论家族企业上市中的问题与对策.docx
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论家族企业上市中的问题与对策
经济管理学院2012届毕业论文
论文题目家族企业上市中的问题及对策
专业工商管理
班级
姓名杨君
学号
指导教师辛宏艳职称讲师
2012年12月日
目录
中文摘要I
英文摘要II
正文1
引言1
一、“走出去”战略的提出与必要性2
（一）“走出去”战略的提出2
（二）“走出去”战略的必要性2
二、中国企业“走出去”的现状3
（一）中国企业“走出去”的成就3
（二）中国企业“走出去”存在的问题4
三、中国企业“走出去”出现问题的原因分析4
（一）政府方面4
（二）企业方面5
四、稳步推进中国企业“走出去”的建议6
（一）政府方面6
（二）企业方面7
结论9
参考文献10
【摘要】家族企业易于创业，但在企业做大之后守业困难，要求家族企业克服家长作风、任人惟亲、个人主义和分家等积习，引入社会资本和社会人力资源。
当前中国家族企业发展迅速，但企业普遍面临着职业经理人员引入。
融资困难、企业制度不规范、缺乏战略考虑、企业文化和社会歧视等问题。
家族企业要走出一条可持续发展的道路，必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革，成为两权分离的现代企业。
【关键词】家族企业；现代企业制度
【正文】：
一、家族企业概述
（一）基本范畴
1、家族企业的定义
关于家族企业的明确定义，目前理论界有多种说法。
美国著名企业史学家钱德勒认为，家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企业股份，他们与经理人员维持密切的私人关系，且保留高层管理的主要决策权特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔”。
哈佛大学唐纳利教授RobertG.Donnely认为：
家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族利益与企业目标又相互影响的关系。
我国著名学者潘必胜则认为：
当一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并且直接或间接掌握企业经营时，这个企业就是家族企业。
但综上所述，其实大多学者都认同把企业的所有权和经营权作为定义家族企业的关键条件。
我们认为一个家族企业应该具有两个基本特征：
（1）家族成员拥有企业全部或者部分的资产所有权，家族企业由个人或家族合伙创办；
（2）家族成员（企业创始者及其最亲密的合伙人）掌握大部分股权，且保留对高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔与任用方面。
2、家族企业的特点
家族企业的特点为：
（1）以追求家族利益为首要目的。
家族经济利益的实现是家族成员的基本凝聚力。
（2）以血缘关系为基本纽带。
家族企业的组织成员结构往往以男性血缘关系为核心，随着规模的扩大，组织沿血缘、姻缘、地缘、业缘、关系缘的方向、由近及远、由亲至疏组成一个同心圆缘网结构，当组织遇到过强的外部压力或引力时，首先是其外缘（边缘）被分化或瓦解。
（3）以实际控制权为基本手段。
家族企业一般都倾向于通过控制所有权来实现其他权力，家族企业特别关注所有权或产权对于企业内部的其他权力的支配能力。
（4）人治重于法治。
与家长制相应，企业内部主要以人治进行管理，以亲情第一为首要原则。
管理的主观随意性大，家族制度化的管理也往往是在人治下的“法治”，和亲情下的“制度化”。
（5）非正式组织的作用较强。
家族企业除了正式的企业组织在企业运作外，企业内部往往存在某种特殊的，对企业决策管理有重大影响的非正式组织。
这是家族企业区别于普通企业的一个特点，非正式组织对家族企业的成长发展既有推动力，也会产生亲情负担，影响企业正常决策的执行。
（6）趋于感性的家族文化。
家族企业在生存发展的过程中，形成了一种以家族亲情、利益为核心的内部文化，表现在企业的管理体制、经营机制、发展理念等方面。
3、家族企业的类型
以家族构成的类型关系为核心，根据家族成员对企业的所有权和经营权掌握状况的不同，可以把家族企业分为3种类型：
（1）家族所有型。
在这种类型的家族企业中，家族是企业的所有者，但不参与企业的经营。
企业的具体运作由非家族成员进行，这种情况虽然存在，但不多见。
（2）家族经营型。
这种类型的家族企业中，家族成员不是企业的所有者，只负责对企业进行经营。
例如，家族成员通过对某一企业的承包，在一定时期内和一定程度上拥有较大的经营权。
这种情况在中国的集体乡镇企业中，曾比较常见。
（3）混合型。
这类家族企业的成员既拥有（全部或部分）所有权，又（完全或部分）控制经营权。
