SONY全球竞争状况分析.docx
《SONY全球竞争状况分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《SONY全球竞争状况分析.docx（29页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
SONY全球竞争状况分析
第一章绪论
上世纪的“模拟时代”，SONY是电子产品领域的绝对霸主。
然而进入了21世纪，随着互联网络和信息通信技术的加速发展，SONY所触及的电子领域已发生了巨大变化，各产品更强调时尚化，便携性，数码性，兼容性等。
在新世纪的竞争过程中，SONY正在逐渐丧失上世纪积攒下来的优势。
今年是SONY发展的第五十九个年头，也是SONY决心改革转型的一年。
因此，研究这样一个特定时期的世界超级企业，无疑能从其发展历程中收益良多。
本文的重点主要在于对如今SONY全球竞争环境和主要竞争对手的分析，从而引出SONY现时的弊端，提出一些利于SONY发展的思路和措施。
1.1SONY领导人历史介绍
人，是创造美好事物的主体。
要了解SONY这样一个在上世纪创造无数奇迹的“梦工厂”的第一步，我觉得必须先得了解开创并且不断引领SONY发展的那些人们。
他们是企业文化的起源。
SONY在至2005年这59年的历史内，正是由于过去的几代领袖都富有创造激情，热爱音乐和艺术，且不同于一般的日本传统企业家，都深具国际化视野，也正是有这样的文化传统，SONY才成为在世界上一个影响不俗的综合性企业。
以下将简单介绍SONY历来的领导人情况。
（1）1945年5月，SONY创始人之一井深大同7位职员以19万日元创办“东京通信研究所”，他的朋友——SONY另一位创始人盛田昭夫不久后加入；1946年5月，井深大与盛田昭夫一起将“东京通信研究所”改组为“东京通信工业株式会社”，井深出任公司高级总经理和代表董事。
井深和盛田昭夫也是我比较喜欢的一对企业领导搭档，他们的组合在我的眼里十分完美。
井深身为一名研究者和技术人员，虽然比盛田昭夫大13岁，但是他拥有不逊与于盛田昭夫的洞察力，非凡的见识和卓越的独创性。
他很早就开始创业，早期生产军事方面的电子产品，他可以说是电子领域的奇才，为后来SONY的研究开发及产品商品化作出了巨大贡献。
他是将尖端电子技术广泛运用到民用产品的先驱者。
盛田昭夫，这位1998年被美国《时代》杂志评选为20世纪20位最有影响的商业人士，他显赫的家世，对于物理学的强烈兴趣，开放的思想，卓越的眼光是后来让SONY誉满全球的重要因素，是他倡导将公司的品牌当作生命，宁可在企业危险时刻丧失大量定单也不危害自己的品牌；也是他积极向海外发展，并且一开始就打算让SONY不单只做单纯的内容载体介质的传播者，而是要做到内容生产和内容载体的联合。
盛田昭夫这位有工科背景，但是又具有独到商业经营头脑的“伟人”和井深这位奇思妙想不断、技术领域的“奇才”的完美配合，才创造出了今天的SONY，并且为SONY日后的发展打下了坚实的基础。
（2）大贺典雄，第一次看到他的名字觉得“气势磅礴”，他是继盛田昭夫后又一段SONY传奇。
他本来的志趣和专业是歌剧，盛田昭夫对他的才华十分欣赏，花了近十年时间才将其网罗到SONY公司。
大贺典雄是一个善于将技术和市场结合起来的领导者，他亲自把SONY带进了数字化时代。
图1：
1982年大贺典雄接任总裁时公司营业额和1995年他退休时的营业额如上图所示
（3）1995年，出井伸之接替大贺典雄任SONY董事长，1999年升任CEO。
他虽然整合了SONY电子、游戏和娱乐三大核心资源，重新整合了SONY上层结构等等新颖的举措，但是我认为他是个优秀的只属于90年代的战略制定者而不是个成功的经营者，所以在SONY现在的账面上连续2年出现赤字，公司身价从原来的1390亿美金跌到现在的490亿。
不过，他对SONY的改革所做的贡献仍是不容忽视。
（4）2005年3月7日，SONY宣布董事长、CEO出井伸之和总裁安藤国威将于6月22日后去职，转任公司高级顾问和顾问，他们的职位分别由霍华德·斯金格和中钵良治接任。
