团队建设团队建设与团队精神培养.docx
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团队建设团队建设与团队精神培养
（团队建设）团队建设与团队精神培养
团队建设和团队精神培养
于非洲的草原上如果见到羚羊于奔跑，那壹定是狮子来了；如果见到狮子于躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？
蚂蚁军团！
案例1：
真正的成功是团队的成功
某公司有俩位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：
甲经理和乙经理。
甲经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习关联知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题，他以为，问题的关键于于他是否能向下属证明自己于技术方面是如何的出色。
乙经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙壹起解决，且
积极地和关联部门联系和协调。
三个月后，甲经理和乙经理均非常好地解决了部门的技术问题，而且甲经理似乎更突出。
但半年后，甲经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎且
不满意，觉得很委屈。
乙经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题均解决了，仍搞了壹些新的发明。
分析：
1、对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。
脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司是有害的；
2、优秀的管理者不是个人勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进；
3、壹个管理者不仅仅要做好部门内部的工作，仍要积极地和其他部门做好协调工作。
壹、有关团队的基础知识
1、什么是团队？
“壹个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对壹个共同目的、绩效目标及方法做出承诺且
彼此负责。
”
壹个团队是于壹起工作的壹群人，团队成员相互协作、彼此支持从而实现共同目标。
这点对于团队而言比其中任何个体的技能均更为重要。
壹个有效的团队是拥有超出团队个人潜于能力总和的实体。
团队是于特定的可操作范围内，为实现特定的目标而共同合作的人的共同体。
团队是壹个人群组织，是壹群有这样和那样的优缺点的人组合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人的能力和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应，而是永恒的巨大威力。
问题：
人群、群体、团队的区别？
人群指的是结合于壹起的人员没有共同的目标；群体是指为共同的目标结合于壹起做事的那伙人；而团队则是指比较优秀的群体，其特点有四：
壹是必须俩人之上；二是规模有限，成员之间充分了解且
且互相发生影响；三是成员之间互相依赖；四是团队于时间上有壹定的连续性，其成员之间的关系是壹种历史的连续或延至能够预期的未来。
团队和群体的比较
壹般的工作群体
有效的团队
人们壹同工作
人们相互信任
人们封闭个人的感受
每个人均能公开表达自己的感受
人们回避或激化矛盾
矛盾得到解决
有限的信任，各自为阵
人们相互信任和支持
封闭或被动地提供信息
信息得到交流和共享
目标是不明确或个人化的
大家具有共同的目标
缺少合作和团队的训练
日常化的团队训练
2、团队的类型
1）、问题解决型：
每月员工需于壹起用几个小时来探讨如何提高工作质量。
但其成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动；
2）、自我管理型：
员工的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。
彻底的自我管理型团队甚至能够挑选自己的成员，且
让成员相互进行绩效评估；
3）、多功能型：