根据对“两权”的拥有或控制比例，又可分为三种基本情况：
一是家族企业的所有权和经营权完全一体化。
二是家族有所有权但只有部分经营权。
三是家族有经营权但只有部分所有权。
（二）我国家族企业发展现状。
在我国，家族企业是在中国经济体制剧烈变革的背景下产生的，主要是在改革开放以后随着限制民营经济发展制度的取消而得到迅速发展。
从企业发展现状来分析主要特征如下：
1.资本来源：
创业和发展资金基本源于业主家庭或家族
我国家族企业所需的创业资金和发展资金，基本上都是自给型的。
不仅创业资金基本上是靠业主或者家庭筹集，而且发展资金也基本是靠企业的自我积累。
与初创时期的家族企业相比，目前家族企业的资金来源虽然有所变化，但劳动所得和向亲友借款还是资金来源的主渠道。
这也可从浙江省工商业联合会的一次调查中可见一斑。
据浙江省工商业联合会对浙江省120名非公有制代表人士的调查，企业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均31.02%；其次是银行贷款，综合平均24.71%；第三是向亲朋好友借款，综合平均19.86%。
2.企业产权：
家族成员在家族企业处于绝对控股状态
家族企业中，家族成员在股份中占有主体地位。
在2002年，课题组对温州乐清的家族企业进行了调查，在88家企业中，除36家企业的企业主是100%拥有产权外，有52家企业的产权是控股型的。
从调查中还可以发现企业主基本持大股，在所调查的企业中，有17家企业的业主持股50%以上。
3.管理方式：
家庭成员在家族企业中居于要位
由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查显示：
中国中小私营企业所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，大部分企业是投资者与经营者一体化，家庭成员在企业中居要位，表现出深厚的家族控制特色。
4.代际传承：
创业者基本上掌管企业但传承问题已经提出
目前我国多数家族企业还处于创业阶段，绝大多数家族企业处于创业者的掌控之中。
1997年的一项抽样调查表明，我国私营企业的业主平均年龄只有40.5岁，所以家族企业的传承问题并不突出。
但在一些创业者年纪较大的企业，有的已经由第二代顺利接班，如浙江方太集团；有的正在处于交接班时期。
接班一般有两种情况，一种是平稳过渡，多数选择长子接班，目前我国几家有影响的家族企业的接班情况就是如此；另一种是突发式接班，如创业者突然生病、意外事故。
目前中国民营经济的90%以上都是家族企业，发展民营经济必须大力发展家族企业。
中国下一轮经济发展的主力将是以家族企业为代表的民营经济。
目前家族企业要顺利渡过危险和危机四伏的学步期和青春期以适应现代市场经济的需要，就必须从自身的生存和发展出发，从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼，进行制度变革和创新，走股权制和管理职业化的道路。
这是我国家族企业的发展趋势和长远发展方向。
二、家族企业的优势和劣势
家族企业作为一种特殊的企业组织，有其自身的优势和劣势：
1、家族企业的优势
家族企业作为一种有别于其他类型的企业，在经营上有着独特的风格特点。
并在经营管理初期，独特的家族式管理模式显现出了相对于非家族企业的竞争优势。
具体表现在以下几方面。
（1）以亲情为纽带，有利于原始创业
创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，也正是这种以“家族利益为纽带，以家族血缘关系为强大凝聚力”而实现的家族亲缘文化，能够更好的克服企业创业初期面临的种种困境，较快的完成原始资本的积累。
（2）机制灵活，决策与行为效率高
以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。
成员之间信息沟通顺畅，由于是利益的共同体，不存在相互的猜疑和内耗，从而能提高效率，迅速达成共识，做出决策，抓住市场机遇。
同时，家长制的权威领导，可使公司的决策达到速度最快。
（3）管理成本与监督成本低
在家族企业里，经营权与所有权的合一，使得家族企业的管理总成本可以低于非家族企业。
由于家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于非家族企业的成员，再加上有家族观念的约束，因此他们之间相互可能负担的心理契约成本较低，帮助企业降低监控成本，同时家长集权的家族治理结构降低了企业运营过程中的决策成本和协调成本。
2、家族企业的劣势
对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能实现持续的发展和成功。
