南京苏宁电器外部环境分析.docx

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南京苏宁电器外部环境分析

南京苏宁电器外部环境分析

09市场营销班

组长：

聂中文

组员：

梁诗绚叶倩

沈海冰冒刘鎏

2011年11月27日

1南京苏宁电器的概况..............................................................................4

1.1南京苏宁电器成立背景......................................................................4

1.2南京苏宁电器概况...........................................................................4

1.3南京苏宁电器商品种类.......................................................................6

2宏观环境分析....................................................................................7

2.1政治法律环境分析.............................................................................7

2.2经济环境因素....................................................................................9

2.3社会文化环境因素.............................................................................10

2.4科技环境因素....................................................................................11

3行业环境分析................................................................................13

3.1行业的生命周期分析..........................................................................13

3.2行业竞争结构分析（五力模型）...................................................14

3.2.1买方讨价还价的能力.....................................................................14

3.2.2供方应商讨价还价的能力..............................................................14

3.2.3替代品的威胁.................................................................................15

3.2.4潜在加入者的威胁....................................................................15

3.2.5现有企业的竞争..........................................................................16

3.3行业分析EFE矩阵..........................................................................17

3.3.1EFE矩阵模型介绍及模型因素..................................................17

3.3.2家电行业关键因素权重分析.......................................................21

3.3.3EFE矩阵分析结论..........................................................................23

4竞争对手分析....................................................................................23

4.1竞争对手基本情况...........................................................................23

4.1.1国美电器....................................................................................24

4.1.2京东商城....................................................................................24

4.2竞争对手分析的CPM矩阵.............................................................27

4.2.1CPM矩阵的概述及具体操作方法...........................................27

4.2.2CPM矩阵的关键因素介绍.......................................................28

4.2.3CPM矩阵分析及结论....................................................................30

5小结....................................................................................31

1南京苏宁电器的概况

1.1南京苏宁电器成立的背景

1990年12月26日，苏宁电器集团创立于江苏南京（成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的交叉口，因此，得名苏宁）。

1993年和八大国营商场对垒的空调大战，使苏宁在商战中脱颖而出，演绎了引人深思的“苏宁现象”1994年，苏宁以年销售5.6亿，荣登全国空调销售第一1996年，苏宁电器集团总部乔迁南京亚商圈?

?

湖南路丁家桥2号，建成全国最大的专业空调商场1996年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁店成立1997年，苏宁电器集团投资3000万元征地36亩兴建苏宁售后中心和物流中心1998年，苏宁荣获江苏省唯一的著名服务商标1999年，中国电器网上线1999年，苏宁电器大厦成功开盘，苏宁进军海外市场和综合电器流通领域2000年，苏宁电器集团成立十周年，苏宁实施二次创业战略，推进全国电器连锁经营。

2001年6月，苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立。

2001年12月，苏宁荣获“中国最具影响力企业”称号。

2002年苏宁以年销售60多亿，上缴税收过亿元，员工上万名的规模，成为江苏省政府重点扶植的大型民营企业之首。

1.2南京苏宁电器概况

　百年苏宁，人才为本。

人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。

秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总

经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。

1993年，苏宁电器首次引进大学应届毕业生，2003年起启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划——1200工程。

目前，1200工程连续实施8期，引进培养了1万多名高素质大学毕业生。

从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划，苏宁电器为1200员工建立了完善的招聘选拔、培训培养、薪资增长、住房资助等配套计划。

为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。

苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责

任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。

企业文化是苏宁电器管理和发展的灵魂。

20年来，苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，全力打造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。

苏宁电器1990年创立于江苏南京（苏是江苏的简称，宁是南京的简称）是中国3C，（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

1.3南京苏宁电器商品种类

许可经营项目：

音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食品销售。

以下限指定的分支机构经营：

电子出版物、国内版图书、报刊零售;第二类增值电信业务中的信息服务业务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服务）;

