陈春花管理学著作精华解读之《管理的常识》.docx
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陈春花管理学著作精华解读之《管理的常识》
01陈春花《管理的常识》推荐语：
让管理者不再折磨别人，也不再折磨自己
我是陈春花，很高兴《管理的常识》这本书的解读版与大家见面了。
《管理的常识》这本书其实是我众多作品当中最畅销的一本书。
我想它畅销的原因可能是因为它可以跟大家去讲述管理最基本的一些概念，一些常识性的认识。
而这些常识性的认识恰恰就是我们最容易犯错的一些地方。
所以，我知道它畅销可能是因为这个原因，而不是因为我写它。
我写这本书，其实是因为我看到在管理当中一些非常好玩的现象，而这些现象让我觉得，如果理论上不清楚，可能我们在行为上的偏差比我们想象的要大得多。
比如说，我发现大家一直都很在意下属的能力。
其实如果你看过这本书可能就明白：
下属的能力可能不是最重要的，最重要的是这个下属的直接上司能不能让他产生绩效。
比如说，我们常常看到公司内部有人员流动，大家看到人员流动会非常紧张。
可是如果你看这本书就会明白，流动是非常正常的现象。
因为如果我们问自己，其实我们自己就很想流动，不想固定在一个岗位上。
比如说，你也会看到，我们有些时候努力了很久都不会有绩效的结果。
然后我们就会问：
是不是我们的运气不好？
其实如果你真的学习就会知道，绩效的产生在更大程度上是源于工作、工作岗位，以及上司对你的支持。
你的努力也很重要，可是这些支持同等重要。
这些东西的组合其实才可以帮助到我们把管理的绩效做出来。
然后更多的一些现象是大家会认为说，组织的绩效其实是跟每个人关联度很高。
可是我今天也要正式的告诉大家说，组织的绩效其实最重要关联度高的其实是管理者。
如果我们管理者胜任，其实我们就可以让本不可以胜任的人可以胜任。
我想这恰恰就是管理最大的魅力。
可能正是源于对这些问题的一些长期的观察和思考，我就萌生了一个念头：
我是不是应该给大家写一本书。
这本书就是把管理最基本的概念写清楚，让大家回归常识去认识它，然后让这些常识能够帮助到我们，不要在实际工作当中产生太大的偏差。
所以，就有了《管理的常识》这本书。
这本书最早的一版，我只写了七个概念。
听了解读，你会知道是哪七个概念。
然后，当它再版的时候，编辑建议我说：
管理的控制也是一个重要的概念，我没有去碰，是不是可以在再版的时候写进去。
我想这也是比较重要的一个常识性认识，我就同意了。
所以，今天你们听到的实际上是八个概念。
那么，这八个概念也是我想给大家介绍的如何去正确的理解管理基本理论、管理基本该面和管理基本常识。
我在写这本书的时候，它的扉页上我写了一句话。
我相信看到它的人其实内心都会笑一下。
我希望通过这本书：
能够让管理者不再去折磨别人，也不再折磨自己；让我们每个人都在清晰的管理概念下，能够在最简单的框架当中产生最好的绩效。
这是我写书的基本目的。
为了帮助大家理解《管理的常识》这本书，我想有四个观点对大家会有一个基本的认识，可能会使得《管理的常识》这本书给你更大的帮助。
第一个认识，绩效到底从哪里来？
我们很多时候会认为说，管理的绩效可能会从我们每个人的努力当中来，可能会从我们每个人的能力当中来。
我想这个认识是没有错误的。
可是管理的绩效的真正来源实际上是，每一个一线员工他能不能得到资源，可以使用资源。
可是我们在现实当中，会比较在意的实际上是管理的权利。
然后我们可能会比较在意可不可以让管理的权利变得更加可控、能够让管理者具有更大的决策权。
但事实上绩效跟这些都没有太大的直接关系，与绩效真正直接相关的是一线员工可不可以得到并使用资源。
我想这就是我们在管理当中需要调整和认知的东西。
第二个认识，也是需要跟大家达成共识的，就是管理到底有没有对错？
在我第一次把这本书对外发布的时候，我得到最大质疑和最多邮件是说：
管理没有对错这句话，他们不认同。
我在想大家不认同管理是否有对错，可能跟我们的思维方式有关系。
