地产企业项目开发运营管理方案规划6Word文档下载推荐.docx
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十四、结语
本房地产项目开发运营管理规划，主要用于房地产项目开发的全过程并指导项目管理的，为项目管理提出方向和纲领性的文件。
是在XX集团“三三战略”总体目标规划的前提下编制，属职能规划范畴，是为实现集团公司总体战略服务的。
对明确房地产项目开发职能，规范房地产项目开发流程，建立房地产项目管理机制，以及提升房地产项目开发管理水平有着提纲契领性的意义。
房地产项目运营管理（P0M）：
就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（房屋和服务）的过程。
因而是一切组织的最基本职能之一。
其生产要素包括：
土地、材料、设备、人员、信息、资金等。
房地产项目运营管理的特点：
把项目开发作为创造和提供产品和服务的过程；
对项目开发各系统进行设计、运行、评价和改进；
对项目开发过程进行计划、组织、实施和控制。
为适应未来日趋激烈的房地产开发市场及地产行业逐渐进入微利时代和优胜劣的竞格局的需要，实现集团战略意图，建立一个规范的房地产项目开发运营管理体系，打造一支高效、务实、精干、团结的优秀项目开发队伍，提高工程项目管理水平，促进集团地产项目开发管理向科学化、规范化、制度化和精细化发展，特制定本规划纲要。
从品质到品牌建造精品工程，满足客户要求
创造人居价值，共享生态社会
全面实现目标化管理，即建立项目、部门、个人三级的目标化管理
总体部署、长远规划、突出重点、注重实效
权责明晰、流程规范、科学谋划、精心运作
作为集团房地产运营管理中心（总监），结合集团战略要求，在管理职能中应做到或实现下列管理职能：
提出内部管理机构设置及岗位设立方案
组织拟订项目管理的业务规范和业务流程
确定项目各管理层级的授权
组织制定项目开发的全年、半年、季度和月工作计划
确定和分解项目开发管理全年经营指标
配合财务部门制定项目管理的全面预算
协调各部门之间的工作关系
主持召开项目开发日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作
协调建立项目管理各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评
为适应和满足集团房地产开发战略目标的要求，建立规范化、标准化、专业化的地产管理体系，从组织与职能的关系上，应建立相应的项目运营管理的组织构架：
（1）组织结构科学合理。
（2）机构成员应具备相应的职业资格。
（3）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
（4）组织应确定各相关项目管理职能部门的职责、权利、利益和应承担的风险。
（5）组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。
（6）组织管理层制定项目管理制度。
（7）实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动。
（8）对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。
总目标：
稳健型、专业化、流程化、规模化、精细化
分项目标：
（1）项目进度控制目标
以项目经理为责任主体，将项目进度控制总目标进行合理分解，通过计划、实施、检查、改进等手段有效的控制各分目标以期达到总目标的实现。
（2）项目质量控制目标
各项管理工作、行为标准符合国家有关法律法规及公司质量管理体系要求。
杜绝严重质量事故，施工质量控制目标为合格，坚持“质量第一、预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。
（3）项目安全控制目标
工程设计标准达到“安全、经济、美观、适用”的要求。
施工阶段坚持“安全第一、预防为主”的方针，项目管理部建立安全管理体系和安全生产责任制，严格按照《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）及云南省有关建筑安全生产文明施工法规要求进行管理，杜绝重大事故，减少一般事故，以强有力的手段实施安全文明施工管理。
（4）项目成本控制目标
以不超过投资估算为总目标，建立以项目经理为中心的成本控制体系，明确各管理人员和单位、部门的成本责任、权限及相互关系。
（5）项目材料设备控制目标
根据项目要求确定采购范围，由材料设备采供部统一集中采购。
合同中规定由施工方供应的材料及设备由其自行采购。
项目部负责现场对材料和设备的检验和管理（包括施工方自行采购的材料及设备），以保证物资供应的质量和及时性。
（6）项目信息管理目标
项目运营管理信息化的水平已经成为项目开发赢得竞争优势的关键力量之一，成为项目运营加强科学管理、推动技术创新、提升核心竞争力的重要因素。
项目管理的信息化有三个层面的内容，第一个层面是数据的信息化，第二个层面是流程的信息化，第三个层面是决策的信息化。
在工程建设中，利用网络监控系统及计算机终端输入完成了数据的信息化，利用远程办公系统进行信息的传递，实现了流程的信息化，通过远程会议系统，实现了决策的信息化。
（7）项目风险管理规划
项目开发应建立风险管理体系，明确各层次管理人员的风险管理责任，减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。
项目风险管理过程应包括项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。
（8）其他目标
按照国家及云南省有关规定及公司质量管理体系文件要求，建立本公司的《ISO质量管控体系》，依此体系各项管理工作达标；
按照与客户签订的合同要求，全面履行合同，确保客户满意度达到95%以上，争取达到100%。
投资决策管理运营计划管理阶段成果管理运营决策管理
运营绩效管理资金预算管理目标成本管理信息与知识管理
流程管理精细化管理
总体制度：
《房地产运营管理大纲及实施细则》
分项制度：
（1）项目管理人员岗位责任制度
（2）项目技术管理制度
（3）项目质量管理制度（4）项目安全管理制度
（5）项目计划、统计与进度管理制度（6）项目成本核算制度
（7）项目现场管理制度（8）项目例会及日志制度
（9）项目组织协调制度（10）项目信息管理制度
（11）招标、评标、定标管理制度（12）合同评审签订、管理制度
（13）付款审批制度（14）工艺、设计变更商签制度
序号
项目
工作内容
1.