随着企业规模的日益壮大以及市场经济的逐步发展，市场变革的加剧，家族企业的特定经营管理模式的弊端就会逐渐暴露出来，成为制约企业发展的“瓶颈”,其不足主要表现在以下几个方面：
（1）形成家族亲情负担
结构及内部错综复杂的关系，导致家族企业形成亲情成本。
由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系会比单纯的国企更复杂一些。
家族企业在处理利益和感情关系时会处于两难的境地。
有时不得不为处理关系而增加内耗负担，形成显性和隐性意义上的亲情负担，阻碍企业的发展。
（2）产权关系不明，对企业稳定运行、生存发展均构成威胁
家族企业中产权模糊的现象非常普遍的。
主要表现在：
一是家族成员自然人之间产权界定不清，为日后家族成员间产权纠纷埋下了隐患，在家族企业内部，各成员之间的产权界定是不清楚的，并没有将股权量化到自然人，在创业初期，由于资本有限，加上特定的亲缘关系，相互之间可以团结一直减少摩擦。
但随着企业的发展以及财富的累积，家族成员间的利益冲突必然加大，如果处理得不好，让家族政治进入到企业之中会阻碍企业的组织发展进程，危及企业延续与稳定，而现实中兄弟、父子因产权分歧反目成仇的个案比比皆是。
（3）管理制度规范化程度低
随着家族企业的发展，企业必须逐步规范化，建立和完善各项规章制度。
在企业初创时期，由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度纳入管理，亲缘制的家族企业的特点不是用健全的制度约束人，而是靠情感感化人，甚至一部分企业根本没有制度意识。
但当企业发展到一定阶段，由于缺乏企业的制度创新，没有一套完善的制度，很难保证企业的长期发展。
而我国家族企业主要是家长式管理模式，企业缺乏健全的制度和严格的规则。
即使有的企业列有制度，也往往形同虚设。
这里说的管理制度包括完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。
三、家族企业现代企业制度改造
（一）家族企业管理模式变迁的三段论
家族企业的成长是有阶梯的，而在不同的阶梯上，尽管其有效运行的内在逻辑没有改变，但由于约束条件的不同，需要不同的管理方式，即家族化管理和职业化管理，而从家族化管理向职业化管理变化的中间过程的管理方法可以称之为泛家族化管理。
笔者将家族化管理、泛家族化管理、职业化管理称之为家族企业管理模式发展的三段论。
1、家族化管理
家族化管理是对企业成长初期一种有效运营管理模式的概括，有的学者称之为亲情化管理。
这种管理模式贯彻的原则，想用家族血缘关系中的内部聚合功能，来实现自身对企业的管理。
大凡成功创业的家族企业在其最初发展的三至五年中都采取了相似的管理模式，其特征可以用"生存、灵活、实效"六个字概括，具体来讲，包括：
完全的销售任务导向；以血缘或哥们儿义气为纽带的运营团队；强有力的“一把手”；产权和控制权的高度统一；“一管到底”的运营方式与不太明确的责权利体系；以创业激情和远景为主要激励手段；机会主义路线；感性决策；有限资源的相对集中使用；"快速进退"的竞争策略和风险控制。
“家族化管理”与“家族企业”是两个不同的概念，“家族企业”是对企业的产权性质和控制权结构所作的静态界定，而“家族化管理”则是对企业成长初期一种有效运营管理模式的概括，是阶段性的、动态的，二者不能混淆。
在企业成长的早期阶段，“家族化管理”模式不仅仅适用于“家族企业”，也适用处于这一发展阶段的所有企业。
2、泛家族化管理
泛家族化管理是界定在家族化管理和职业化管理之间的管理模式，是逐渐淡化家族化管理，进行管理转型的一个过程。
笔者将其分为趋向职业化的半职业化管理和业余化管理。
业余化管理是指随着企业规模的扩大，企业过去的家族化管理难以为继时，老板寻求突破和自我保护并行的低效管理方式。
其特征概括为“四随”：
随意、随性、随机、随时。
随意，体现为老板决策和处理事情随意；随性，是指企业处理问题的方法不是流程化，而是随老板的性情使然，企业的运营风格明显打上了老板的个人性格特征烙印；随机，是指企业决策和做工作大多没有计划，随机处理；随时，是指老板随时可以改变决策和计划，企业运作毫无章法和定性。
半职业化管理介于家族化和职业化之间，部分有着职业化管理特征的一种管理方式。
3、职业化管理
职业化管理是指管理机制化，是企业发展到一定规模、进入成熟期后的一种以制度化管理为基础的管理模式。
职业化管理的共同诉求就是建立真正的以机制为导向，而不是以企业家精神为主导的企业运营机制。
也就是说，把企业创造成一部运营状态良好的汽车，而不是训练成一匹千里马。
职业化管理的基本特征是：
多业务单元和行业领先战略；明晰、开放的股本结构和多层级组织结构；所有权和经营权分离与适度的授权、分权体系；职业化的管理班子和制度化决策、控制体系；一揽子薪酬结构和激励安排；明确的职责边界与责权利体系；资源聚合效应与品牌经营；以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略；系统化的全程风险管理等。