我们比较在意，事情是不是真的可以解决到底因为对，还是因为错。
可是如果你继续听这本书的解读，你会发现，管理的确是没有对错的。
原因是什么？
很简单，管理不用对错评价，其实是用结果来评价。
我之所以想用这个概念来跟大家讲，是因为我们很多人对对错的关注实际上是非常高的，可是我们对结果的关注不会那么高。
所以，我们就会发现：
以结果为导向的管理，绩效非常明显。
而以对错来做导向的管理，就没有那么明显、甚至为我们会带来内耗。
我想跟大家理解的第三个共识，其实是有关目标。
我们在谈计划管理的时候大家可能比较在意目标怎么分解、目标是否合理。
可是如果你真的回归到常识去想，去对理论有了真切的认识就会知道目标一定是不合理的。
因为目标本身其实是对未来的预测，是你的一种战略的选择。
目标其实是你的决心。
如果目标是对未来的预测、战略的选择和一种决心，那么我们实际上是没有办法用合不合理来评判。
所以，我就在常识当中告诉大家说，其实讨论目标一定是讨论它的必要性，而不是去讨论它的合理性。
一个不合理的目标又可以支撑我们的整个计划管理，根本的原因是什么？
是实现目标的行动要合理。
如果你能懂这两点，你就可以知道说我们在管理常识当中理解的道理会让我们在日常工作当中减少很多的内耗和冲突。
比如，我们将不再需要在内部过多讨论目标合不合理，而会花更多的时间来讨论怎么寻找资源、让目标得以实现、怎么让我们寻找资源的行动让目标得以实现。
这样，我们一定会让目标可以实现。
最后一个我想跟大家形成的共识，是知识的运用。
我们到底该怎么运用？
有人一直问我说，管理的知识到底有用还是没有用？
我想这个答案应该是很明确的，它一定是有用的。
然后，接着你就会问说，管理的知识到底好用，还是不好用。
我想答案也应该是很明确的，管理的知识应该好用。
可是为什么是“应该”，而没有像我说，它一定是有用的？
是因为好用不好用，其实是取决于我们对管理知识的理解。
这也是我当初写《管理的常识》这本书时，我必须要跟大家讨论的一个话题，就是如何把理论变为常识。
我们之所以对于管理的很多知识觉得不好用，其实我自己的感觉是因为大家对知识的理解本身。
你对它的本质的东西没有理解透，就会觉得它不好用。
举个例子，我们会非常在意，人力资源的理论到底好不好用。
我们一致认为，人力资源应该更关注能力胜任、考核、评估，甚至我今天在来的路上，也会有人微信里问：
“奖金到底应该发给哪些部门？
有没有刚性的系数陈老师可以推荐给我。
”我回给他说，这个问题真的没有刚性的系数，最重要的是你可不可以跟大家形成一个绩效的共识。
如果你可以形成一个绩效的共识，这个奖金发放就不会有问题。
如果你不能形成绩效的共识，你的发放一定是会出问题的。
但是，怎么能够形成绩效的共识？
其实我们必须知道我们的管理理论在应用当中要关注的一个概念：
我们可不可以在人力资源当中形成唯一的一种标准，也就是绩效评价标准。
还是我们要增加其他的评价标准，比如说他的态度，比如说他在公司工作的时间的长短，比如说他对公司的忠诚度。
所以，我特别欣赏杰克·韦尔奇曾经说过的一句话。
他说：
“员工的忠诚度不在于他在公司工作的时间长短，而在于他能不能够跟公司一起在外部的竞争当中去取胜”。
如果这是忠诚度的定义标准，我相信你的绩效标准在你人力资源当中就会成为唯一的标准。
而一旦它是唯一的标准，我们的绩效、考核、奖金发放就会变得非常简单。
我想这就是理论变成常识、对你的工作给予帮助的一个简单的例子。
所以，我非常希望大家能够借助《管理的常识》进一步解读，理解到在管理当中理论跟实践的关系。
而正确的理解知识的内在的本质价值，其实是可以减少我们在实践当中遇到的挑战和一些不必要的错误。
在《管理的常识》出版了之后，我其实又继续担任了一些企业管理的工作，而且不断地去理解这些理论和实践的呼应。
这也是我坚持让各位去理解《管理的常识》这本书的很重要的原因。
在持续的实践过程当中，我发现这些基本的内容确实可以给大家帮助、确实可以让大家用这八个基本概念，纠正日常管理中的一些认知偏差和行为偏差。