一般经营项目：

家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资回收与销售，非学历技能培训，乐器销售。

目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类（包括自主产品），上千个品牌，20多万个规格型号

2宏观环境分析

2.1政治法律环境分析

1、行政干预最明显的体现在价格控制上

价格控制是指对进出口的货物或服务强制执行限定价格的措施。

价格控制之所以成为非关税贸易壁垒，是因为某一限定的价格把进出口货物或服务的价格提高到足以限制或阻止其进口或出口的水平之上。

价格控制措施主要有以下几种：

一、各种捐税，通过定期调整进口货物或服务时所应交纳的费用，把进口到岸价提高到限定的水平上；

二、最低限价，即进口国对某种或某些货物，服务的进口所确定的进口价格，低于确定进口价格的进口会被禁止或被要求交纳额外关税或其他额外费用；自动出口价格约束，按进出口双方的协议，出口者承担遵守协议所确定的最低价格的义务；反倾销和反补贴税，反倾销税是对以低于出口国国内市场的价格在进口国销售的产品征收；

三、价格调查，进口国政府又能对某些产品的进口价格或出口国不正当贸易行为的指控进行调查，不管调查的结果是否对出口国有利，调查本身已经起到了壁垒作用。

2、家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间

我国农村市场潜力较大，据统计，我国农村人口数量约是城市人口数量的3倍，由于各种的限制原因，农村的家电普及率还比较低。

目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，加大农村电网改造建设力度，为解决“三农”问题，政府启动家电下乡工程，这将有利于农村消费市场观念的转变，据预测农村市场将会有再次扩大家电普及率的浪潮。

这为苏宁的市场拓展提供了新的方向。

另一个角度，国家为启动内需必然会千方百计提高农民收入，鼓励其消费。

3、相关法律的制定出台苏宁在扩展市场时应加以注意

针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台《供应商和零售商交易管理办法》，促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。

除此之外，酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来越接近它漫长过程的终点。

这也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑开保护伞。

保护竞争的法规对经济发展起着重要的作用，因为垄断会阻碍生产力的发展。

在苏宁和国美为主体的家电连锁市场竞争中，处理好竞争的关系是非常必要的。

为了保护消费者利益及保障公平竞争，国家及有关部门一般都要制定一些法律或法规，控制和指导促销活动，苏宁在进行营销的同时要注意保护消费者的合法权益，避免或减少此类摩擦。

2.2经济环境因素

1、2008年下半年金融危机已开始蔓延全球，缩减开支开始成为全球消费者的普遍选择，家电行业出口明显受困同时内销开始下滑，家电行业发展环境愈发艰难。

　　美国消费紧缩，对美出口受阻。

美国是我国产业的一个主要出口市场，这个危机发生在美国，虽然是金融危机，但是会造成向实体经济延伸，这个危机爆发之后，会给整个金融系统的流动性带来一些巨大的损害。

然后，会对整个利率和汇率的市场带来巨大的波动，最终导致的结果就是抑制消费。

因为危机出现的时候，消费者就会收紧自己的钱袋子，购物就会紧张，意味着消耗市场的产品量就会减小。

美国消费的电子产品很大一部分是从我国进口的，当消费受到限制的时候，或者消费量萎缩的时候，也就意味着我国的出口量会受到影响。

　造成价格恶性竞争加剧。

由于出口不畅，很多家电零售商为了能够生存，尽快收回投资成本，往往以很低的价格出口，甚至亏本出口，这种做法从短期看有可能在一定程度上增加出口量，但从长期看，这种做法实质上破坏了家电行业出口的正常秩序，造成了恶性竞争。

2、消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整

我国人均家电消费的决定支出只有75美元，而美国、日本、韩国、台湾为别为2000、1481、1629、663美元。

由于我国经济过去的发展主要依靠固定资产投资和出口拉动，在经济危机中，我国的经济受到了相当大的影响。

我国消费占GDP的比重在逐年下降，国家正在让经济转型，释放出我国强大的内需。

下页两个图表反映的是中国每年固定资产的投资占GDP的比重及投资对GDP增长的贡献，每年固定资产投资按照GDP3倍的速度增长，在1980年的时候是20%，80年以后每年都在上升。