由来自同壹种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的壹些问题。
3、团队协作的好处
对于组织
实现壹个共同的目标
团队目标和企业目标壹致
降低成本——如果员工对工作的满意程度提高，那么资金周转率就降低
创造性的提高
愿意且
能够适应变化
企业目标能够被实现
对于管理者
所有可得的才能均能被使用
团队成员相互负责，而不仅仅对你负责
团队整体解决问题
能够信任团队完成任务
内部冲突是有帮助的而不是破坏性的
自愿的评估自己的效率
对于团队成员
知道他或她必须完成的任务
感到受到支持和尊重
被鼓励提出问题
他们的观点被认为有价值的
高度信任。
尝试新事物且
从错误中吸取经验
二、管理者如何开展团队建设
1、确定团队的目标
通过确定团队的整体发展目标、指明团队的发展方向，从而确定团队的中心目标。
团队目标应和部门目标、组织目标壹致。
案例2：
目标的重要性
曾有人做过壹个实验：
组织三组人，让他们分别引着十km以外的三个村子步行。
第壹组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导就是。
刚走了俩、三km就有人叫苦，走了壹半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到，走到壹半时有人甚至坐于路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。
第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。
走到壹半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：
“大概走了壹半的路程。
”于是大家又蔟拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎仍很长，当有人说：
“快到了！
”大家又振作起来加快了步伐。
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每壹km就有壹块里程碑，人们边走边见里程碑，每缩短壹km大家便有壹小阵的快乐。
行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪壹直很高涨，所以很快就到达了目的地。
分析：
当人们的行动有明确的目标，且
且把自己的行动和目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和和目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服壹切困难，努力达到目标。
案例3：
四个男人和壹个箱子（P8）
2、协调团队工作
1）明确每个团队成员的职责
需要有每个岗位的工作说明书，使每个团队成员清楚自己的岗位职责，需要完成的每项任务。
案例4：
V型飞雁
2）协调和外部的关系
A、你作为团队的代言人，需要拓展团队于企业中的声誉。
B、作为领导者，你的角色就是建立团队和其他组织之间的相互关系，从而拓展团队自身的利益空间。
C、你必须和公司其他部门进行有效的交流，否则你的团队就可能被孤立起来。
D、不要对其他团队的效率做负面评价，这点非常重要。
3）确保团队内部有效的沟通（内部协调），保证团队有效运行
案例5：
天鹅、狗鱼和虾
案例6：
沟通的重要性“囚徒困境”
“囚徒困境”讲述的是俩个犯罪同伙落网后的故事。
开始俩个罪犯闭口缄默，就是不招认，因为他们之前有约定，若然被捕死不认罪。
于是，警察将他们分开囚禁，且
分别对他们说：
“你若招认了，而你的同伙不招认，那么你就只判1年；若你俩均招认，各判监5年；若你不招认，而你同伙招认了，你就判监多壹倍———10年。
”
经过没有相互沟通的思考，俩个罪犯寄望于对方守诺，均招认了，结果均被判5年。
这个故事说明沟通的重要性，而当前许多企业里的团队也面临这个“困境”。
例如：
召开会议是壹种很好的沟通方式
团队会议要注意5个关键点：
目的意图：
会议的目的是什么？
是不是非开不可？
有没有更好的沟通方式？
沟通对象：
需要哪些人参加会议？
哪些人将阶段性地参加会议？
哪些人需要了解会议的背景知识和信息？
方式方法：
采用面对面会议仍是别的方式，例如电话会议等等。
要注意问题是否很紧急，人员如何召集。
信息内容：
会前将会议的全部议程发给每位和会人员有很多好处。
准备议程时应考虑：
