新能源汽车经营计划书.docx

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新能源汽车经营计划书

山东xx新能源汽车有限公司

2020年经营计划书

密级：

秘密

编制：

企管部

审核：

批准：

二〇二零年一月九日

目·录

一、2020年经营方针

精准营销、技术引领、精良制造、成本领先、机制创新、升级结果。

精准营销

诠释：

精准营销关键是“精准”二字，了解客户需求要精准，产品组合、价格组合要精准，市场分析、竞争对手分析要精准，通过精准的定位，制定符合市场竞争业态的精准营销策略，从而打爆引领市场。

技术引领

诠释：

通过定义需求、精准定位、产品创新、产品实现、前瞻性开发、激励机制等方面，打造丽驰产品核心竞争力，实现技术引领。

精良制造

诠释：

通过精益生产不断深化，改善作业环境，优化生产条件，提升生产效率。

同时，践行QSB（通用汽车质量管理体系），建立完善符合丽驰汽车的质量管控体系，制造深受终端用户喜爱的精良产品。

成本领先

诠释：

以成本管控价值体系为牵引，通过发挥设计BOM“衣领“的牵引作用，保证新品开发过程的成本受控及量产车型的技术优化降成本，运用方法，实现直材降本目标，确保技术领先的同时实现成本领先。

机制创新

诠释：

引进和运行华为增量绩效管理机制，激发产出线狼性，推动经营目标的实现，多渠道的获取人才，做好人才储备和培养。

升级结果

诠释：

熟练使用SmartＷork语言，在有效预案时间内，寻找有效路径和方法，通过机制和体系的有效管理，以最短的距离、最快的速度、最优的质量满足顾客的需求，圆满达成公司目标。