1.2SONY的历史
SONY，世界上十大最具财富企业之一。
巨无霸级电子巨人，是难得可以用伟大来形容的公司之一，在上世纪创造了令世人惊叹的SONY奇迹。
日本战败的1945年，创建人井深大与战前经营公司东京支店七位职员共同出资，在被B-29轰炸后的东京，日本桥白木屋百货大楼的一个房间内设立了“东京通信研究所”（其后改名为东京通信工业）。
在那个时候能够解决温饱问题已经是件很了不起的事情了，所以公司虽然名为“东京通信工业”但是一开始的业务却是经营一些食品。
在经历了一段时间后，他们终于开发出了自己的第一件产品：
电器坐垫，它是一个将电线包在布料之间用在家庭房当中的小工具。
这个产品也曾经一度在小店中热卖。
接下来的几年当中，他们制造的是一种简单的无线电产品“短波受信天线”。
这个很容易装在普通调幅收音机上面，用来接受短波信号的设备不但外观小巧，而且是低成本高回报。
创业不久，支撑“东通工”（东京通信工业株式会社的简称）的就是制造修理收音机所用的配件。
然而，萦绕在井深大头脑中的是制造自己品牌的产品。
经过内部的争议以后，盛田昭夫还是决定生产在当时应用还不甚广泛的WIRERECORDER，也就是最初的“磁气收音机”。
1950年这部日本第一台磁带机终于问世了，代号为G-RECORDER。
售价为17万日元的G并没有得到良好的销售成绩。
原因是当时正是战后的复苏期，当汇率正式改为360日元对换1美元时，在占领期间的日本这是很大一笔钱。
人们的经济水平还未达到可以花17万日元去买一部当时无甚用处的录音机。
“产品好不见得销售成绩好”这一点使他们知道了真正需要了解的是“市场规则与市场需要”。
只有明确了这个前提之下才能充分利用资源从而获得利益。
在接下来几年当中，东通工开始积极的进行市场调研，把精力放在调查者或者用户的心理之上。
了解到底什么才是用户最需要的，在这个基础之上才能把自己产品的个性以及独有的风格发挥得更好。
G-RECORDER的改进型产品H-RECORDER，P-RECORDER以及后来的M型开始在日本本土流行起来。
而在东通工的努力之下，这一系列的产品又打开了国际市场，销售量不断上涨，各国纷纷寄来定单并且希望东通工转让相关的技术。
这个时候井深大和盛田昭夫充分认识到了技术对于一个企业的重要性，所以他们花大力气取得了G-RECORDER上使用的先进技术“交流偏压法”的专利权。
半导体技术渐渐开始应用的50年代，东通工曾经受到美国一家公司的启发，决定要开发一种完全使用半导体技术并且可以随身携带的无线电接收装置。
这在当时的确是极为大胆的想法：
其一，之前的半导体产品体积差不多是一个旧式座钟的大小，根本没实现便携的可能，东通工提出这种设想是在没有任何技术支持的前提之下的。
其二，那个时候的半导体技术只停留在理论阶段，真正用在民用设备上的却没有。
也许就是在那个时候他们已经为自己的企业定下了这样的目标：
尝试从未尝试过的事情，永远朝着技术上的“未开地”开拓奋进。
也正是那个时候的不断开拓创新，才确立了今后SONY在经营战略以及企业文化基础，这一点也是影响整个SONY发展的动力因素。
半导体技术的广泛应用对于SONY来说并非是件好事，因为在创业初期相当长的一段时间，东通工所赖以生存的仍然是“磁技术”。
但井深大和盛田昭夫知道技术上的墨守成规只能使自己的企业走向死亡。
他们当时考虑到迟早要得到诺贝尔奖的半导体技术在初期的应用一定不会渗透到家用领域，所以他们抓到这个契机率先进行半导体产品的研制和开发。
在当时已经拥有120名员工的“东通工”当中有三分之一都是优秀的技术人员，而在这些技术人员当中大部分都是“真空管”技术方面的行家，对于半导体这个当初的新生事物却不甚了解。
公司高层决定派出一部分人员到荷兰的菲利普学习技术，另一方面积极组织关于半导体的理论学习。
在全公司员工的齐心协力之下，SONY具有历史意义的第一台便携收音机终于问世了，东通工为其定名为TR-52型便携收音机，并且很快在美国上市，这次的价格却定在了29.96美元。
