团队与团队游戏Word文档格式.docx
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支持人的只要任务是帮助他们，通过共同的努力，在基本的经验基础上归纳出结论。
有感情的学习带有感情色彩的事件总是令人记忆犹新。
枯燥的学习总是令人厌倦，效果不佳。
那些在游戏和活动中加入适当的合作与竞争的团队，学习效果会更好。
练习和反馈如果没有反复的练习和反馈，学习者就不能很好地掌握所学的技能。
游戏和活动不但能增加人际交往，还可以让所有的参与者及时得到反馈信息。
团队与团队游戏
（二）
我们经常讨论“谁做什么”，好像许多假定都建立在关于其他成员要做什么的前提下。
特别典型的是，在团队中从来没有讨论过员工的角色和责任分派；
况且，根据工作要求，团队的任务和责任还经常变动。
当然了，集体主义模型的团队用不着讨论这些，一切全由主管做决定。
在传统模型里，鉴于领导权分享，也许还有讨论的必要。
传统模型的危机是，队员任由主管来确定他们的责任，而后简单地专注于他们各自的任务。
对前沿模型和任务驱动模型，团队关于角色和责任的认识至关重要。
因为没人正式被指定来分配任务，确定谁做什么。
如果团队内角色和责任不明确，将会导致混乱而无法完成工作。
当需要完成工作但出现障碍时，队员角色和责任需要重新分派。
也许有的队员工作可能超负荷了，也许有的任务还没有分配给任何人。
针对上述提到的情况，在团队游戏中都能很好地表现出来，也会得到好的解决方法。
在游戏中，你会发现，怎样不时地根据队员的角色和责任来分析或分配工作；
你还会发现两、三个队员承担着同样角色，而一些角色还没有落实，或者有些队员未承担任何角色或责任。
团队在开始游戏时经常不讨论关于角色和责任的分配，任其发展。
由于预先没有分配好，结果出现混乱，这就成了队员解释他们不能很好完成任务的原因。
为避免这种不能明确角色和责任的自然倾向，一些主持人在团队开始游戏前已提醒团队注意。
即使团队在游戏开始时已谈论过各自的角色和责任，由于各种情况都会发生，仍然必要在游戏当中再次谈论。
这种现象会同样发生在正在运作的团队里。
在开始时，都会讨论所有的事项。
但当工作开始后，小组成员才能看出谁有什么技能。
一旦团队实际上开始工作，重新调整团队角色和责任并不少见。
团队有必要时不时地讨论角色和责任。
团队与团队游戏（三）
团队使用的是什么工作程序？
它们有效吗？
团队怎样达到标准？
团队参与什么样的政策制定？
人员的沟通在哪方面有效？
沟通过程中哪方面还需要重视？
。
当团队开始工作时，各种情况就出现了。
跟其他工作一起，它自然地增长，不好的工作习惯和运作程序像“野草”一样忽然出现而妨碍工作。
团队可能没有注意，直到需要时间才能看出他们怎么混到一起。
一种做法或过程一时也许有效的，但随后可能就不再有用了。
团队会继续执行这个过程，除非需要花时间来检查所有它的过程及其后果。
注意运行过程对改进团队的运作成效非常重要。
但是，学校的教学系统可没有教你重视团队运作过程的技巧。
参加者将从观察别人和主持人的过程中学会注意团队运作过程。
您将会发现，一些团队游戏活活动并没有想最后决定谁赢谁输，或想侧重一些与团队建设直接相关的内容。
原因是在团队建设中，过程就是内容。
团队运作过程的质量直接地与团队的质量相关。
所以有些活动都把重心放在团队建设的过程中，面不仅仅是内容，因为过程是非常重要的。
团队与团队游戏（四）
一个团队也必须分析一下如何沟通。
是不是每一个人都能获得必要的信息？
这些信息是否有用？
一个团队是不是没有获得它所需要的信息？
团队的会议有效吗？
团队的会议是太多了还是太少了？
团队里的成员都花时间去倾听对方了吗？