到06年固定资产的投资占GDP51%。

如果投资效率没有出现下滑，投资对GDP增长的贡献应该是越来越大，但实际上我们没有看到上升的趋势，反而最近这几年在逐渐下降，这就说明通过投资来带动经济增长的能力越来越低。

这个增长模式很难持续下去。

现在已经到了非转型不可的时候。

转型是痛苦的，但必须进行。

转型取得效果后，消费占GDP的比重上升，我国家电市场的消费容量会扩大。

2.3社会文化环境因素

1、文化传统。

中国人的含蓄、委婉、深沉与西方人的开放、直接、豁达大相径庭。

这一特点要求苏宁在进行营销推广以及营销渠道和策略选择时注意结合国人的生活习惯和处事特点，用国人喜闻乐见并且容易接受的方式推广自己的店面，形成适应国内市场的营销模式。

2、顾客需求的变化。

由于居民生活水平的提高、居住条件的改善，居民对彩电、冰箱等家电商品的需求由单一的功能性需求开始向与房间空间、装饰相适应的多能性转化。

普通低附加值的家电出现了严重的供大于求，而高端个性化、技术含量高的家电则成为热销。

增长最快的是通讯、IT等数码产品，年复合增长率达到30％左右，而同期普通家电的增长率仅为10％。

新兴消费产品需求的快速增长，要求家电连锁零售商积极调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势，应对消费需求转换的特点，为消费者提供全方位的服务。

3、我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品的外观包装、内在功能特质，在商品需求上呈现明显的个性化和层次化特征。

这使得家电销售的店内商品种类和这些种类的陈列发生了巨大变化，超大店面的载体需求成为一种必然；开车购买家电将成为未来的家电消费模式，因此建设具有超大面积停车场的旗舰店，成为树立高端品牌形象，增加竞争优势，应对外资家电零售企业的有效举措。

4、文化传统的差异。

不同国家的文化，在权力距离、个人主义、风险规避、性别差异、宗教信仰等方面有明显差异。

苏宁要开拓海外市场，就必须要注意不同国家文化的差异，在保证安全贸易的同时，也保证在异国营销的成功。

2.4科技环境因素

1、社会信息化的发展，改变了我国家电连锁企业的管理模式，极大的降低了成本，提高了决策效率。

随着社会信息化体系的逐步发展和完善，诸如ERP、JIT等更多更先进的技术不断运用到家电连锁行业中，形成了一些全新的管理模式。

ERP是企业资源计划，是一套从市场预测、企业资源、商品需求、库存控制、产品销售延伸到的整个供应链当中与之有关的所有经营活动的管理思维。

JIT是及时制生产管理模式，它起源于日本丰田管理模式，采用看板方式，按照这种方法，企业经营过程中前一工序的活动是按后续工序的现场需求来确定的，强调人人将参与管理、零库存和无缺陷。

物流水平、IT技术、信息技术的高速发展降低了家电连锁行业的整体成本，给市场开拓和服务完善带来了无穷的机遇，成为各大型连锁企业及时快捷服务的技术动力。

目前国美、苏宁等大型全国家电连锁企业将ERP、JIT的有机结合，建立了具有采购中心管理、

电子订货、市场决策分析、批发管理、零售门店管理、企业总部管理等功能的锁信息系统，这种系统即强调计划推动，又强调需求牵引；即重视计划，又重视控制。

它可以帮助管理者制定企业的需求计划，随时掌握商店内所有电器的“动向”，跟踪每台出售商品的“流程”。

2、企业的创新给企业带来开发新产品、开拓新市场的机会。

电脑和平板、液晶、等离子电视的出现以及快速更新换代为苏宁等连锁家电卖场提供了广阔的产品选择空间，同时最尖端的技术型产品也越来越吸引消费者的眼球。

我国计划在2015年进入数字电视时代，关闭模拟电视信号。

而我国电视机饱有量约为4亿台，用户约3.78亿户，目前数字电视渗透率1.2%只有左右。

这意味着未来每年至少销售5000万台数字电视，才能真正进入数字电视时代。

这也为苏宁提供了一个新的营销点。

技术的创新为苏宁家电卖场提供了开拓新市场的机会，利用营销的市场分析和预测手段，并采用科学的营销方式，会在新型市场中占的较大份额。

3行业环境分析

3.1行业的生命周期分析

家电连锁业的产生与发展家电连锁经营，作为现代零售业一种全新的销售方式和经营管理方式，伴随着家电零售业业态的不断创新和多样化，连锁经营显示了强大的影响力和生命力，目前已成为全球业主流。