议程包括哪些议题；议题的先后顺序；每壹议题由谁负责准备，由谁负责资料及文件；每个议题的预期结果；每个议题花费的时间。
下面是壹个简单的会议议程：
华东地区分组会议议程
时间：
2005年4月26日，星期壹，14：
00—15：
15
地点：
第壹办公楼，多功能会议室
议题
人员
结果
时间
1、通过会议议程
全体
通过
5分钟
2、食品博览会规则
孙海负责介绍
敲定时间表
20分钟
3、培训计划
吴凯做介绍
通过俩个计划
20分钟
4、提出机构调整的设想
柯丽做介绍
讨论可能受到的影响
10分钟
5、团队近期工作的其他问题
潘娜和任素
简要讨论
10分钟
6、若有其他事务需要于会议中讨论，请提前和柯丽取得联系
全体
10分钟
时间安排：
对于会议目的和人员来说，何日何时开会最合适；会议有多长。
如何主持会议（会议主持人的任务）（见讲义）
促进讨论及协调会议的进程
做好会议的备忘录和监督决议的执行
案例7：
沟通要讲艺术（P8）
4）培训团队成员
案例8：
木桶定律和团队建设
管理学中有个木桶原理：
壹个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不壹，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木版。
于壹个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
因为，最短的木板于对最长的木板起着限制和制约作用，决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。
也就是说，只有想方设法让短板子达到长板子的高度，或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。
说到木桶定律，我们就不得不谈到系统的概念，因为木桶定律的现象正是系统现象中的壹种。
木桶定律能够启发我们对构成系统的各个要素的思考，比如壹个生产流程、壹种商业运作模式、壹个组织系统中的各个要素。
能够想象，如果于生产中少了壹个流程或是某个流程不合格，那么生产出来的肯定是废品。
就算是壹道好菜，也要求添加的各种佐料必须均是最好的，否则这道菜烧出来就不那么可口了。
“木桶定律”仍告诉领导者，于管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
壹个企业要想成为壹个结实耐用的木桶，有壹个方面是绝不容忽视的，那就是加强对每壹个员工的教育和培训。
3、提出解决问题的建议
布置任务或制定工作计划
提供关联的工作信息
提示注意存于的事关公司目标的问题
帮助团队于解决问题时把精力集中于具有可行性的目标上。
提示团队注意壹些自身尚未察觉的问题
4、提供资源
计划好工作量和人员安排，给团队会议和培训留出时间。
获得会议、培训所需资源
提供人力资源，做好选人、用人、育人工作。
选人的案例
制定团队资源需求计划（短期、长期）
5、指导问题处理
熟悉处理问题的程序和技能
于每个环节均准备壹些问题以帮助团队不断提高处理问题的能力
设立指标评价问题处理的过程和结果
帮助新成员尽快熟悉团队工作
6、帮助计划的实施
确保团队以外的人支持团队的计划
于计划实施中，确保团队的成本、时间等耗费不超过预算
当团队计划变动时，帮助团队获得他人对变化的支持
确保新的资源的获得，以支持团队提高计划
7、提供正式和非正式认可
于团队取得重要的成就时，帮助发起非正式聚会、庆典等
为团队于问题处理上所作的努力争取适当的正式认可
定期向上级管理部门汇报团队工作结果，以肯定团队的努力和成果
8、训练团队成员
提高工作成绩
发展技能、矫正问题、提高绩效
培养团队精神
开发领导能力
培养团队成员的领导能力
三、团队精神的培养
1、理想团队成员的特征：
富有责任感
乐于助人
合作精神
恰当地沟通
尊重他人、信任他人
恰当处理、应对冲突，正确对分歧
忠诚
正确对待批评
积极进取
2、作为管理者如何培养团队精神
1）于团队内部形成团结友好的工作气氛。
壹是沟通；二是信任。
如何沟通
管理者应了解和理解每个团队成员的心理，他们的需求，人们对工作的态度是有差异的。
§希望多花费点时间和孩子们呆于壹起，或者照顾家庭其他成员
§开始接受更高层次的教育，例如大学教育
§于工作之外探索新的商业机会
§涉足社区工作、政治团体或者其他社会团体
§希望多花点时间于兴趣爱好上
§治疗疾病且
被告知需要减慢工作节奏