这个数字相对于前者的17万日元简直是天壤之别。
但是出乎公司的预料的事情是：
如此低廉的价格加上当时具有国际最高技术的TR-52并没有取得销售量上的成功。
东通工又一次进行了反思，最后的结果是：
品牌效应。
在当时商标法还不甚完善的那个时代，TR-52就作为了商品的名称，而MADEINJAPAN就代表了产品的产地，那时日产货在美国是产品质量低劣等的代名词。
同时在美国众多知名电器生产商的“一致对外”策略下，TR-52失败了。
公司也曾经得到过一笔在当时来说很大的订单，但是订货商的条件是：
把这些TR-52印上那个公司出品的字样才可以出售。
井深大和盛田昭夫对此持坚决否定态度，并且还因此与订货商发生争执。
他们同时认识到了一个品牌的形象以及信誉能够直接影响到产品的销路以及在市场中的地位，此时的井深大痛下决心要塑造一个彻头彻尾的世界名牌，而且它制造的都是彻头彻尾的日本货！
使日本的品牌形象凌驾于其他品牌之上。
东通工正式改名为“SONY株式会社”是在1958年，当时他们的半导体产品已经行销于世界各个国家，而且那个时候的SONY已经推出了TR-52的后续版本TR-63并且获得了较之过去不小的进步，SONY的品牌开始渐渐被人们所知。
1960年SONY美国公司的正式营业标志着他们已经结束了最为艰苦的“孩童期”进入了创业的又一个新时期。
英国皇家艺术学院颁发的奖项中其中一项就是给SONY的，他们在得到荣誉的同时也自信表示“我们一直在创造新的东西，并且朝着未知的可能性继续探索”！
1968年SONY成立CBSSONY唱片公司，1989年收购美国哥伦比亚电影公司，使得SONY又一次迈入了一个全新领域。
这对于“技术为产品的象征”的SONY来说无疑又是一次挑战。
进入80年代以后的SONY的多元化之路已经确定，在经历了长达数十年的艰苦奋斗之后，他们终于拥有了属于自己的领地，并且形成自己的企业文化。
但此时的SONY面临的却是经济大萧条和战略失败，首先是录像带方面的VHS与BETA之争，SONY推出的BETA制式最终败给了松下的VHS，当时录像机已经开始普及，SONY的BETA录像带从技术上完全超越松下，但是就因为当初产品的市场定位以及使用了“非通用格式”而最终导致失败。
另外，在经济大萧条的社会背景下，大量的库存积压也使得SONY头痛不已。
在这个时候SONY的态度仍然是：
继续创新！
上世纪80年代末期以及90年代初期是SONY的“WALKMAN”与“DISCMAN”相继上市的时候，在众多厂商已经掌握了相当的技术之下，SONY仍然将自己具有时尚化且带有强烈SONY风格的产品推向市场。
WALKMAN与DISCMAN成为了当时便携音乐播放器的代名词。
无论是TR-52便携式收音机还是后来的一系列便携产品，从经历成功到遭遇失败，SONY始终坚守的信条就是：
创新是保持企业青春的法宝，时尚化与技术相辉映的产品是SONY永远追求的目标。
这也就是所谓的“时尚精品主义”。
而SONY自从进入电子娱乐界以来也把这条制胜法则进行下去，也许连SONY自己也没有想到本来是一台被迫才推出电视娱乐器PLAYSTATION，以及后来的PLAYSTATION2竟然成为了他们上个世纪末一直到这个世纪初期赢利的最大产品！
正是遵循着这样一个原则，SONY才可以继续努力的“全面开花”，在当今的消费性电子市场中，无论是数码摄像与照相器材，AV数字设备，甚至现在最热门的移动存储设备，无不充满了SONY的杰作。
第二章SONY的外部营销环境分析
2.1SONY的宏观环境（主要包括六大环境，当中自然环境不作介绍）
2.1.1人口环境
人口环境对于每一个企业的关系都是十分密切的，因为人是市场的主体。
目前，根据2005年最新的统计，世界人口约为64亿。
世界各主要地区的人口排名依次为：
亚洲（38.7亿），非洲（8.69亿），欧洲（7.26亿），拉美和加勒比地区（5.5亿），北美（3.29亿），大洋洲（3300万）。
其中，非洲人口增长最快，年增长率为2.3%。