职业化管理伴随着企业全部发展壮大过程，是职业化品质持续提升的过程。
职业化管理不是一次突破就万事大吉，随着企业规模逐渐壮大，企业职业化管理的品质应是逐渐提高的。
（二）家族企业管理模式变迁的选择分析
家族企业在成长初级阶段，必须要采用家族化管理来提高企业运营效率，如果此时采用职业化非家族化管理，效率反而低下，不利于企业生存发展壮大。
但企业发展到相当规模后管理模式仍然不变，此时家族管理就必然失效。
“家族化管理”之所以成为企业早期发展阶段的一种有效管理模式，有其内在的适用逻辑，在家族化管理模式下，完全的销售导向，以远景、激情和两权合一为核心的激励约束机制，以及机会主义的业务路线和在此基础上的资源相对集中使用，都是营收增长的强大推动力，而较短的管理半径、产权和控制权的高度统一，则大大减少了企业的“信息不对称”，从而在较低“监督成本”基础上使企业的"代理成本"得到了控制，再加上感性决策和快速进退导致的低“决策成本”和“转换成本”，企业成本费用控制的总效应非常明显，甚至可以说是处于一种“绝对低成本”的运营状态之中。
家族企业在克服了创业期的困难后，失败的或不能持续成长的最大可能性在于这个企业能否及时实现从创业型、非规范的家族管理向专业化管理转型（Hofer，1984）；对于快速成长型的家族企业，以专业化管理取代家族管理，越早则越好（Barnes，1976）。
家族化管理使企业在其发展初期处于一种“绝对低成本”的运营状态，在企业规模扩大、管理半径加长的条件下，便容易导致高昂的“监督成本”和“管理成本”。
管理专门技术门槛提高而高层职位家族管理资源稀缺使得引入专业管理者，建立多层级组织结构、适度的授权、分权体系、控制体系成为必然。
家族企业发展到相当规模后，只有华山一条路可走，就是淡化家族化管理，走职业化管理之路。
否则，所选择的其它路都可以说是业余化管理，而业余化管理的结果必然是导致企业的萎缩。
职业化管理相对于企业来讲，就是树木的根茎、人体的骨架、火车行进的轨道、汽车跑的马路。
所以说“企业成在经营，败在管理”。
所谓败在管理，就是败在企业该向职业化管理转型时没有及时转型，结果导致企业节节败退，日渐萎缩。
四、改革创新推进我国家族企业健康发展的对策建议
（一）制度创新与管理变革
每个组织都要经历变革的阶段，有的时候，变革是由于组织外部的力量推动而产生的，另一些时候，变革是组织内部管理层进行的重大变革或激励创新。
家族企业的创新和变革，在现阶段主要表现为产权制度的创新和管理制度的变革。
1、产权制度的创新-明晰产权并实行多元化
我国的家族企业要适应现代市场经济的需要，就必须从自身的生存和发展出发，从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼，进行制度变革和创新，走股份制和公众公司的道路。
这是我国家族企业的发展趋势和长远发展方向。
家族企业的股份化、公司化有利于较快集中资金，向产权主体多元化发展；有利于选择合理的经营方式；有利于克服企业决策的随意性，增强规范性；有利于产权明晰，完善资产管理机制。
家族企业产权清晰，避免了所有者缺位造成的监督不力。
因此根据产权理论，明晰产权关系并实行多元化是有效率交换的前提。
2、管理制度的变革-强化现代管理制度
家族制与现代企业制度并不对立，家族制中合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。
现代企业制度与家族制的结合，其关键在于建立制度。
制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，随着企业的逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。
在企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。
制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。
在这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。
要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的法人治理体制。
实行两权分离，建立监督机制、激励机制和约束机制，将家族企业基于亲缘关系产生的亲情负担，和导致的亲情成本降到最低。
家族化管理模式是一种过渡形式，当企业发展到一定规模之后，就必须向现代企业制度要求的科学管理制度转变。
现在世界上尚存的家族化经营发展起来的企业很多在20世纪70年代以后进行了管理变革，建立起相对合理的法人治理结构。
（二）人力资源管理的突破
1、职业经理人的引入与家族企业管理