只有良好的沟通，才能做到团结友好。
对于所有团队成员而言：
壹个团结的团队才会有战斗力，于这个团队里，团队成员才能有愉悦快慰的心情去为达到组织目标而奋斗。
每个人均希望于这样的团队里工作。
我们经常说：
“对事不对人”。
可是否能做到这点呢？
只有良好的沟通，才能做到。
A、多了解和理解你的沟通对象。
因为良好的沟通是建立于沟通双方相互了解和理解的基础之上的。
B、要用“双赢”的沟通方式去求同存异，达到良好的沟通目的。
提倡“高驱力，高同感”。
“高驱力”指的是能积极地向别人推销自己的主张，意味着于谈判中决不轻易地屈从和迁就，而“高同感”意味着能认真地倾听别人所提出的和自己不同的意见和主张。
既有“高驱力”又有“高同感”，这意味着既能维护自己的尊严和利益，又决不忽视对方的利益和尊严，而这正是取得“双赢”结局的保证。
“相互作用分析”心理学指出，人们于交往中会表现出四种的人生态度，这四种态度是：
“我不行，你行”或“我不好，你好”
“我不行，你也不行”或“我不好，你也不好”“我行，你不行”或“我好，你不好”
“我行，你也行”或“我好，你也好”
“相互作用分析”心理学认为，对于壹个成年人来说，只有“我行，你也行”或“我好，你也好”的人生态度，才是健康的人生态度。
于公司就应该提倡这种健康的人生态度。
C、每人均应抱有壹颗“宽宏大量的心”，善于理解和原谅别人。
实际上，只要想起共同的理想，共同的组织目标，以及那些等着去完成的伟大事业，再想想那短暂的生命，就无暇为小事而争执和烦恼。
D、学会从多个角度考虑问题，树立“否定之否定”的思想，营造和维护良好的合作环境。
我们应尝试从多个角度去思考问题，这样才能辨证地理解他人的行为和思维。
例如，壹个高度凝聚力、高度壹致的团队也有它的不足，不足于于缺乏创造力。
因为许多精彩的创意就是于碰撞中产生的。
而且，经过碰撞的思想才更加经得起推敲。
E、加强团队沟通，方能利用集体智慧，同时也促进团队精神的养成
如何营造相互信任的组织氛围
于壹个团队中，不同的成员扮演着不同的角色，要让团队的力量拧成壹股绳，形成合力，信任是基础。
而这种上下级之间的信任关系是靠主管培养出来的，或者说主管应该承担更多的责任，付出更多的努力。
先信任你的员工，然后才能获得员工的信任，从而形成良性的互动。
案例9：
有壹家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，壹个月尽管去花钱营销。
有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工且
没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的壹面旗帜。
相比之下，有些管理者，把钱见得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工于暗中也想尽壹切办法谋壹己私利。
仍有壹家运营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的壹样，均于壹个开放的大厅中，每个普通雇员站起来均能见见总经理于做什么。
员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司仍额外付给壹些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。
于这俩个案例中，我们能够体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。
而从情感上相互信任，是壹个组织最坚实的合作基础，能给雇员壹种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，且
以之作为个人发展的舞台。
于今天，信任能够说是许多团队成员之间唯壹的联合基础，而这种基础是管理成功的保障。
无论何时何地，信任度均拥有非常重要的实用价值，信任是社会系统里很紧要的润滑剂，它的效率极高，为人们节省许多麻烦。
当我们想象壹个没有信任的世界时，信任的重要性就凸显出来。
于这样的世界中，每个人均会逐渐变得喜欢怀疑壹切，轻则使人们之间变得冷漠，重则使人们之间充满敌意。
于没有信任的世界里，领导者被认为是自谋私利和独断专行，几乎没有人愿意听从他们的领导。
于这样的世界中，人们更愿意单独工作或以家庭式的团队工作。
团队的运作若缺乏信任的关系，就得依靠更多的规章制度和惩处办法来作管控。