或他们以为已经倾听了？
这些问题需要由每个团队成员回答。
当玩团队游戏时，您能看到一个团队的自然行为将被表现出来。
如果在做游戏时团队的沟通过程出了问题，那么你就会知道这些成员在完成实际工作任务时，沟通过程也会出现问题。
这可以帮助这个团队找出新的方式使这个游戏玩得更成功，他们就会把那些新行为带回工作中。
游戏训练可以帮助团队集中注意力，比如“当这样的沟通过程中断时，工作中将会发生什么？
”如果团队想要改善并且行为是可讨论的，成员将会发生了什么。
这样，在重新玩这个游戏或玩一个新游戏时，你就可以给团队提供尝试新行为的一个机会。
用这种方法，团队队员在秋用新行为之前就可以预先练习它了。
团队与团队游戏（五）
团队的规范。
这里说的规范是没有写出来的规则，需要团队队员去遵循而不是去谈论。
你有没有这样的经历，在参加一个小组的会议时你说出了某事，房间里顿时一片沉默？
你可能确实触及了这个小组的一个规矩。
你想谈论不能讨论的事情。
在会议以后，你大概一直在想为什么那个话题不能谈论。
规矩存在于团队完成任务的过程中，又很难去讲。
一些规矩不但不能讨论，而且规矩不能讨论这个事实也不能去讨论。
如果团队队员想要谈论他们的规矩，他们大概需要从团队外面找人帮助他们处理这个过程。
在团队游戏时，您发现团队不会谈论某些特定问题，您大概已经在触及一个规范。
在这种情况下，你询问队员的最佳方法是不谈论已发生的什么事会有什么后果，或者当这个行为不能谈论时，对完成任务会产生什么后果；
而是要问，不谈这个规矩，团队要付出什么代价，如果团队谈论这个规矩又将会发生什么，问他们认为这将伤害到谁，并且将会怎么样。
团队与团队游戏（六）
一个团队如何做出决策？
有没有开放式讨论怎样去做决定？
是不是用同样的方法做出每个决定？
任何团队都以同样的决策制定模式决定一切，这是不可能的。
共同想法似乎是，所有团队决策应该由大多数同意原则做出。
全体一致也会做出大多数同意的错误决策。
大多数同意意味着参加者是愿意支持所做出的决定的，但它并不意味着百分之百同意并直接支持这个决定。
全体一致则意味着大家百分之百同意和支持这个决定。
什么时候最终会发生？
如果决定只影响团队里的一两个人，那大概没有必要整个团队都介入决策过程。
做出决定的人可以把它作为一个信息报告给团队。
团队游戏能够帮助团队具体集中于作出决策。
团队与团队游戏（七）
多数人不把共识作为问题看待。
他们说：
“很好，共识不就是我们随后的东西吗？
”共识不是问题，如果这实际上是共识的话。
沉默经常是被误解为同意。
记住，惟一把沉默看做同意的地方就是法庭。
在团队建设中，沉默可能通常被解释为某人有保留，但是不愿意说出来。
杰瑞·
哈维说道，人们也许太礼貌以至于不能提出对计划的反对。
并且沉默可能意味着人们不太关心，以及可能意味着要做出决定并赶快做完了事。
这些人不可能提出使决策过程减速的任何事宜。
在极端情况下，那些保持沉默的人竟想要看到决策失败。
在这种情况下，人们应该问问：
这个团队是否是一个真正的团队。
当面对一个团队的主要决策时，可以用团队游戏来确认这个决定是否获得了支持。
团队与团队游戏（八）
有一个错觉就是，一个团队有了冲突就一定有什么东西错了。
冲突不应该被看做好的或坏的，它仅仅是人们之间互动时发生的事情而已。
冲突对于每个关系来说，迟早都要到来。
应该把冲突看做中立的，并且不可避免地需要花一段时间来解决它。
研究表示，最高的水平冲突发生在高绩效者之中。
这大概是因为他们所有的人都以为他们自己不会错！
所以一个高绩效团队，队员之间互动时的冲突肯定是会出现的。
问题不是冲突是否发生。
相反，重要的问题是怎么处理团队发生的冲突。