当前，家电连锁店正处在一个十分关键的发展时期，一方面家电连锁店经过近十年发展，已取得一些突破性进展，生命力和竞争力正逐步显现出来，市场前景广阔，潜力巨大，另一方面，其进一步发展又面临着诸多难题，要注意：

如管理滞后、信用缺失、观念行为存在误区、盈利模式错位、扩张过快等等，这些都有待于我们进一步去探讨和摸索，并采取积极的应对措施，从而使家电连锁店在激烈的市场竞争中健康发展。

近年来,国内零售业正发生着深刻而广泛的变化,使整个零售业在现代生产流通体系中日益体现出其重要的地位.同时,中国的家电连锁行业也已完成了初创阶段,现在正向高速成长期迈进.百货,传统家电大市场,小型电器专卖店等其他业态在电器销售竞争中已经淡出或边缘化,家电市场得到了进一步整合,连锁业态显示出旺盛的生命力.根据发达国家的历史经验,我国国内消费商品市场还有巨大的发展空间,家电连锁企业的发展前景乐观.因此,公司相信中国家电连锁业的发展潜力巨大.分析期期间,国民经济继续保持快速发展,国内居民的可支配收入持续增长,人口结构的城镇化率进一步提升,推动了国内消费零售市场的持续发展.受居民消费结构升级的影响,在产品技术革新的推动下,家电及电子消费品零售行业的竞争格局发生了一些变化,行业集中度进一步提升,行业结构更为稳定.消费类电子产品呈现了加速增长的势头;而传统家用电器产品因面临更新换代的需求,报告期内也保持了稳定的增长.有数据表明,未来三年,国内家电市场仍将以每年超过10%的增幅持续增长.

3.2行业竞争结构分析（五力模型）

3.2.1购买者的砍价能力

1金融危机影响，金融危机影响，消费者对家电等耐用品的购买热情不高。

买热情不高。

2家电产品市场供应充足，供应充足，家电销售已进入买方市场，买方市场，消费者很大的挑选余地。

选余地。

3家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这歧异性的，增加了买方砍价实力

4通讯技术、通讯技术、网络技术的发达，络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。

分的市场信息。

往往有机会有条件货比三家。

条件货比三家。

因而，购买者砍价能力的提升。

因而，购买者砍价能力的提升

3.2.2供应商的砍价能力

①近年来，家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，厂家越来近年来，家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，越依赖商场的销售渠道，越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐落到了那些有实力的专业家电销售商手中。

落到了那些有实力的专业家电销售商手中。

家电销售已进入买方市场。

②家电销售已进入买方市场。

商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，为了争夺消费者，我国家电到现在的厂商求着商家买货，为了争夺消费者，的销售还是以低价来吸引消费者，的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，势占到价格谈判的上风，因此就目前来讲供方砍价能力比较小。

较小。

目前来讲供方砍价能力比较小。

目前来讲供方砍价能力比较小。

3.2.3替代品

国外有先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应家电制造商自己销售渠道的替代效应新的营销和销售服务方式如电子商务的出现带来的替代效应如现在的京东商城，随着京东销售额几何般的增长，苏宁的所有优势正在渐渐丧失，最终庞大的店面网络成为成本包袱，优势变为劣势。

3.2.4潜在加入者的威胁

苏宁和国美的规模经济主要表现在采购上，由于苏宁是家电生产厂商的大客户，因而批发的价格很低。

而该产业的新进入者，由于无法一下子达到应有的规模，因此没有办法获得分销渠道和制造商的支持低价采购商品，因而无法以具有竞争优势的售价销售产品。

从卖方来看，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大