持巡视，了解这件事情的进展。
2．支持性的行为
支持性行为从来不会给答案，但会鼓励你：
你可以做得到，你能够完成。
当你完成工作的时候他会认可你，提升你的自信心，他会扩展团队成员的思维，鼓励你去冒险，想得更深入一些。
支持性行为的领导者在开会时，和指挥性行为领导者的模式完全不同：
指挥性行为很强的领导者，开会时通常是这种方式：
“今天我们把大家召集在一起开会，主要有以下几个工作，Ａ工作谁去完成，Ｂ工作谁去完成，Ｃ工作谁去完成，好，大家有什么不同的意见吗？
如果没有大家可以分头去做！
”他把所有的事情都想好，然后开会分解，让你来完成这个计划。
支持性行为的领导者在开会时，通常把大家组合在一起，提出自己的问题：
最近我们发现团队的离职率越来越高，大家认为最主要的原因在哪里？
我们应该采取什么样的方式来保留这些合格的，甚至优秀的团队成员？
当他把问题提出来以后，由团队成员集思广益，群策群力，想办法解决。
这就是一个支持性行为领导者的特征，不告诉你答案，只问和听。
支持性行为偏强的领导者会对士气有所提升，因为他总是认可、赞扬，使你觉得是一种莫大的激励和鼓舞。
事实上在每个领导的身上，这两种行为或多或少都存在，不可能完全是指挥性行为，也不可能是绝对的支持性行为，只是表现的多寡不同而已。
不管理是指挥性行为很强的领导者还是支持性行为很强的领导者，做领导的都要负起责任，如果扛不起责任，你的下属将很少能够依靠你。
二、团队沟通
如何进行沟通？
有效沟通应坚持如下原则：
1.对事不对人
第一个原则也可以用另外一个词来代替，“谈行为而不谈个性”。
事指的是一种行为，就是说过什么，做过什么；个性指一个人的特点和品质。
谈个性很容易引起对方的误解，产生一些逆反心理，从一开始就建立一个比较负面的基础。
比如责备一个人总是这么懒，一个月迟到好几次，这就是对一个人个性的评述。
对方可能就说：
我怎么老是迟到，我不就迟到了两次吗，我以前不迟到的时候，怎么从来不表扬我？
会有这种抗拒和逆反心理。
如果换一种谈行为的方式，可能就不存在这样的问题。
“小刘，这是你第二次迟到，第一次迟到是在上星期三，能不能告诉我什么原因？
”这里面谈的就是行为。
谈个性同时也容易产生一些对立，冲突往往因此而起。
而谈行为至少可以保证：
第一这是客观的，一个月以来你就是两次迟到，这是客观事实；第二，对方听起来也比较容易接受，确实是这个月迟到两次，而且你是以关心他的口吻问出来的，并没有责怪的成分；第三，谈行为是一个准确的信息。
2.坦诚自己的真实感受
第二个原则是坦诚自己的一些感受。
很多领导者总觉得不应该把自己的感受说出来，而事实上当你把真实的想法说出来后，往往会得到对方的谅解，甚至帮助。
承认自己的不足，有助于建立良好的双向关系，同时也会让对方感觉到你很诚实。
当然领导者也不能过于频繁地说自己不足的话，这样反而会引起反面效果，要有一个适度的原则。
3.多提建议少提主张
第三个原则是多提建议，少提主张。
建议指的是只提出自己的观点和方法，由对方自己去做决定；主张是让对方接受自己的观点和想法，主张有一点强迫对方接受的味道。
当对方完全是一个新手，不可能有自己的判断和建设性意见的时候，或情况非常危急、必须马上做决断，或对方要求你给他一些建议和主张的时候，你可以给他提供一些主张，但要提供理由和原因，要阐明这样做的优点和缺点，让对方去拿主意。
4.充分发挥语言的魅力
在沟通的过程中，还需要充分发挥语言的魅力。
比方说要把“你”和“你们”，变成“我”和“我们”，这样沟通的双方可以变得更贴近；要把“应该”变成“可能”；如果你这样做将会出现什么样的结果等等。
第三部分团队的目标管理
一、团队目标的作用与制定原则
建立高绩效团队首要的任务就是确立目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。
没有目标的团队只会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，因此目标是发展团队合作的一面旗帜。
团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
1．团队目标的来源
目标来自于团队的远景，人类因梦想而伟大，团队亦然。
愿景是勾勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。
它告诉团队“将来会怎么样”。
具有挑战性的愿景可能永远也无法实现，但它会激励团队成员勇往直前的斗志。
再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。
好的愿景能振奋人心，启发智慧。
但如果没有目标配合完成，愿景只能是一堆空话。
目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
2．制定目标的原则
制定目标应符合如下原则：
（1）明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
往往有很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给团队成员。
（2）衡量性
衡量性就是指明确的目标应该有一组可以衡量的数据，作为判断目标是否达成的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