2020年经营目标环比2016年增长50%。

二

三、2020年经营思路

1、精准营销

以产品为核心，通过定义需求，竞争对手分析、产品组合，产品技术深度、网络提质、模式创新、激励机制、服务保障等方面实现精准营销。

（1）定义需求

1）核心诉求：

常规诉求、特殊需求

2）方向和思路

①常规诉求：

目标人群对车型尺寸段及车辆性能的需求

a、时尚人群：

2.2-2.9米车型。

对车辆的舒适性、安全性能、智能操控性、个性时尚外形的要求较高。

b、实用人群：

3.0-3.5米车型。

需求大空间、功能齐全、高性价比的车型。

c、实惠人群：

2.4-2.9米车型。

需求价格实惠、安全性能较好的车型。

②特殊需求：

大单团购对车型尺寸段及车辆性能的需求

a、企事业单位公务用车：

3.0-3.5米车型，需求大空间、安全性能及智能操控性好的车型，特殊定制，附加功能，比如车贴、警灯、喊话器、导航等。

b、出租车/快递车：

3.0-3.5米四座车型，需求大空间、高性价比、安全性能及操控性好、带增程器的车型。

（2）竞争对手分析

1）核心诉求：

销量对比、区域优势分析、营销策略分析、竞品分析

2）方向和思路

①销量对比

清晰丽驰在行业中所处的位置。

②区域优势分析

根据各区域丽驰销量占比，找出差距（即为销量提升空间），为2020年市场规划及资源投放提供依据。

③营销策略分析：

找出竞争对手营销策略中的成功点及不足之处，对于成功点，可参照学习或优化提升，对于其不足之处，制定策略精准打击。

④竞品分析

做为我们的产品规划、制定组合打法的重要依据。

（3）产品组合

1）核心诉求：

组合定位、流量设计、一点打爆、梯田效应、产品市场布局

2）方向和思路

①组合定位

根据目标人群的不同，将丽驰产品分成三大组合：

a、时尚型产品组合

满足三四线城市青/中年高端消费群体需求，提升品牌形象和产品档次。

b、实用型产品组合

满足城乡中老年/实用面子消费群体需求，提升产品销量和占有率。

c、实惠型产品组合

满足城乡老年/舒适/便捷消费群体需求，抢占简三/四棚车市场份额。

②流量设计

根据不同的目标客户群体及产品特性，明确并发挥每一款产品在各自产品组合中所承载的使命，具体如下：

a、流量产品

人流量产品：

保本无利，吸引顾客进店。

车流量产品：

微利，抢占市场份额。

b、轻奢产品：

稍微多些利润，是市场份额及利润的保证。

c、利润产品：

树立品牌形象，厚利。

③一点打爆

通过高性价比或利用产品的独特性（智能化、BMS、混动等尖端技术），打造“烟筒型”产品，拉升单品销量，抢占市场份额。

④梯田效应

每一个目标客户群体均对应着一组产品组合设计，其中包含流量产品、轻奢产品和利润产品，形成梯田效应。

⑤产品市场布局

老产品卖新区域、新产品卖老区域。

（4）产品技术深度（智能化公司制定中）

1）核心诉求：

LC-iCar、BMS、混动

①LC-iCar：

智能互联系统，凸显智能化。

②BMS：

超长质保，一点打爆。

③混动：

混合动力，超长续航。

（5）网络提质

1）核心诉求：

商家帮扶、刺激增量、形象提升、激活联动

2）方向和思路

①商家帮扶

a、对专营商家单独制定商务政策奖励，同时，凡是经营其他四轮电动品牌的商家，限期分步退出其他品牌运营并要求专营专卖。

b、“一地一商一策”政策支持。

②刺激增量

对敢于超越、实现增量、有企图心的商家进行有效激励。

③形象提升

a、智能馆SI新标准10月正式启动，终端渠道形象进一步智能体验升级，进而提升丽驰品牌影响力，助力时尚型产品销量提升。

b、针对核心竞品大阳销售较好区域重点推广，为推广好A01/B01产品组合打下基础。

④激活联动

a、利用旺季动销活动、BMS产品上市、特战队资源来激活拉动休眠商家。

b、一网与二网商家宣传与动销联动，提升丽驰区域品牌影响力。

（6）模式创新

1）核心诉求：

1+1合伙人、动销创新

2）方向和思路

①1+1合伙人

a、创新营销模式“你出资我助销”，带动终端招商。

b、充分发挥丽驰特战队的优势，打造样板活动，激活区域市场。

②动销创新

好的动销活动是解决无效库存难题和持续盈利最直接有效的策略，2020年动销工作的重点是整合资源，线上线下推广，打造生态圈，具体动销模式如下：

a、综艺节目+。

b、电视节目+。

c、纸媒+。

（7）激励机制

1）核心诉求：

增量绩效、榜样引领

2）方向和思路

①增量绩效

销售人员销量任务分配及薪资核算方式，完全引入增量绩效模式，更改考核方向（考核毛利额），激发团队狼性，达成年度目标。

②榜样引领

树立商家标杆，定期表彰奖励（每季度），营造竞争氛围，激发商家活力。

（8）服务营销

1）核心诉求：

掌控数据、提升技能、完善流程、树终端服务形象

2）方向和思路

①掌控数据

a、定期收集并分析终端服务数据，对接技术、生产、质量，改进产品性能及质量。