而欧洲人口在过去十年中一直在减少，每年平均负增长0.02%。
SONY的主要市场按以往的排列是北美，亚洲（主要以日本为主）和欧洲。
因为SONY的产品主要目标市场是中高端客户群，北美，日本和欧洲他们的人口结构类似，受文化程度高利于SONY营销。
同时随着中国的经济高速发展，这个13亿的市场对于世界各企业来说无疑是个发展的良机。
中国对于SONY，对于全世界有着以下特点：
（1）中国的人口多，文化层次也参差不齐，沿海经济发展区拥有高素质的人口，内地有些地区由于经济不发达导致教育落后，人口受不到良好的教育，此外中国也是个多民族的国家，有56个民族组成，各地区的差异明显；
（2）中国的人口多，同时也为中国带来了生机。
中国凭借人口优势拥有低廉的劳动生产力，这也是吸引海外企业的一个重要因素，降低产品中的人工费消耗势必能提高企业利润率，所以世界企业正把中国作为一个出口基地和产品加工站；此外当今时代，知识经济已初见端倪，人才资本已逐渐成为经济增长的主要动力，发挥着乘数效应。
中国人口基数大，那么就拥有大量的可塑造人才。
有资料显示，目前美国第一流的科学家与工程师有12万多人，其中3万多是华人，硅谷20万名工程技术人员中，有6万来自中国。
这说明中国有丰富的人才储备，但是在中国本土得不到充分的利用和良好的待遇。
低知识结构的人口繁多和高知识结构的人才的大量流失是中国人口环境的现状。
日益激烈的国际竞争，这种竞争，归根结底是人才和人力的竞争。
所以把握住中国本土人口中的人才和低廉的人力资源能帮助SONY更好的适应中国的经济发展速度，并且有利于世界范围内的竞争。
由此可知，如果SONY能在中国成功克服人口挑战，未来将更加繁荣，而整个世界都与中国的成功有关。
整个世界都能从这一前景中获益。
所以目前中国在SONY的营销计划中的分量增加，毕竟SONY由于比其竞争对手晚进入中国已经付出了代价。
当然除了强调中国的优势还不够客观，其实整个亚洲人口环境对于SONY乃至其他企业来说都是个可利用的契机，因为亚洲拥有大量的廉价劳动力，不少的夸国企业已经把其主要生产基地放到了亚洲，并且亚洲也拥有大量的高精尖人才，因此好好掌握并利用好人口环境对于SONY的发展是十分重要的。
2.1.2经济环境
我这里说的经济环境有2个含义，一是普通意义上的经济环境；二是从整个企业各部门发展趋势来看的经济环境。
以下做简单说明：
（1）从国际环境看，2005年世界经济将由强劲回升转向平稳增长，总体经济环境略差于2004年。
联合国、国际货币基金组织、世界银行等权威机构预测，2005年世界经济增长率将比2004年降低0.5-1个百分点，世界贸易增长率将降低1.5-3个百分点。
对于SONY这样一个以电子消费品为主的综合性企业来说，大的环境还是相当稳定，世界经济平稳发展，这样为市场的消费力提供了保障。
（2）近年来，个人娱乐消费品市场迅速成长，苹果公司、三星公司等新锐高歌猛进，虽然SONY进军娱乐内容市场的成绩突出，但是其业绩却停止不前。
日本企业在进入上世纪90年代后，出现了集体停滞，SONY就是个例子。
自上世纪90年代以来，全球经济一体化和行业水平分工已经极大地改变了现代企业的经济环境。
在日本企业高速发展的上世纪60，70年代，全球经济还存在着明显的国家界限，不同国家的企业在不同的界限范围内进行着垂直分工。
SONY就在日本国境内从事着从产品设计，产品专利研究一直到产品生产成型的垂直行业流程，与此同时，SONY的主要竞争对手日立，松下，东芝等公司在日本境内也从事着同样的垂直行业流程，各个公司之间的竞争是基于这样的垂直分工的竞争。
因此，“日本制造”不光代表制造能力，同时还代表“日本技术”和“日本设计”等等。
进入上世纪90年代以后，全球经济的国家界限已经越来越模糊，IT技术的高速发展以及由此产生的先进管理手段，正在促进全球经济达到前所未有的分工协作。
跨国公司可以将不同的职能部门安放在世界各个角落，同时有能保证部门间协作的流畅，从而最大效率的统筹利用全球资源。
从某种程度上来说，当今的全球经济在很大程度上，是由跨国公司的全球化水平分工来推动的。