我在写这本书的时候，有一句很简单的话，我希望能大家启示，或者能帮助你们理解这本书。
那就是：
“员工的绩效其实是由管理者决定的。
只要我们每个管理者能够真实的去理解管理的知识和常识本身，我们就会让我们所有身边的人产生绩效。
而我们每个人因你而产生绩效的时候，组织的绩效和你本人的绩效也会取得进一步的成长”。
所以，德鲁克给职业经理人一个非常好的定义。
他说：
什么叫经理人？
经理人他自己是没有绩效的，经理人的绩效取决于他的上司和他的下属。
当他们都有绩效的时候，他就会有绩效。
我希望《管理的常识》能让你真切的理解到这一点。
谢谢大家！
02管理：
丈量管理的五个标准
德鲁克先生说，管理是一种实践，在此基础上，陈春花教授进一步指出，管理是一种常识，需要我们很清晰的理解，才能真正帮助我们在实践中获得成效，因此，有了《管理的常识》这部重要作品。
陈春花教授在《管理的常识》中表达了她对管理的五点理解，我们可以用这五点作为标尺，来量一下自己有没有在做管理。
标准1：
做到让下属明白什么最重要
第一个标准是，管理是让下属明白什么是最重要的。
事实上，很多时候，我们所做的管理，并没有真正让下属明白什么是最重要的。
比如，你作为老板或上司，有没有责备过你的员工或下属，说他们怎么连你的话都听不懂，甚至责备员工无法领会你的意图，反过来，你作为员工，有没有抱怨过你的老板，抱怨老板就是不讲你能听明白的话。
我们常常称张瑞敏是一名非常出色的首席执行官，如果我们仔细观察细节，他的确能让海尔员工很清楚的知道，在哪个阶段，什么样的事情和做法是最为重要的。
比如，80年代他就直截了当地告诉员工，不能在车间随地大小便，这个直截了当的表达在我们今天看起来都有点不太好意思说，可他就是一定要讲的很清楚，因为只有这样，才能确保质量。
我们再来看看，30年后面对互联网时代的极大挑战，张瑞敏直接告诉海尔人，这个时候，海尔不变就得死，还是这么直接的表达，在我们的文化里，我们甚至很多时候会很避讳说这个字，可张瑞敏必须要把这个说清楚，不然大家怎么知道今天已经到了最危险的时候了呢？
所以我们才能看到海尔能一直在成长。
标准2：
能否直面现实，解决问题
所以，紧接着的第二个标准是，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
这是陈春花教授非常希望大家能懂得的关于管理的第二件事情。
陈春花教授在新希望的管理逻辑也是如此，新希望处于传统的农业行业，可是必须去接受互联网时代这个现实。
当时代已经进入互联网时代时，任何企业都不能讲自己可以脱离这个时代，而作为一家传统大型企业的首席执行官，就是要直面这个时代，所以，陈春花教授所作的就是要让这家企业通过接触终端消费者的方式让企业变的年轻，通过与互联网企业合作的方式让企业变的更有活力，这就是管理者在做的事情，直面现实，解决问题。
标准3：
管事而不是管人
第三个标准是，管理是“管事”而不是“管人”。
这是陈春花教授特别强调的，因为我们平时的一个比较突出的误区在于，总是认为管理是管人的。
可是事实上，如果我们很愿意去管别人，反过来，我们问问自己，自己愿意被管理吗？
所以，陈春花教授主张的一个很实际的观点是，人不是被管理的，事实上，这样的观点也充分体现了对人的一种尊重。
管理的重心是事情，管理的任务是把事情做好，因此，管理的任务不是去管人，而是去管事。
管理所做的，是在前面两个标准的基础上，形成大家的做事共识，去完成任务，把事情做好。
所以，管理一定是对事不对人。
标准4：
个人目标与组织目标合二为一
第四个标准是，要做到个人目标与组织目标的合二为一，这一点是衡量管理水平的根本标准。
我们常常讲“能人”这个词，但是，对组织而已，更重要的不是能人，而是人能不能对组织目标做出贡献。
所以，组织管理的重点不是“能人”，而是“人能”，是看人在组织中的真正效能，而不是看这个人有多么的聪明。
只要人可以为组织目标做出贡献，哪怕是看似并非能人，也是组织所需要的人，这就是组织所要的“对的人”。
标准5：
让一线人员得到并可以使用资源