家族企业职业化管理的两条途径，一是家族企业内部成员管理的专业化和高级化，另一条途径是职业经理人的引入。
储小平教授在他进行的独立研究中发现，中国许多家族企业主看到家族制的局限性，开始了按照规范的现代企业理论模式所要求的那种治理结构的改革，但聘用职业经理的尝试却屡遭失败。
目前，中国的职业经理人阶层还没形成，中国的法律还不健全，信用体系还不完善是中国现实的大环境，一定程度上制约了职业经理人的引入。
在家族企业的管理职业化道路上，家族本身的“专业化”和“高级化”非常重要，尤其是在家族成员愿意服务于家族企业，并有能力获得必要的管理技术时，家族成员本身的专业水平直接影响到家族企业的整体管理水平的提高。
家族企业管理的专业化首先要保证参与企业管理的家族成员“专业化”与“高级化”。
对于那些有意愿服务于家族企业的，或担任重要岗位的家族成员，家族企业应有相应的职业规划，同时创造管理培训机会。
从长远运行的角度，家族企业要严格规定家族成员进入企业高层的限制条件，以保证家族成员的“高级化”。
笔者认为，中国家族企业的职业化管理适当的做法应该是：
抛开两个极端而走“中庸之道”，即家族企业的管理专业化可以用三种方法来实现，一是对现有家族企业管理层中的家庭成员加以管理职业化教育与培训；二是对现有管理层的非家庭成员进行职业化管理改造；三是直接引进外部职业管理人员。
具体采取哪一种方法，均以企业的实际情况而定，不可强求一律。
无论做什么与怎样做，家族企业依据通行的管理原则来进行经营管理，是企业做强、做大的根本出路。
2、企业继承人培养的突破
对家族企业来说，为了保证家族对企业的控制权，接班人成了困扰众多家族企业家的一个问题。
在当前我国家族企业的接班人选择上，从理论上讲存在两种选择，即“子继父业”和职业经理人，实践中更多是前者。
但家族企业的子承父业与现代企业管理制度有着深刻的矛盾，现代企业制度提倡是让职业经理人管理企业，企业的所有权和经营权应该分离。
尽管子承父业常常受到非难，但是子承父业这一根深蒂固的观念很难动摇，并且在不少家族企业中也有不俗的表现，成为继承人的首选方式。
一般来说，家族企业继承人的选择，可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。
只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，就可在家族内选择接班人，“子承父业”往往无可厚非。
例如万向集团、横店集团，都是子承父业，完成了管理权的交接。
而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员，引入职业经理人，才能真正保证企业的长期发展，否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。
3、人力资源管理的突破
家族企业在用人机制上存在着缺陷，也可以称为“人才陷阱”。
一是，处在初创期的家族企业，由于资本积累有限，创始人又急于扩张，采取的多为高积累低分配政策，而求职者多抱有，“捞一把”和对薪酬较高的期望值，因此双方的愿望都难以实现。
二是，处于二次创业的家族企业虽然拥有较为雄厚的资本，薪酬水平也较可观，但由于家族企业所固有的利益分配矛盾、雇佣关系矛盾，也难以较长时间地留住人才，更难以保证各种人才全心全意地为企业工作，其结果是人才的工作满意度低而流失率高，各自的利益都不能得到满足。
为了有效解决“人才陷阱”问题，我国一些家族企业可以大胆借鉴国际上先进经验，做一些有益的尝试，如实施管理层持股，对职业经理人进行有效的股权激励等。
将其追求自身价值最大化与追求企业利润最大化划上了等号，使家族企业的人力资源得到最大限度地优化配置。
（三）、我国家族企业发展展望
1、家族企业很长时期内仍将是我国企业发展的主要形式之一
我国家族企业的发展是一种没有选择的选择，家族企业以其机制灵活、利益关系紧密等优势，在“物竞天择”的市场竞争中，显示出蓬勃的生命力。
在蓬勃发展了二十几年的时间里，经历了初创期、成长期，有的已进入成熟期和转型期，部分家族企业已经尝试走上了制度创新和管理变革的过程，但受诸多因素的影响，这种转型的过程会很漫长。
由于传统文化的影响，对我国家族企业的转型来说比西方国家更难。
家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容，这种社会价值观将长期影响到我国的经济结构和经济制度，也会影响到企业组织形式的发展。
我国家族企业中的家长权威制度、遗产继承制度、亲情规则纠缠等因素也将深刻的影响到家族企业的转型。
在西方家文化观念较淡薄的国家，其家族企业演变为现代企业化了100多年的时间，而中国现代家族企业的发展只有20多年的发展历程，因此，可以说家族企业在很长时期
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