比如在制造方面，运动装备厂商NIKE公司本身不拥有任何工厂，完全依靠遍布在全球各个发展中国家的生产商获得生产能力，我曾经实习过的上海胜邦质量检测公司就是NIKE授权华东地区质量检测的公司，它通过对华东各生产厂家生产的运动服饰的检测为NIKE提供华东的货源做统一的保障，所以在上海大多专卖店的NIKE服饰多为MADEINCHINA，所以对于NIKE品牌的运动服饰来说，“中国制造”只代表“中国制造”。
在研发方面，GE，NOKIA在印度和中国设立了全球研发中心，这些研发中心充分利用本地廉价的高级人才，为GE，NOKIA提供面向全球的技术能力。
研究中心的技术人员每天和美国，欧洲等地的技术人员通过IT技术一起工作，能够做到很好的协调，正是这种全球经济从垂直分工到水平分工的转化，导致了企业经济环境和生存环境的改变。
所以SONY应该及时做出迅速的应对策略，近年来三星正是对于全球经济一体化的深刻理解，才会不遗余力的进入以中国为代表的新兴市场，获得了现在如此辉煌的业绩，取得了在中国市场乃至全球市场的成功，然而SONY却对经济环境变化反映保守，减弱了进入新兴市场的力度，这也是SONY近些年来疲软的重要原因。
2.1.3技术环境
对于SONY所处的行业，技术就是企业的生命。
SONY技术环境的主要特点是：
（1）技术的高速发展。
如今的产品技术含量相对于上世纪更高，产品的代替周期也不断在缩短。
例如前二年刚出现的摄像头手机的像素最多为30万，2004年就已可以达到120万像素；一般的显像管电视不断的被等离子，液晶显示器代替，SONY甚至近期还推出了硅晶显示器。
随着SONY目标市场消费者日趋追求高质量，高技术和时尚感的特性，对于技术的要求也越来越高。
（2）创新技术无限。
由于新技术革命迅速发展，在当代市场上的创新机会也无穷无尽，凡是人们所需要的产品和服务总有源源不断的新构思出现，而且在技术上很快就能得到实现。
例如SONY即将投产的QRIO机器人和过去已经销售的机器狗，满足了人们对于机器人的好奇心；SONY也已经发明了只要插电3分钟就能充满电的快速充电电池等等。
当然有了好的创新技术，也需要好的营销策略为其服务，要不也只能成为没有市场的废品。
（3）研究与开发的高预算。
开发新技术不是不要代价的，恰恰相反，需要的资源往往超出想象的巨大。
SONY每年的研发费用大概是其总销售利润的10%，IBM却大约只占其的5.7%。
如今企业的生产环境只有同时抓住市场和技术，才能站在行业的尖端。
以上所述的就是SONY技术环境，当然也适用于大部分的技术行业。
2.1.4政法环境
对于SONY这样技术不断创新，同时又立志成为“内容为王”的企业，技术的专利保护和内容制品的版权保护对于维护其权益和营业利润来说是十分重要的，SONY如今的三大主要市场：
北美，欧洲和日本相对与世界其他地区，司法制度相对稳定和健全，而且执法力度强，因此SONY能放心的施展其战略计划。
SONY相对于其竞争对手较晚进入中国市场也是考虑到中国的法律制度还不太完善，无法确保其业务开展。
因此其PS2主机直到2004年才真正进入中国，这一进程也因为版权等问题一拖再拖。
中国的盗版业十分发达，当然这也由于国家制度的压制，很多内容制品无法通过国家审查进入市场，盗版却能直接通过其渠道引见给消费者，所以中国还应健全法制，放开内容制品的大门，这样自然就能缓解盗版，为像SONY这样的企业提供良好的发展环境。
2.1.5文化环境
SONY是全球化较早的日本企业之一，其本来的志向就是成为国际企业。
对于其重视的北美和欧洲市场，由于这两个市场有很多共同点，比如物质文化、教育方式、宗教、语言价值观等等。
所以SONY开展策略可以互相借鉴，一般SONY采用先在北美市场推出新产品，然后再推向欧洲市场的做法。
对于亚洲市场，SONY利用原本日本企业的属性，可以尽快适应甚至影响其他亚洲国家的文化背景。
2.2SONY的微观环境
企业的微观环境包括：
企业、供应者、营销中介、顾客、竞争者和公众。