在团队发展的任何模型里，都有一个冲突阶段。
除非团队会怎么处理它的冲突，否则它永远不会成为高效解决问题的组织。
如果冲突被压制，那么团队永远无法成为真正的团队并且小组将依然相对被动，只做那些被告知要做的，并且必须是相当具体和详细的。
团队必须学会怎么处理冲突。
他们必须发展出一个指导方针，用于怎样使冲突浮出水面，怎么管理它和怎么使每个队员都能帮助解决它。
冲突无论如何不应该看成是团队领导人带领团队的水平问题——成员应该共同负有责任来解决它。
开始解决冲突的一种方法是，团队成员学会怎样公开地表达他们所关心的事情。
在所有成员都能知道问题所在之前，冲突是不可能解决的。
当冲突发生时，所有团队队员应完成以下判断：
“对此[问题、决定等]对我有关的是什么？
”如果一些团队成员认为他们不涉及冲突他们也许可以担当第三方调解人。
在所有关心的东西都公开之后，团队就可以解决它们了。
冲突一旦被解决了，团队需要回顾的是怎样解决它的，以便为管理下一次冲突找到可操作的指导原则。
关于冲突问题，在团队游戏中都能很好地表现出来。
团队与团队游戏（九）
在参与竞赛时，一个组织的文化被展现得淋漓尽致。
——乔治·
塔卡斯
游戏通过将参与者转变成活跃的队员，把静止性的信息转化成寓教于乐的学习场景，从而创造出互动的体验式学习。
团队成员通过参与团队游戏，观察、认同和讨论一个真实的状态，从而经历了一个共享式的体验。
因为每一个团队都会有他们自己的体会和学习的历程，所以你要将他们安排在结构化的和可控的历程中。
这样队员们才能反省活动，吸取教训，并从这个分享的瞬间中获到高峰体验。
通过游戏学习知识，称作体验式学习方式。
其与传统的学习方式的差别如下表：
方式
传统教育
体验式学习方式
1
以讲师为中心
以学员为中心
2
传授间接经验为主
获取直接经验为主
3
被动接受知识为主
主动学习知识为主
4
肢体语言少，无接触
肢体语言丰富，直接接触
5
标准化学习
个性化学习
6
注重知识、技能
注重观念、态度
7
注重知识获得
注重问题解决
8
让不知道的人知道
让知道的人做到
9
以单向沟通为主：
培训师→学员
多元互动：
培训师与学员互动、学员间的互动
10
目标单一：
教学
目标丰富：
培训、健身等等
11
过程：
任务导向、枯燥单一
体验导向、快乐丰富
团队建设活动中的常见问题
序号
如果。
会怎样。
你将会看到。
最可能的原因是。
如何防止问题的产生。
出现问题后该怎么做。
如果一位或者多位团队成员不想参加活动会怎样？
*团队成员漫不经心
*团队成员很少跟你进行目光接触，或者有其他态度消极的身体语言
*团队成员通常会对活动或团队建设做出负面的评论
*团队成员坦率地表明他们不想参加活动
*团队成员直接拒绝参与
*参与者不太愿意开始活动
*团队成员建议开展另一个活动
*以往的团队建设练习令人不悦或效率低下
*团队成员不了解活动的目的或价值
*团队成员害怕碰到尴尬的场面
*活动听起来没有趣味或没有意义
*在向团队成员介绍整个活动的过程中，你始终清楚活动的目的
*确信活动的目标满足团队需求或是有价值的
*向大家保证每个人都要参与活动
*如果活动需要参与者单独行动，让那些不那么害羞的人先活动
*如果你认为某人可能不愿意参加活动，应提前在私下里跟他沟通，争取让对方同意参与进来
*除非问题很严重，否则不要小题大做；
或许这些人在亲眼看到一两个团队建设活动后，下次会愿意参加活动
*提醒这些人为了实现团队建设的目标，每个人必须参加活动；
否则，活动的效果会大打折扣
*让其他人知道有人不愿意参加活动，让大家去解决这个问题
*寻找让团队成员参与的其他方法——比如计分员，或者计时员，或者观察者
如果他们没有理解我给出的说明会怎样？