第五个标准，也是最后一个标准，即管理是让一线人员得到并可以使用资源。
按照陈春花教授的一个非常直接的说法，高层管理者是距离顾客最远的人，而一线人员是距离顾客最近的人，的确有如我们的那句老话，远水解不了近渴，按照这个逻辑，一定要让水可以靠近喝水的人。
水是生命之源，如果我们把企业的资源比做水的话，水放在最高领导层那里，一点都解决不了问题，必须要让一线人员有水，让他们去给顾客解渴，才可以，这样，企业才能有业绩，企业才能做到水的再生，才能做到一个持续的良性循环。
打通关：
5个标准缺一不可
需要特别说明的是，无论是自检还是应用，这五大标准有一个“通关制”的特点。
比如，即便后面几点都做到了，如果第一点没有做到，实际上整个评价也只能得零分。
可以想想看，假如给到了下属很多资源，但下属却不知道最重要的是做什么，这会是多么可怕的一件事情。
所以，务必提醒大家的是，这五个标准缺一不可，要获得管理的成效，就要全部都做到，打通关才可以。
03组织：
衡量有效组织的四个关键标准
在论述了管理之后，《管理的常识》又讨论了什么是组织，同样，陈春花教授也分享了她对组织的四点理解，我们也可以用这四点作为标准来检验一下自己是否进行了有效的组织工作。
标准1：
公司不是一个家
公司不是一个家，这是判别是不是有效组织的第一个标准。
按照陈春花教授的管理观，管理必须要对绩效负责，这就必须从绩效出发来去梳理组织与管理。
所以，绩效导向的思维就一定是，管理是管事，组织的核心是目标，人要依靠目标、责任、权力来建立关联，而不是靠情感来建立关联。
原因其实很简单，如果组织不能产生绩效，如果组织目标不能实现，组织就无法存在。
家庭的逻辑刚好相反。
组织讲任务、讲目标、讲责任、讲权利，那是因为这是组织存在的前提。
但如果把这种方式带入家庭，那么家就变成了公司。
我们常常讲，血浓于水，家庭有独特的基因和情感关联，这个家庭的规则不能破坏，如果破坏了，家庭就难以维系。
其实道理很简单，如果我们认同，家不应该是一个公司，同样，我们也就应该认同，公司不是一个家的观点。
标准2：
组织必须保证一件事由同一组人承担
有效组织的第二个标准是，组织必须保证一件事由同一组人承担。
社会心理学给我们提供了一个概念叫做社会懈怠，也就是说大家在一起工作时未必效率就高，因为当中有个体会松懈下来，怠慢自己的工作。
比如我们都知道的滥竽充数、三个和尚没水喝，都是这个道理。
出现这样的问题，症结在于每个人的责任不清楚，每个人的表现不容易被识别出来。
与此同时，陈春花教授还发现，三个和尚挑水喝时，还有可能造成组织虚设。
因此，相比两个人一起挑水，倒不如一个人去挑水，一个人去砍柴。
比如，有的企业会同时设立市场部和营销部，但前提必须是要把市场和营销的工作区分清楚，保证这是两件不同的事情。
如果市场部和营销部都是在做市场的事情，那就只需要市场部就可以了。
如果清楚这个道理，我们就会知道，组织臃肿、效率低下的背后，一定是模糊的责任关系和部门的重复设计。
标准3：
组织中人与人公平而非平等
有效组织的第三个判别标准是，组织中人与人是公平而非平等的。
陈春花教授之所以指出这一点，原因在于，我们很多时候会以为组织当中应该人人平等。
事实上，组织中一定不能谈平等，这样就会给人养成不主动去担当的习惯，甚至会让人学会去偷懒。
因为干多干少都一个样子，吃大锅饭，这时，平等就滋生了人们的惰性。
陈春花教授在新希望时常常讲一句话，“没人负责我负责，有人负责我配合”，其实这句话就是奉献精神的精确描述。
只是我们特别需要注意的是，让人奉献的前提是什么。
所以，按照陈春花教授所提出的这一条组织要点，我们特别需要警醒的是，如果我们希望员工奉献，组织就必须要做到公平。
一边倡导奉献，一边追求平等，结果一定是人人都最大限度的减少贡献，人人都不奉献，这对组织而言是非常可怕的。
标准4：
分工是个人和组织联结的根本方法
有效组织的第四个标准，是做分工，如陈春花教授所指出的，应该让分工成为个人和组织联结的根本方法。