b、利用智能化、BMS平台，掌控相关数据，为服务营销奠定数据基础。

②提升技能

a、对接研究院，对于技术升级、产品迭代所出现的变化点，及时对服务技师进行培训，提升服务人员技能。

b、定期组织终端服务经理培训班，提升外部服务人员技能。

③完善流程

重新梳理外部服务技师服务流程、内部后勤人员工作流程，全方位提升服务速度及质量。

④树终端服务形象

a、制定终端服务人员行为准则。

b、规范终端配件价格。

c、建终端服务形象店。

2、技术引领

思路：

通过需求解析、精准定位、产品创新、产品实现、前瞻性开发等方面，打造丽驰产品核心技术竞争力，实现技术引领。

（1）需求解析

1）核心诉求：

用户痛点、竞品解析、技术趋势

2）方向和思路：

①用户痛点

a.用户画像，进行用户性别、年龄、职业、收入、喜好及家庭状况的统计分析，分析用户的购买目标、行为和观点的差异，真正掌握产品购买者和使用者的特征；

b.使用场景，识别其用途，如上班代步、接送孩子、休闲娱乐等，根据其用途，准确定位用户需求；

c.真正需求，通过用户画像及使用场景分析，找出用户的真正需求，并将其需求转化为技术语言和参数，如外观、空间尺寸、续驶里程等。

②竞品解析

a.参数性能，对御捷、雷丁等畅销车的造型、参数、性能等进行分析，对比其静态参数、动态参数等，在产品策划时借鉴其优点，实现畅销竞品与我公司产品的融合；

b.结构工艺，解析竞品车的结构工艺，分析其结构布局、工艺路线，并借鉴其新技术、新工艺，改善我公司现有工艺流程；

c.重量价格，对竞品进行商品性分析，解析整车、系统、总成及零部件的重量及价格，分析竞品性价比，建立相应数据库，为我公司后续产品开发的成本控制提供依据；

③技术趋势

a.行业动态，及时了解行业动态、国家政策，跟踪国内外汽车技术的最新发展情况及国家和行业技术标准、法规的变化情况，透析行业发展趋势，识别顾客未来的需求；

b.技术方向，紧盯对手产品链，充分了解其新技术、新材料、新工艺的应用，并调查消费者使用情况，分析顾客满意度，继而为我们的产品规划提供依据；

c.技术应用，根据市场反馈，分析消费者对燃料、安全、环保等方面更高的要求，并将其要求转化为技术要求，作为设计开发输入。

（2）精准定位

1）核心诉求：

谱系规划、产品定位。

2）方向和思路：

①谱系规划

a.定义谱系，目前我公司产品已形成“尖刀特价产品凸显性价比，中高端形象产品凸显智能化”两大方向，形成了时尚型、实用型、实惠型平台产品；通过配置组合，实现客户的不同需求；

b.谱系分析，对现有谱系进行分析，梳理产品谱系目标消费群体，完善产品谱系，根据不同目标消费群体形成谱系组合；

c.产品规划，在谱系规划的基础上，根据目标消费者的具体需求，通过配置组合、局部改型等方式对产品进行个性化设计，满足消费者多样化需求；

②产品定位

a.轻量，通过车身降材质、技术优化等方式实现产品轻量化，提高整车性能，降低制造成本，打造一款适合城乡中低收入家庭的中低端产品；

b.舒适，在产品策划之初，引进人机工程的应用，提高驾乘舒适性，让消费者感受到最直接的升级体验；

c.耐久，通过仿真模拟、试验、路试验证等方式分析产品耐久性的影响因素，通过技术优化、产品改进等路径弱化甚至规避不利因素的影响，打造耐久性好、可靠性高的产品系列；

d.智能，在全系车型上推广应用智能化1.0，并与智能化公司协作开发智能化2.0，形成以智能化为核心的竞争优势。

（3）产品创新

1）核心诉求：

模块化、平台化、微创新、迭代升级。

2）方向和思路：

①模块化/平台化

a.策划规划，导入模块化、平台化理念，根据公司发展战略及产品规划，进行产品模块化、平台化开发的策划与规划；

b.定义模块，对零部件标准化的基础上，划分和定义功能模块，实现功能模块的共享功能、定制功能和组合功能；

c.平台应用，基于相同的市场定位和类似的功能需求，面向产品平台设计，通过各个功能模块适当的选配、组合，或少量个性化设计，快速生成满足顾客需求的个性化产品。

②微创新

a.单点突破，在现有平台产品上，针对具体问题点，进行优化创新，实施单点突破；

b.以点带面，在平台产品上，针对顾客需求，通过结构微调、参数变更，新技术应用等方式，对产品进行局部改进，满足不同顾客及市场的多样化需求；

c.快速实施，对微创新产品，验证通过后，可快速投放市场，抢占市场份额。

③迭代创新

a.反馈跟踪，践行PDCA循环，通过调研、市场反馈等途径，跟踪产品使用情况及消费者最新动向；

b.问题解析，根据收集到的数据，找准消费者一级痛点，整合分析；

c.优化提升，根据分析结果，通过技术改进等对平台产品或功能模块进行优化提升，最终使得产品更接近于消费者需求。

（4）产品实现

1）核心诉求：

流程优化、项目可控

2）方向和思路：

①流程优化

a.TS16949，按TS16949标准建立健全设计开发流程，严格按照“识别顾客需求--可行性分析-项目管理-设计和开发策划-设计和开发实现-设计和开发验证-设计和开发确认”等流程开展相关工作；