但并不是所有的目标都可以衡量，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
（3）可接受性
定目标时，总希望越高越好，领导也有这种期待。
但目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：
我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握。
因此，定目标可以有下面三种方法：
第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。
第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。
第三种，双方共同制定。
无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。
无论何种途径，心里应该有一个自己所希望的目标，然后象征性的征求一下下属的意见。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。
今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。
面对这种情形领导者应该更多的吸收下属来参与目标制定的过程，便是团队整体的目标。
（4）实际性
目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。
可能有两种情形，一方面领导者乐观的估计了当前的形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、团队的环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。
因此，团队目标的实际性要从以下两个方面看：
第一，是不是高不可攀；
第二，是否符合团队对于这个目标的投入产出期望值。
有时实际性需要团队领导衡量。
因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标，这种情形下的目标就是实际的。
（5）时限性
目标的时限性就是指目标是有时间限制的。
没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。
上下级之间对目标轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道，到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。
这种没有明确时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
3.制定目标的过程中的误区
（1）不要制定高不可攀的目标。
高不可攀的目标将没有办法激励员工的士气，反而会使员工泄气。
目标最佳的位置是适当偏高，好的目标就像跳起来够树上的柿子，使劲努力一把就能够得着。
（2）不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他们有能力完成得比现在更好。
同理，如果柿子太低，不需要跳就拿得着，这也不是一个有挑战性的目标。
（3）不要用套话或者空洞的文字，让人感觉很难记住。
一个好的目标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。
（4）不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道，比如会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
二、将目标转化为工作计划
制定了明确的工作目标，接下来的工作就是将目标转化为详细的工作计划。
计划是使用可以动用的资源达到预先设定的工作目标的一种方法，是一个系统性的步骤。
目标就像地图中某一个具体的地点，而计划则是到达指定地点的路线图，它要说明什么时间从哪儿开始，第一步到达哪儿，第二步到达哪儿，直至最终到达目的地，每一步之间都相互关联。
1.计划对团队管理的好处
（1）一个好的计划会让目标完成的可能性大大提高。
定计划跟不定计划是不一样的，定下计划就会按照步骤慢慢地推进，计划可以使工作更有序、更系统。
好的计划会减少或绕过各种障碍和危机，可以避免浪费和走重复路，工作的效率会提升。
（2）计划也是控制的依据。
定了具体的行动步骤，就可以一步步检查是否按照进度进行。
（3）计划是促进团队精神的一条渠道。
2.计划的具体化
让计划更具体的一个方法就是把行动方案、时间表、完成人、所需资源、标准的要求确定下来。
计划的具体化可以从以下几个方面着手：
（1）看一下目前的情况——我们现在在什么地方。
（2）看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里。
（3）应采取什么样的行动步骤。
（4）看一下人员的责任，确定岗位职责。
（5）完成的期限——何时开始，何时结束。
（6）所需资源——完成这个目标的广告、人力资源成本的预算是多少等等。