由于我的论题为SONY的竞争状况分析，因此这一章我全部用来阐述SONY的竞争状况。
对于1946年正式成立的SONY，这家以传统家电起家的电子巨头，在1989年其卓越的领导人在距今大约1/4个世纪前就考虑到了SONY不仅要做传统的内容载体的生产者之王，同时还要做内容之王，因此它积极收购哥伦比亚影视公司。
虽然SONY为了进入完全不了解的内容领域付出过惨重的损失，连年的亏损。
但是近年来其作用已经慢慢显现，在SONY电子部门不景气的21世纪，娱乐领域的SONY所向披靡。
它不仅收购了米高美和贝塔斯曼旗下的BMG，还积极的收购时代华纳。
如今的SONY已经是个真正的帝国企业，但是随着SONY业务领域的不断扩大，其竞争状况也越趋复杂，每个领域都有强劲的对手，导致SONY不能再像上世纪95年以前那样无视竞争对手的实力，面对2001年来不断加深的SONY危机，现在必须要深刻研究，并且能取长补短，从而逐一摆脱危机。
对于SONY全球竞争状况的分析，我按照SONY主要的核心领域把竞争者分为三部分：
电子领域、游戏网络领域和娱乐领域。
2.2.1电子领域
在全球电子市场独占鳌头30年，SONY几乎成了所有后起之秀的学习榜样。
在韩国，SONY是三星的进取目标，2001年三星副总裁EricKim曾立下誓言：
5年内要赶超SONY。
在台湾地区，明基总经理李琨耀一直借鉴着SONY“娱乐经济”模式，并奉之为典范。
在中国内地，联想、TCL都曾坦言要做“中国的SONY”。
如今的SONY在世界各个电子市场上都有强手与之竞争。
目前SONY电子领域的现状是：
世界家电行业一直伴随着技术的更新而迅速发展。
美国、日本、韩国和欧洲等发达国家掌握着家电产品的先进技术和生产工艺，在家电行业处于领先地位，是主要的家电生产国。
他们以其雄厚的资金和先进的技术控制了全世界大部分家电产品的生产和销售。
跨国公司主导着家电产品的发展方向，一些最新的技术往往都是由这些公司推向市场，随之而来的是在全球范围内推广和运用。
从各种网上，杂志上所获得调研材料和统计数据表明，全球电子行业未来的技术发展趋势表现为：
（1）技术因素越来越显示出重要地位。
家用电器类产品的技术总体发展目标是功能智慧化、系统化。
家用电器的技术发展遵循着社会生活的发展趋势，朝着安全、健康、快捷便利、经济效率等方向迈进。
在设计方向上，广泛采用模糊控制，力争达到功能多样化、操作简单化的效果。
（2）消费电子类产品的技术发展趋势是数字技术被大量应用。
由于数字技术的飞速发展及广泛应用，消费电子类产品、计算机以及通讯产品出现相互融合的趋势，技术上的融合导致了产品功能的融合，产品的融合导致了家电厂商、计算机厂商以及通讯产品生产厂商纷纷涉足3C的相关领域。
目前，这一趋势正成为全球家电产业的发展潮流，全球家电厂商将在此展开新一轮竞争。
（3）欧、美、日等发达国家的家电厂商正逐步将生产重心转向消费电子领域以及信息领域，而逐步淡出传统的家电产业。
世界性家电生产基地逐步由发达国家向发展中国家转移，中国和东南亚国家成为家电产业转移的主要承接地。
（4）行业集中度继续提高，真正的垂直分工的生产企业数目逐步减少，从而更多的是以OEM代替。
如此SONY这样的大公司才有足够的实力搞研发。
未来市场占有率排名居前列的企业将占据绝大部分的市场份额。
SONY在这一领域的业务也分为好几块，以下是近3年来SONY各电子部门营业收入状况和具体产品：
audio：
主要产品是家用音响、移动音响和车载音响装置。
由于SONY的WALKMAN系列如MD，CD等的价格下降和市场收缩，同时苹果的iPod效应，导致SONY已经失去了从1979年来统治至今的音频市场。
一直想掌握住WALKMAN行业规则的SONY，对于MP3风潮没有重视，导致这一板块的营业额不断下降。
04年同比03年又下降了9%。
video：
主要产品是视频摄像机、数码静态照相机、视频唱片转盘和DVD系列播放器。
随着全球第二大的数码照相机品牌SONY的CYBER-SHOT系列数码照相机的热销和SONY全面进军D
升级会员 