b.同步工程，全面推广同步工程的应用，完善相关流程，缩短项目周期；

②项目可控

规范管理制度，加强项目管理，项目的组织与管理围绕进度控制、质量控制、成本控制三方面同步开展工作。

通过项目经理负责制试点，由项目经理贯穿产品策划、产品开发到工程实施、市场销售、售后服务的全过程。

（5）前瞻性开发

1）核心诉求：

技术升级、迭代开发

2）方向和思路：

①技术升级

a.混动，开发混合动力产品，解决低速纯电动车续驶里程短的问题。

b.智能化及BMS升级，紧盯智能化、BMS等技术的应用前景，在全系平台产品上进行推广应用，提升产品品质。

②迭代开发

a.为适应四轮低速电动车发展趋势，立项开发四门四座时尚型产品，满足2019年的市场需求。

b.关注三厢车发展动态，了解相关数据，确定开发方向。

3、精良制造

思路：

通过精益生产不断深化，改善作业环境，优化生产条件，提升生产效率。

同时，践行QSB（通用汽车质量管理体系），建立完善符合丽驰汽车的质量管控体系，制造深受终端用户喜爱的精良产品。

（1）精益生产

1）核心诉求：

通过对生产线自动化改造升级，减小作业人数，实现作业效率提升，利用精益生产理念，与同行业对标提升。

2）方向与思路：

①自动化改造升级

a、焊装以4132线为试点，增加焊装机器人，减少作业人员，提升工作效率，后期向其它生产线复制；

b、涂装以中涂线为试点，改造机器人喷涂，减少作业人员，2020年上半年向面漆与清漆线复制。

C、总装从轮胎装配和前档打胶入手，逐步实现部分工位自动化。

②对标提升

利用精益公司对外资源，向汽车行业学习先进的管理经验。

用表格化、图表化、数字化、记录化的逻辑思维进行对标提升。

③精益改善

a、现场工艺从工装改善、优化、合并、取消入手，多车型并线生产；

b、采用多频次、小批量的物流配送方式，减少线侧库存；

c、现场物品实行三定，盛具收容改善；

d、提升生产线平衡率，建立自动防错机制，减少返修率，提升生产效率。

（2）品质提升

1）核心诉求：

质量体系建设、机制保障、运用方法、重点突破、整体提升

2）方向和思路：

①质量体系建设：

以QSB质量体系基础为核心管理工具，全面学习和运用，强化系统化的质量管理体系。

以QSB质量体系基础为指导思想，规范问题处理机制及预防机制，结合公司质量体系运行现状，学习体会、对照不足、统一方向、规范程序、扎实推进，建立并完善公司系统化的质量管理体系。

②机制保障：

内外并重建立优胜劣汰机制

a、对内：

强调质量一把手责任，以产品实物质量及其质量保证体系运行情况、建立评价机制。

确定基准目标与其绩效挂钩、保障产品质量与其工作质量持续提升。

b、对外：

完善供应商评价机制，与采购中心联动确保优胜劣汰机制可操作。

提升供应商重视程度。

c、质量门：

绩效与晋升并行，以实际工作业绩及专业技能提升来优化、促进团队提升。

③运用方法：

以精益理念为指导思想，扎实推进质量管理工具。

全面统计分析质量管理数据，通过“三现主义”深入现场把握现状，以QCC小组活动，QC七工具、PDCA循环等质量工具，快速解决问题，杜绝反复，减少质量损失。

④重点突破:

以顾客为关注焦点，重点突破市场、现场主要问题。

针对顾客（客户）重点抱怨和现场频发问题，确定供应商及过程控制重点，通过SQE及过程SPC控制，以及供应商二级供方品牌指定，确保重点质量问题得到突破。

a、对内：

合格率低大量返修及成品车长期存放下的质量变异问题

b、对外；市场、现场TOP10问题占比70%。

⑤整体提升：

控制问题发生源关键管理要素，稳定生产，推动整车质量整体提升。

a、对内：

全面推进并监控过程质量控制体系，对“标准作业遵守，变化点管理，自工程完结，新员工上岗”等影响质量控制的关键要素运行有效管控，确保生产一致性。

b、对外：

针对市场、现场配件耐久、一致性问题！

以零部件设计FMEA、明确关键特殊特性，以质量控制计划为切入点，对供应商质量体系实际运行状态；供方及二级供方品牌指定及变更程序；过程关键工序工艺数据及视频为主要控制要素。