*困惑的表情
*参与者互相询问应该做什么
*参与者的行为不符合预期
*当宣布活动开始后，参与者依然纹丝不动
*大家提出很多问题
*活动说明颠三倒四
*活动说明没有被解释清楚
*旁人的对话分散了听者的注意力
*说得太快了
*活动说明太冗长，而且中间没有停顿
*不断重复阅读说明文字，确保你已经熟谙于心
*试着对其他人解释这次活动，直到他们不费劲儿就能听懂。
让他们提出一些问题，这能帮助你在下次解释时调整好表达方式
*每说完一个要点就停顿一下，让听者有理解的时间，放慢语速
*当你给出说明时，即使是那些别人很容易理解的事情，也可以重复地说明
*暂停一下。
把所有的再说一遍，这样那些难以理解的地方会被再阐释一次。
这一回，语速要更慢一点
*让某个开展了说明的人帮你解释
*不要感到沮丧。
保持冷静，集中注意力。
对自己和其他人充满耐心，直到你们取得胜利
*照着书本朗读这些说明。
既然你通过看书就能明白一切，其他人也能
*如果条件允许的话，亲自做示范
如果道具坏了，或者不能正常使用，或者道具不够，会怎样？
*没有足够的道具供大家使用
*道具坏了，或者不能如预期那样发挥作用
*没有事先制订计划
*低估了需要用到的道具数量
*用错了道具
*为所有可能参加活动的人准备走出所需数目的道具，哪怕道具太多也总比不够用要好
*试着练习或使用，你将在活动中用到的那些道具，确保它们能像你预期的那样派上用场
*使用多余的道具
*如果可能，临时采用其他道具作为代品
*如果可能，调整活动规则
*安排另一个时间重新开展这次活动
如果某人竞争心会怎样？
*这个人过分重视这次活动
*这个人曲解活动规则，甚至有欺骗行为
*这个人不惜一切代价想要赢，或者比其他人做得更好
*这个人在活动结束后过多的谈论活动，把讨论重点放在获胜的策略上，而非学到的知识点上
*在工作环境中自然而然地形成了一种竞争的氛围
*有的人天生就有较强的竞争心理
*团队内部有矛盾
*人们将太多的注意力放在活动上，而非学习上
*在介绍整个活动时，使团队成员的注意力集中在活动目标以及学习目标上
*对于一个天生就有较强的竞争心理的团队，选择一些鼓励团队合作的活动，或者那些不涉及过多的竞争性的活动
*在介绍整个活动时，说明获胜者只会得到一点小小的奖励，这种奖励不至于时刻提醒人们要为之努力拼搏
*在反馈阶段，将讨论重点集中在刚才发生了什么，为什么会这样、团队的活力等等上，而非重点讨论谁赢了或谁比谁做得更好
*讨论活动中关生的竞争性的行为、为什么会出现这样的行为，以及这对活动有何帮助或破坏。
将讨论的内容与日常工作联系起来
*在必要的情况下，中途停止活动，提醒团队成员活动目标以及学习目标
如果参与者不参加反馈阶段的讨论会怎样？
*这些人不跟你进行目光交流，尤其是在你刚刚提出一个问题的时候
*对于你提出的问题，人们的回答异常简单
*这些人不停地耸肩膀
*一片沉寂
*这些人没有听懂你的问题
*你没有给大家留出充分的时间思考问题的答案
*这些人害怕因为在你或其他同事面前说出一个“错误的”答案而感到尴尬
*这些人对某件事感到愤怒
*放慢提问时的语速
*不要怯于照着书本读出这些问题
*每提完一个问题就停顿一下。
这种停顿你或许会感觉很漫长，但它给了参与者足够的时间思考一个适当的答案
*接受并认可所有的答案，除非它们实在太离谱。
要知道，这是你对团队成员与众不同的思维方式表示认可的一次机会！
*只有在团队成员告诉你他们没有听懂问题的时候才复述一遍问题；
若非如此，让他们自己思考。
*在别无选择的情况下，点名让参与者回答问题
*告诉大家，只有在我们将活动所学应用到日常工作中时，活动的价值才真正显现出来。
而讨论这些问题有助于我们积极思考