耗费更多的成本。
案例10：
壹部美国片子，讲的是壹个做过盗贼的逃犯，于冻饿中为壹位神父所接纳，供其食宿，不料他贼性不改，又偷了神父家的银器出逃，被警察逮住扭送到神父面前以证，神父却壹口咬定那些银器是自己送给他的，于是这个贼被放了。
神父的这壹举动从此改变了此人的壹生，使他从壹个“贼”变成了壹个壹心为穷人谋利的“好人”。
壹个充满信任的团队或社会，需要每个成员随时随地投入且
添加壹分自己对他人的“信任”。
“我为人人，人人为我”，因了这份人和人之间的信任，大地才会变得美丽，空气才会变得清新。
当然，作为壹个团队的存于，信任能否为大家接受，首先得见这个团队的领导者是否值得信任。
2）要勇于承担责任
我们经常遇到这样的情况：
壹个销售团队出现业绩下滑后，主管往往会找市场的原因，或者找下属的原因，将问题归因于外，将责任推得干干净净。
可是，聪明的主管，即使于员工犯错误时候，也会责备自己，就像“诸葛亮挥泪斩马谡后，上书自贬三级”。
主管承担责任，特别是承担因下属错误而产生的不良后果，是获得员工信任的重要手段，这壹点甚至比信任员工更为重要。
因为任何壹个员工均会希望跟上这样壹个“老板”：
能够帮自己指明方向，能够帮自己遮掩风雨，能够帮自己解决困难……
主管勇于承担责任，能够让员工有精神寄托。
员工知道无论前面有多少困难和挫折，即使失败了，也会有壹个坚强的后盾于支撑。
面对千变万化的市场，失败是每壹个业务人员成长过程中必须经历的过程，于这时候，有壹个勇于承担责任的主管做后盾，业务人员就有了归属感和对团队目标的认同感，激发出斗志，进而激发出团队效应。
主管勇于承担责任，能够减少员工的压力，从而减少员工犯错误的机会，因为人于高压下难免会出错。
主管敢于承担责任实际上就向员工表明了，你能够放手大胆地工作，不必为后果而忧心不安。
压力减少了，错误就会减少，需要补救的工作自然就会减少，团队的效率也会因此提高。
另外，压力的减少仍会愉悦员工的身心，员工身心的愉悦也会激发工作的主动性，这种主动性形成的合力就成为实现团队目标的内部驱动力。
3）困难时，冲于前头
“给我上”和“跟我上”，这壹字之差是俩个截然不同的领导方式，也会有截然不同的管理效果。
壹个主管采用什么样的领导风格，于形成团队精神时起着非常重要的作用。
遇事冲于前面的主管，特别是于困难的面前带领员工冲锋陷阵的主管，会成为员工的主心骨，他通过言传身教，培养员工的忘我精神；通过示范效应，激发员工的敬业精神。
于这样壹个核心带领下的团队，壹定能无坚不摧。
走动式管理，是近年来备受人们推崇的领导方式，它要求主管深入现场，带领员工。
壹个主管“坐”于办公室里管理，仍是于现场“做”管理，是有本质的不同的：
坐于办公室的主管，是不可能完全、及时地了解现场的问题，他即使能够克服官僚主义等问题，也不能指望他及时发现困难，冲锋于前。
相反，主管亲临现场，能够掌握第壹手资料，及时处理问题，也只有这样，他才能发现困难，带领员工冲锋陷阵，激发员工的斗志。
4）团队精神从小事抓起
“新人”的壹顿晚餐，是团队建设的开始，也就是说壹个新成员加入壹个团队的那壹刻起，就要开始对他（她）进行团队精神的熏陶。
新成员来到后，让其尽快加入整个集体，开展工作，是每个主管均会重视的工作，可是更重要的是让其融入这个集体中去，融入这个集体的文化中去。
“新人”上班的第壹天，主管应该向他介绍部门情况、工作内容，可是不能忘了介绍他的同事，且
把他介绍给大家。
下班后，团队的成员壹起搞壹个小小的聚餐，可能是壹顿大排档，花钱不多，但壹定能收到奇效。
这样能够让“新人”和“老人”很快地熟悉起来，进而融洽起来，为未来的团队工作打壹个好的基础。
关心自己的部下，为自己的部下解决壹些实际的困难，是壹个企业人性化管理表现，也是树立团队精神的基础，关心员工的疾苦才能换得员工的真心。
有壹家公司，部分员工来自外地，他们经常为了租房子和吃饭等问题发愁，特别是逢节假日更是百无聊赖。
于发现这种情况后，公司的经理决定，公司和员工各承担壹部分费用租了壹套房子，将员工集中起来住宿，又请了壹个阿姨为员工做饭，从而解决了员工的后顾之忧。
员工同住同吃，实行自我管理，融洽了相互之间的关系，也感受到公司的关怀。
聪明的领导仍会将自己的壹点私事委托给下属，从而营造壹种以诚相待的环境。
（可是这种事情不能经常发生，否则会变成假公济私，引起员工的反感。
）上下壹心，左右齐心，团队精神就能够发扬光大。
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