陈春花教授认为，分工的本质是分配责任和权力，组织通过分工，让个人明确，需要为组织贡献的目标是什么，同时，赋之以实现目标相对应的权力，基于这样的组织安排，个人和组织之间的责任关系就会生成。
这一点做不到，人就不会有活力，如同陈春花教授的一本书名《激活个体》，要激活人，前提是理解到组织分工的本质。
最后，我们不妨也拿组织的这4个标准来自测一下自己的组织能力如何，相信我们可以从这样的自测当中获得提升。
04组织结构：
责任落到实处
通过对于什么是组织的理解，我们会知道，组织管理的一项重要工作是分配责任和权力，陈春花教授又进一步告诉我们，做这项工作的一个重要工具就是组织结构。
按照分工的思路，结构主要做横向和纵向安排。
根据主业务需要做横纵安排
横向安排也就是我们所认为的常规的分工内容，把各个职能部门分开。
关键点在于，要根据企业主业务的需要来确定需要什么职能部门，而不是反过来。
先确定职能部门，后面的方式是我们常犯的一种错误。
因为职能部门是服务者的角色，用来服务主业务的，真正的责任其实是在业务那里的，相应的，权力也应在业务那里，也就是说，职能部门一定是要去服务业务的绩效，而不是各自为政。
横向安排体现了组织水平的层级，纵向安排则体现了组织的不同层次，有两点特别注意。
一是用考核点来确定设计几个层级。
这一点回答了很多人的疑惑，到底要设计几个层级，关键是看企业要考核几个点，比如要考核副总、厂长和车间主任，那么从总经理开始，就是四层，如果关键绩效考核是在厂长那里，就是两层。
这样就会避免层级虚设，提升组织效率。
另外一个关键点，是明确公司主业务线。
如果公司是销售公司，主业务线就是总经理与销售系统，其他的就是辅助线。
如果是制造公司，主业务线就是总经理与制造系统。
其实很多时候我们的业务绩效出不来，就是因为我们没有梳理清楚主业务线在哪里，甚至连梳理的意识都没有，完全没有根据主业务线做主辅安排。
更可怕的现象是辅助系统反客为主，就更不会得到主业务的绩效。
结构随企业成长
清楚了组织结构的设计逻辑，就会发现，组织在不同的阶段可能会有不同的结构，因为每个阶段会有不同的特征。
因此要在合适的阶段做合适的事情。
有的企业在初创阶段总是发现成本控制不住，结果原因可能就出在采用了比较复杂的结构，这种结构本身就增加了成本，因此初创阶段的结构要保持简单。
有的企业在成长到一定规模后就到达了成长瓶颈，无法取得进一步发展，这时很可能是因为企业花在职能上的精力大过了花在事业发展上的功夫，这个时候就要调整职能结构，向事业部结构转变。
事实上，美的集团在90年代后期突破了30亿的成长瓶颈，进而可以不断突破百亿、甚至千亿，正是因为完成了从职能结构到事业部制的调整，做了适合在企业发展阶段所做的事情，而当时事业部调整的管理顾问正是陈春花教授。
最后，同样，按照陈春花教授在《管理的常识》为我们提供的这些结构设计逻辑，我们不妨也检验一下自己的结构安排，或许一些问题就不攻自破。
05领导：
引领未来、提升魅力、上下同欲
传统领导理论的关注点是放在组织内部，但是，近年来随着企业所面临环境的不断变化，要求领导者要站出来，更多地去面对环境的变化，根据环境的变化去做战略转型，让企业可以不断发展，这个时候领导者才真正在做领导者的工作。
这就是陈春花教授对于管理者和领导者的界定，管理者要做好组织内部的管理，而领导者要善于做组织变革。
这种新的理论认知符合了当今时代的动态特征。
成为变革型领导者
事实上，《管理的常识》一书出版之后，陈春花教授又再次出任新希望联席董事长兼首席执行官，她就把这种新的理论认知应用在了她的实践当中，成为了一名典型的变革型领导者，积极拓展新希望的消费者终端业务，以应对互联网时代年轻消费者端快速变化的消费节奏，同时，当我们看到三年下来新希望的业绩增长时，我们会知道，陈春花教授已经用管理实践验证了这一理论方式对于绩效的贡献。
所以在这一点上，重要的是，我们是否意识到领导者在今天必须做的独特的事情，是要根据环境去做变化，否则如果把自己封闭起来，更在意组织内部的管理权威，就可能会被时代淘汰。
成为魅力型领导者