*在提出一个问题后，说出你自己观察到的东西。
然后问问其他人的所见与你的类似还是相异。
*听到答案后，重重地感谢最初回答那些参与者
如果有人遍地反馈阶段会怎样？
*有个人回答了几乎所有的问题
*人个人说得太多了
*大多数参与者都保持沉默
*这个人希望通过回答问题帮助你（或团队）
*这个人想要表明他有了正确答案
*其他的参与者不积极主动地回答问题
*其他参与者害怕与占主导地位的人观点不一致
*这个人认为其他人没有认真听自己回答，或者自己没有受到重视
*这个人或许在日常工作中就是团队的主导，这只不过是他在团队中的表现的一种延续罢了
*当某人回答了一个问题后，询问：
“其他人有什么看法？
”或者，“还有其他答案吗？
”与此同时，你要与其他的参与者时行眼神的交流。
这将提供一个信号，表明你希望有更多的讨论，而不是每个问题只有一个回答
*重复或迅速概括每一个观点，然后说：
“好极了，其他人还观察到什么吗？
”
*让自己适应沉默，等等其他人主动回答问题
*如果你不希望有人主导整个讨论，请考虑在活动开始之前跟这个人谈谈，让他适可而止，或者鼓励其他人回答问题
*如果这个人问题表现出占主导地位的倾向，你应该说明，这种行为不符合活动的预期
*在提问的时候，避免与那个占主导地位的人进行目光接触
*提出一些以要、下面的方式开头的问题：
“好的对于其他人，我的下一个问题是。
*呼吁一部分参与者提供他们自己的答案
*在不得已的情况下，让这个人停止发言，给其他人回答问题的机会
*提问：
“谁有不同的观点要与大家分享吗？
如果反馈阶段失去控制会怎样？
*气氛很紧张
*人们出现争执甚至动手打人
*讨论偏离了主题
*人们开始在私下里讨论问题
*反馈阶段提出的问题很糟糕
*一些团队内部问题没有得到解决
*缺乏掌控
*除非你有很好的掌控能力，否则不要使问题偏离太多
*不要把开展活动当成解决团队内部问题的契机
*提前问问一位或多位团队成员，他们认为这个活动会激发团队的何种反应
*避免提出那些会将某个人捡到危险境地的问题
*避免提出那些会让某个人与其他人展开竞争的问题
*你要开始介入，在更多的危害产生之前中止讨论；
提问：
“这个讨论与我们在活动中尝到的东西之间有关联吗？
*不要试图责备某人或寻找原因
*提出一些具体的、目标明确的问题，使反馈阶段重新找到重心
*如果情况严重，终止活动与反馈阶段。
这可能是试着找出问题所在，并找到下一次应开展的活动的最理想的时刻
如果大家没有得到我希望他们通过活动收获的东西会怎样？
*在反馈阶段，答案完全错误
*这次活动对大家的日常工作没有什么影响
*在活动中，参与者重要的行为举止没有引起重视
*事先没有向团队成员解释清楚活动的目标
*这个活动并不是最能帮助你得到想要的结果的活动
*在反馈阶段提出的问题没有得到很好的处理
*一定要对团队成员解释活动的目的。
让大家感觉到有积极参与及学习的必要
*确保你有明确的学习目标，并且你选择的活动的确能帮助团队成员达成目标
*让参与者自己回答反馈阶段提出的问题，而不是将正确答案一股脑塞给他们
*当参与者对于反馈阶段提出的问题回答非常简单时，让他们解释清楚或提供一些细节
*不要帮助参与者完成整个活动。
你提供的帮助越多，他们亲身经历的越少，这样他们学到的东西与取得的进步也会越少
*告诉大家你希望他们通过活动尝到什么，让大家讨论在活动的哪个阶段能学到这些
*一切听之任之；
大家尝到了什么就接受什么，继而在此基础上加以完善
*如果时间允许的话，针对想要达成的目标，从一个新的角度重复这次活动
最后一个注意事项：
记住，你的团队成员跟你一样希望活动圆满成功！
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