通过SQE定期或不定期点检、规范供应链管理，确保产品可靠性。

4、成本领先

思路：

以成本管控价值体系为牵引，通过发挥设计BOM“衣领“的牵引作用，保证新品开发过程的成本受控及量产车型的技术优化降成本，运用方法，实现直材降本目标，确保技术领先的同时实现成本领先。

（1）成本管控

①坚持以总成本性价比最优的采购原则，逐步完善技术标准化、直材成本核算化的成本价值体系。

②新车型对标成熟车型，以总成本牵引，直材基准价格合理，鼓励供应商早起参与开发设计，推动配件轻量化、平台化，联合研究院做好新车型成本推移。

③成熟车型成本管控，采取AB点杠杆撬动、价差缩减、费用核算、合并供方提高份额，逐步推进降本，做好成本与质量相对融合，追求采购总成本最低。

（2）技术优化

1）核心诉求：

ＢＯＭ牵引、新品成本管控、老品技术降本

2）方向和思路：

①BOM牵引

a.贯穿始终：

从产品策划开始建立“初始BOM”，用于目标成本分析确定，随后不断进行BOM分类完善，用于指导产品设计、配套采购、成本核算、工艺设计、制造生产、直材降本、售后服务等，有效控制设计进度、设计质量、产品成本，为生产制造、财务核算及售后服务提供技术与管理支持。

b.信息化支撑：

BOM与PLM、ERP、DMS系统结合，实现公司管理、设计、配套、生产、财务及销售售后的信息化。

②新品成本控制

a.初始BOM，根据产品的市场定位、竞品分析及参数配置，产品策划时就完成初始BOM编制，确定产品的目标成本。

b.设计与配套BOM，随着设计深入，工艺数据提交时完成设计BOM和配套BOM，进行成本的准确核算，通过CAE分析进行结构优化、材料优化、工艺优化，同时推进配套价格分析，NC数据冻结前达到目标成本要求。

③老品技术降本

a.结构优化，系统全面掌握现有产品的结构种类、结构特点，了解新结构动态方向，通过结构类型优化提升产品性能质量，降低成本；利用CAE对现有结构进行优化，减少冗余设计，实现成本控制；系统全面的掌握产品制造工艺类型及工艺特点，了解新工艺动态方向，通过结构工艺的优化提高产品的生产效率和质量，降低成本；以模块化平台化为支撑，提高零部件的通用化程度，通过量的提升降低成本。

b.材料优化，及时跟踪国内外汽车新材料的发展趋势，将低成本、高性能的新材料应用于车辆上，降低整车成本；积极探索现有产品的替代材料，降低整车成本。

c.工艺优化，开发组合工装并推广应用，可在部分程度上实现平台产品共用一套工装，并能够实现夹具的快速切换，提高生产效率；通过优化工艺流程，简化制造工艺，更改工艺路线等方法，缩短产品制造路线，从而减轻工人劳动强度，降低人工成本。

（3）直材降本

1）核心诉求：

夯实基础、提升技能、强化核算、成本受控

2）方向和思路：

①夯实基础:

建立SOP车型配件数据库,完善供应商价格档案。

②提升技能：

对标隆鑫价格管理，借助ERP功能实现，重点实现供方现场审核常态化，实行“一人核，大家学”的深化讲解，建立工艺标准、质量要求、成本构成相结合的总成本分析模式。

③强化核算：

坚持价格对比分析法运用，强化成本构成核算应用，将成本构成数据和现场定额审核数据相结合，将直材成本与行情波动挂钩，侧重费用核算，实现配件直材成本受控、直材毛利管控。

5、机制创新

思路：

引进和消化吸收华为增量绩效管理机制，激发产出线狼性，推动经营目标的实现，多渠道的获取人才，做好人才储备和培养。

（1）导入增量绩效管理，梳理和匹配产出线，逐步建立产出支撑线、专业职能线、行政职能线组织机构模式，突出产出线作用，激发潜能，引领实现预期目标。

1）核心诉求:

通过增量绩效导入，利用产出线牵引作用，拉动资源线，推动职能线管理水平提升。

2）方向和思路：

①建立符合公司特点的增量文化，围绕增量绩效搭建产品线、资源线，强化路径预研先导作用。

②将增量绩效、部门费用与员工收入有效联动，由薪酬倒推任务，将组织绩效、部门费用与员工收入联动，倒逼员工的能力增长。

③完善绩效考评管理，激发产出线潜能，资源线紧密配合，从而引领和带动公司实现预期业绩目标。

（2）经营目标的实现需要不断完善管理内涵，寻找合理路径，加强过程管理，创新管理方式，打造出狼性团队，通过企业文化的嵌入，以效率促进结果。

1）核心诉求：

夯实管理内涵践行路径方法打造狼性团队嵌入匠人文化

2）方向和思路：

①夯实管理内涵

a、梳理公司组织架构，进一步明晰各部门工作职责，最大限度发挥内控体系作用，填充管理要素。

b、及时对接出台产出线流程，并在运转中使效率得到提升。

c、借助隆鑫年度内控审计、公司例行内控体系检审计划、TS16949文件体系运行、日常规范运作管理等平台，在精简优化的前提下，梳理完善公司内部管理体系文件。

②践行路径方法

a、继续秉承“KPI指标拉动”指导思想，研读15、16年KPI管理特点，梳理17年关键指标，切实成为重点可控，横向比较、效果评价，直达目标。

b、推广Smartwork计划提报，使路径和目标紧密结合，加强提报含金量和达成性追溯。

c、展开公司内职位梳理，有效分类，清晰定义，,有效管控组织结构的合理性。

d、创新绩优推进方式，通过增量绩效管理，持续优化人员结构，鼓励一人多岗，保留核心人才，形成一支素质高、工作能力强、执行力好的队伍。

做到精简、高效、绩优，降低非运营费用增加。

e、推动体系化项目管理，加强计划制定阶段的严谨性，注重计划预研和评审，查漏补缺，“下现场”比对、跟踪和调校，降低项目推进风险系数，促进有效达成。

③打造狼性团队

a、组织人力资源盘点，了解“家底”，整合现有资源，为组织机构匹配（增量绩效）做准备。

继续坚持2020年度“人力资源规划”提报，严格审核，利用工作写实、职务说明书、工艺定额评审等手段，控制各部门岗位及人数，资源利用最大化。

b、借助增量绩效管理，推行任职资格体系标准，明确工作担当，通过职业化工作模板的推广，找出差距，使人岗匹配状态更佳，从而提升工作效率，保证工作质量。

c、研习招聘方法，合理规划招募人员层次，使之匹配度提高，异动性小。

在招募人员方向上，推进校企合作落到实处，建立资源蓄水池。

根据以往经验，研发类人员在重点一线且生源稳定性高的学校——山理工、聊大作为研发人员重点储备；德州学院、德职、华宇学院作为现场管理工艺、质管储备，向专业人员靠拢，优秀者向技术转换；市场类利用增量绩效管理导入，激发和稳固现有队伍，优胜劣汰；管理类人员以企业逐步建立的名气招纳吸引人才和内部培养为主；操作类员工选择陵城职专作为班组长级人员培养基地，保证储备力量及时合理补充。

d、梳理年度培训重点，方向清晰，紧扣培训主题，搭建各部门关重人员职业晋升通道，通过基层能力建设管理培训班的不断滚动培训，突显一线管理岗位人才培养，匹配公司运营要求。

定期组织内部分享会，展示工作亮点和达成，复制管理经验，渗透管理知识和文化，搭建人才内部培养和展示的平台。

e、结合公司年度方针指标及公司战略规划，与增量绩效有效融合，评审使用薪资方案，重新梳理并确定17年度绩效考核模式。

f、增加ERP人力资源模块，使考勤管理、绩效管理、薪资管理、档案管理等相关模块便有于分析和整合，促进劳动关系管理的缜密和严谨性。

④嵌入匠人文化

a、以匠人精神为牵引，保持开放心态，纳深匠人理解，认真开展系列活动，学到、悟到、做到。

b、拓展新方案，加强内部引导推动和氛围营造，增强团队凝聚力，促进公司双文明建设共同进步。

6、升级结果

（1）流程化：

继续梳理和完善公司流程，重在体现展开行动和完成效率，通过各种管理过程及手段检验结果，注重关键要素确立、节点意识、目标意识，达成意识，使之成为工作习惯，有了快速反应能力，才能对应市场端的快速产出要求。

（2）信息化：

关注网络安全与运用，依托隆鑫