（7）追踪反馈——什么时间检查一次目标的进度，谁来追查，最后由谁来验收。
三、建立目标控制系统
有了目标、计划还不够，还要建立一个目标控制系统，确保目标能最终实现。
控制系统建立以后，领导和团队成员就可以把正在进行的工作跟原先的期望进行对比，根据情况来修订目标、计划，必要时重新组织人员，或决定采取什么样的额外激励措施。
建立控制系统有这样几个措施：
1．建立控制单元作为项目计划的一部分，控制本身就应该放入项目计划中去。
2．设立时间表和检查的机制。
3．从团队成员那儿得到反馈。
4．随时纠偏，必要时调整目标、计划、资源的分配、激励方法等等。
第四部分培养团队精神
一、团队精神的定义
团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。
二、团队精神所包含的内容
1．团队的凝聚力
团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。
团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能强烈感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。
影响团队凝聚力的因素有如下几点：
（1）团队领导人的风格、类型。
领导是团队行为的一种导向和核心，采取什么样的领导方式直接影响到凝聚力的高低。
在民主的领导方式之下团队成员愿意表达自己的意见和参与决策，这时积极性高、凝聚力比较强；而在专制、独裁、武断的领导方式下，下属参与的机会比较少，员工的满意度相应比较低，牢骚满腹，会后私下攻击性的言论也相应增多，凝聚力也会较低。
（2）团队的目标。
团队目标如果跟个人的目标一致，有吸引力、号召力，这时团队成员就愿意合作完成任务，凝聚力会增强；反过来如果个人目标和团队目标不关联，个人的想法是多挣钱，团队的目标是获得荣誉，这时合作就会少，感情趋于冷淡，凝聚力也就降低。
（3）奖励方式或激励机制。
个人奖励和集体奖励有不同的作用：
集体奖励会增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员间的竞争力，但这样一种方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚可能会弱化。
建议两者都要考虑，承认团队的贡献，也要承认个人成绩。
（4）团队以往达成目标的状况。
如果团队一贯有好的表现，过去就能按团队目标很好运行，这时团队成员就会觉得这是一个英雄的团队，在这样的团队中感到有荣誉感，所以就会激发团队成员做得更好。
通常成功的企业和不成功的企业比较，更容易吸引优秀的员工加入。
2．团队合作的意识
团队合作意识指的是团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。
团队成员间相互依存、同舟共济，互敬互重、礼貌谦逊；他们彼此宽容、尊重个性的差异；彼此间是一种信任的关系、待人真诚、遵守承诺；相互帮助、互相关怀，大家彼此共同提高；利益和成就共享、责任共担。
良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就谈不上好的业绩，因此我们可以通过如下几点来提升团队合作意识：
（1）营造互信的合作气氛
第一，信任是合作的基础和前提，互信能够提升团队合作。
第二，信任让大家把焦点集中在工作而不是其它议题上。
一个企业、团队中大家缺乏信任，这时人们的注意力已经不可能放在目标上，而会转移到做人方面：
怎样平息个人间的矛盾，怎样做完这个事以后不会得罪其他人？
防卫心理增加、小团队利益和个人利益会代替团队利益。
第三，互信能够提升合作的品质。
第四，在团队成员互信的前提下，创造合作气氛还必须遵守两项规则：
首先，坦诚地分享信息，包括负面信息；其次，鼓励团队成员冒险，允许犯错误，要对错误进行总结。
第五，互信能够产生相互支持的功能。
相互支持是很多团队成功的关键法宝，这种情形下团队成员会激发出一种平时没有的能量，面对各种障碍的时候也能跨越障碍。
（2）领导者要有培养团队合作的意识
第一，团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。
肯迪尼总统曾说，前进的最佳方式是与别人一道前进。
很多管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己的下属做得好、优秀而吃尽苦头。
成功的领导者总是力求通过合作来消除分歧，达成共识，建立一种互信的领导模式。
第二，要定规则、定合作的规范。
一个团队中如果某一个人老是付出而另外一个人老是获得，这就是鞭打快牛，不公平。
这种情形下没有可能合作。
要想有效的地推动合作，领导者必须订立一个普遍认同的合作规范，采取一种公平的管理原则做事情。
第三，建立长久的互动关系。
领导者要创造一些持续的机会让团队成员融为一体。
比方说一起培训、一起搞竞赛、举行团队的会议、激励的活动等等。
第四，要强调长远的利益。
领导者要使团队成员拥有共同的未来前景，让大家相信团队可以走到这一步，这时人们不会计较眼前的一些得失，会主动合作达成愿景。
信任是赢得合作的一个法则，也是人际关系的中心议题。