我们习惯上以为领导就是领导者，以为领导是在讲某一个人，但陈春花教授有一个非常鲜明的观点，认为领导并不是指人，领导不是领导者，而是一种活动或者职能。
这就启示我们，不论是否拥有职权，都需要并且也可以培养我们的领导力，而当中有一项很重要的培养方式，就是提升自己的魅力。
我们可以从五个方面做努力和改变，成为一名有魅力的领导者。
一是外貌。
这里并不是指长相，而是指个人带给公众的形象，后者是我们可以通过自身的努力改善的，在一点上如果不加注意，反倒是空有长相不注形象的人容易丧失魅力。
所以我们需要清楚的是，长相是相对的，没有明确的好看难看标准，但形象却是绝对的，比如，如果不尊重他人，不遵守组织和社会的道德规范，一定会让自己的形象大打折扣。
二是类似性。
要懂得与人达成共识，而不是一味地自我为中心，如果无法和他人找到共同之处和共同利益点，就难以与人合作。
三是好感回报。
一个主动付出的人会给人好感，而这样的好感会给我们带来回报，这一点其实我们都会有共鸣，因为人人都愿意和主动付出的人在一起共事。
四是知识。
但需要注意的是，这里最重要的是知识的运用而不是知识本身，当我们把学历和学识可以应用于我们的生活和工作时，知识才能带来魅力。
五是能力。
除了可以把知识转化成为解决实际问题的能力之外，还有一项能力需要特别做说明，即人际关系能力。
在管理理论的发展过程中，将人从机器人上升为真正有血有肉的社会人的革命性理论正是“人际关系学说”，这个学说告诉我们，良好的人际关系本身就可以带来绩效。
有了这些管理理论背景的支撑，我们就可以更加明白陈春花教授所讲的能力的内涵和意义了。
交易型领导者的上下同欲
当然，除了发展上述两种前沿的领导理论，让我们更加清楚变革型领导和魅力型领导之外，对于从事传统的组织内部管理的领导方式，《管理的常识》也作出了非常简明的解释。
交易型领导的核心是在处理领导者和员工的关系，当中最重要的领导理论是权变理论，而权变理论当中又有两个代表性的观点，一种是认为员工要跟着领导者变，另外一种是领导者要跟着员工变。
如果可以理解这两种观点，我们会发现，这两种观点都在表达着同一个管理目的，不论谁变，总之双方一定要达成一致，否则双方都不会取得成效。
关键在于，对于员工而言，如果意识到领导者是一个不太容易改变风格的领导者，就需要有意识地去调整自己与领导者的关系，而当员工发现自己可以更加尊重领导者的管理风格并且学会与之适应时，员工就会掌握了一种极为重要的能力，也就是陈春花教授所讲的“向上管理”的能力，学会了管理上司，员工就会取得做事的更多资源，就会取得更好的绩效。
与此同时，对于领导者而言，很重要的启示在于，因为员工会有不同的成长阶段，领导者也应该不断去调整自己，去适应和帮助不同阶段的员工。
比如，当员工还不是很成熟时，就要给他多一些的帮助和支持，而随着这样的支持和帮助，当员工可以不断成长变得更加成熟时，就要多给他一些授权和发展机会。
当领导者学会这样和员工相处时，才真的是在对下属负责，也就是陈春花教授常常讲的“向下负责”。
当领导者学会站在员工的角度进行“向下负责”，当员工可以站在领导者的角度进行“向上管理”时，真正的交易型领导成效才会出现。
因此，“向上管理＋向下负责”才能真正形成上下同欲，体现出领导者真正的组织管理水平。
最后，同样按照陈春花教授带给我们的在变革型领导、魅力型领导、以及交易型领导上的启示，我们自己在领导力上是否有待提升呢？
06激励：
产生工作绩效
除了带给了我们对领导理论的新的认识，陈春花教授也在结合实践经验拓展着传统的激励理论。
传统激励理论特别聚焦于人们的需要，但陈春花教授实际上是从实践的角度给了我们一个全新的认识，去做需要与工作的匹配。
把人的需要和工作融合在一起时，才能产生工作绩效。
在此，陈春花教授带给了我们三点重要启示。
（1）让工作成为能量释放平台
第一，是要在工作中释放人的能量需要。
陈春花教授发现，人有释放能量的
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