只有信任下属的领导才能够通过授权而高效的工作。
3．团队士气
团队精神的第三个方面是团队的士气。
士气对团队的业绩非常重要：
（1）如果管理者只关心员工的需要、团队成员间的关系，不注意生产，不注意目标，这时员工心理满意的程度可能会提升，但组织目标的完成就不一定理想。
以人为导向的领导者可能会导致士气高涨效率低下的情况。
（2）士气高，生产效率也高。
组织的生产目标和员工的需要共同得到重视，这是一种比较理想的状况。
（3）士气低、生产率高。
团队成员基本上没有参与的机会，这时生产效率确实高，但人们的士气较低。
但这种情况不会太长久，很难让士气很低的队伍有持续的高绩效的表现。
一般来说，管理分为对人的管理和对工作的管理。
如果偏重工作和目标而忽视人的心理因素就会出现片面追求高效率的做法，很难长久维持；但一味关注于人，虽然士气高涨，但生产效率低，久而久之也会影响员工积极性的发挥。
第五部分团队激励
一、激励种类
有激励才有动力，有了动力才会努力追求目标。
激励大致分为如下三种：
1．威胁激励
比如国外一些公司的大裁员，就是一种面对威胁而采取的激励方式。
当合格员工的数量多，而工作机会少的时候，威胁激励的方式使用得比较多。
2．奖励激励
奖励激励听起来要比威胁激励好一些，就是把几种奖励的办法展现在团队成员面前，谁做得到，就可以拿这个奖励。
奖励激励对员工向新的目标冲击起到积极的推动作用。
但奖励激励也有局限性：
一旦把奖励的内容取消，那时休想让员工多做一点点，奖励激励会养成人们的依赖心理。
3.个人发展激励
最好的激励方式是个人发展激励，这是公司从长远角度考虑的一种激励方式，它将员工追求自我发展的目标跟公司的目标融为一体，是最大限度地激励员工的办法。
工作中最重要的因素莫过于工作动机，领导者必须清楚了解到员工的工作动机，才可以对应地采取适当的方式来激励员工。
任何员工在不同的阶段都有不同的工作动机：
可能在工作的初期阶段，钱是很重要的，所以期盼的是找一份薪水不错的工作；经过五六年有了一定的积蓄，这时所追求的是自我成长。
不同的人在不同的发展阶段动机不一样，同样对他所采取的激励方式也应该有所差异。
福利、薪资、工作保障并不是员工工作动机的全部，更深层次的动机还有工作环境、培训以及发展的机会，还有持续工作的兴趣。
二、员工激励方式
1．竞赛
竞赛的激励方法有很多种，比如设立全公司的业绩排行榜：
每个月、每个季度将员工的销售业绩或生产业绩进行排名，对排行第一名的予以奖励，也可以设个榜主奖，对连续三个月都名列第一名的发重奖。
2．旅游
让员工携带配偶或同伴出去旅游或团体旅游；也可以有一些类似的奖励：
如考察、参观、听音乐会、做专项研究、举行露天联欢会、看足球比赛等。
3．职业发展
职业发展的激励方式可以有如下形式：
（1）让员工依据各自的兴趣去外面参加一些会议、讲习班，或让员工攻读更高的学位或学历。
（2）公司内部的培训。
很多企业对于员工培训都有详细的规划，比如主管全年有十个工作日的训练、经理全年有12个工作日的训练等。
（3）公布明确的职业生涯发展路径。
告诉员工下一个台阶和职位，为他们制定自己的专项职业发展计划，给他提供便利条件，搭建一个平台。
每个人到一个企业后都关注自己的职业生涯的发展，薪资有多高往往是次要的，最重要的是未来能够发展到什么地步，这叫升迁和发展的机会。
4．晋升/增加责任
晋升或增加责任的激励方式对所有企业都司空见惯，但关键是提升时采取的方式和渠道。
有人曾经讲过他的升迁例子。
一天当他在公司加班回家时，发现妻子已经准备了丰盛的晚餐，红酒都倒好了。
他觉得很奇怪，今天不是结婚纪念日，也不是谁的生日，为什么会有这么一桌好菜？
百思不解的时候，妻子笑眯眯地说：
“恭喜你升迁。
”可这个时候他自己还不知道得到升迁，妻子递给他一份公司发给他的贺信，是一封秘密的贺信，本人都不知道。
当你读到这样一封秘密贺信，你会从心里感受到公司对于自己升迁的重视，这是个了不起的人性化的激励方式。
不仅仅在于激励、提升本身，而在于这种提升所采取的方法对人的影响。
类似的激励方法还有：
让某一个成员主持团队的项目；提供给某人成为别人老师的机会，让他作为一个教练来教别人；给予他一些特别的任务，这种任务是需要放心信任的人去完成的；给予团队成员充满荣誉的职位。
5．员工欢乐晚会
（1）员工欢乐晚会的激励方式
比如某个连锁店开业前的头天晚上，可以举办一个员工欢乐晚会，请来所有员工及员工家属一起参加，那一天他们是贵宾，管理人员在这一天都要充当服务员的角色。
员工可以坐到大厅里享受美味，而管理人员要在厨房里忙来忙去，给员工和亲属们上菜、端酒。
通过这种员工欢乐晚会的方式大家会觉得非常亲密，员工和管理者的距离也拉近了很多，等到第二天开业时，员工会以高昂的士气投入到开业工作中。
（2）员工欢乐晚会的一些主题：
第一，在开业前相当长的筹备过程中员工们付出了很多心血，作为管理层要表示对员工及家人对员工支持的感谢；
第二，这是公司大家庭文化的体现，家长要放下家长的作风，把自己变成普通一员，为下属服务。
通过员工欢乐晚会的方式能够给员工提供一种良好的、互相关怀的企业文化和激励的氛围，对人们士气的提升很有帮助。
6．优秀员工榜
（1）优秀员工榜的激励方式是很多公司都采取的激励方式。
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