前期工作
土地、市调、立项、策划、报规、报建等
1.1.
工程前期手续
立项批文、总图布置、总图运输、规划、审图、施工许可、质量、安全监督
1.2.
三通一平
场地平整工作需与施工单位签订合同，明确任务量、承包金额与进度要求；
临时水、电、通讯、网络、有线电视等应充分估计到整个项目施工的需要。
2.
设计阶段
配合设计院做好设计论证
2.1.
施工图设计
施工招标图纸设计，与设计院配合。
2.2.
施工图审查
设计时需要充分考虑到施工可行性。
项目管理单位在最短时间内完成审查，设计单位完成修改。
3.
招标
配合招标评审委员会做好招标书的编写与技术咨询工作，参与投标单位的评标议标。
3.1.
监理
确定施工监理单位，以便其尽早介入具体的细节工作。
3.2.
施工招标
在项目工程所在地进行公开招标。
3.3
各类设备招标
3.4
设备安装招标
4
施工
施工管理、组织、协调等。
5
设备、工艺管道安装
施工管理、组织、协调等由项目管理单位承办。
6
竣工、交付使用
竣工验收由开发单位组织，项目接收单位办理。
7
项目试运行、调试阶段
配合竣工验收管理单位工作。
8
项目交付、评价阶段
项目开发单位组织、项目接收单位协助。
人活则财活，实现集团战略目标的最终落角点还是人。
构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上激发员工的工作积极性和能动性，构建高效项目开发团队，应着力实现下列目标：
•事业承诺：
高层领导充分表示集团业务发展的信心和决心
•委以重任：
提供核心人才有吸引力的职位与薪酬，并充分授权
•能力发展：
建立、完善培训机制，以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会
•团队建设：
鼓励核心人物或领军人物组建精英团队，坚持引进和培育并举
•企业文化：
不分内外亲疏，唯才是举，创造开放、合作、进取的优秀企业文化
•市场薪酬：
按照对内公平，对外竞争的市场标准提供有竞争力的薪酬
•业绩挂钩：
薪酬中的重要比例与业绩挂钩（适用于高管）
•相应约束：
通过合同管理、股权激励管理等方式对人才流失进行必要约束
•制度创新：
不同板块、业务的薪酬制度可以在集团现有薪酬体系基础上有所突破，尤其对引进人才应当采用“新人新办法”
（1）制度为纲
项目运营管理制度就是项目职能部门内部的法律。
无序则乱，在制度面前，“人人平等”。
制度是维系一个企业持续发展的基础和基石。
（2）文化为要
企业文化是企业的精神资源，企业文化的贯彻，要从一把手做起，从高层领导做起，由中层干部推广，直至深入到每一位员工。
（3）以人为本
公司实施“英才战略”，并着力于打造内部精英队伍，形成核心人才、骨干人才相互共存、相互学习和健康成长的氛围。
（4）战略为先导
先有战略规划后采取相应的行动，这是集团发展的行为原则；
同时，不忽视外界环境变化对原先战略的影响，适时调整项目开发运营管理规划和目标。
（5）持续学习
持续学习能力是企业着力打造的核心竞争力。
企业通过培养一个良好的学习气氛，逐步向学习型组织靠拢。
（6）领先业务
通过“领先业务”，在地产开发区域市场内，细分市场并赢得竞争优势，并通过项目运营管理不懈努力，获取“更加领先”的房地产市场地位。
（7）增值服务
通过项目开发相关辅助业务的服务质量增值、服务整合增值、个性化服务增值、技术和工艺增值、品牌溢价增值等等，获得竞争优势。
（8）资源整合
通过地产项目开发市场资源的整合，获得直接收益；
通过项目运营内部资源的整合，提高整体运营效率；
通过社会资源的整合，获得间接收益。
（9）品牌经营
项目开发产品的定位及专业化运作决定了公司品牌的价值。
“以品质促品牌，以品牌促规模化，向标准化发展”。
（10）稳健运营
稳健运营是基业常青企业的重要特征。
运营管理中心将在项目选择、定位、投融资、财务管理等方面保持稳健运营的作风。
一三期间：
奠定房地产业务基础与开发运营机制逐步形成。
完善内部管理与机制建设，集中现有力量，开发1至2个项目。
推进精品工程建设，以项目开发实践来探索并逐步形成较成熟的房地产开发运作模式，初步奠定品牌基础
二三期间：
塑造房地产品牌，扩大业务范围，逐步形成规模化开发，确立科学化、专业化、规范化、精细化的项目管理运营体系。
形成完整成熟的：
项目运营中心＋职能部门＋项目部三级管控模式。
通过落实和推行成熟的房地产开发运作模式，在已有土地资源的基础上，扩大开发规模（再开发1-2个项目），通过宣传、策划等活动，创立良好品牌，树立高质量、高品质的地产开发信誉形象
三三期间：
进一步扩大地产开发业务规模，形成以房屋地产开发为主的，多种地产业态相辅的经营价值链的集合体。
形成企业文化型管理模式，争取成为云南省有影响力的房地产开发企业，巩固品牌形象，以品牌赢利润。
□在目标计划期间项目运营管理中的关键环节把控：
集团和项目运营中心重点对于项目开发价值链中获取土地、产品定位、概念方案设计、目标成本制订、营销策略、销售价格确定等关键环节严格把控。
本规划纲要是围绕集团“三三战略”目标而制定的，是为项目开发管理而规划或策划的一个纲要性和指导性文件。
要实现其预期目标，建立规范有效的房地产运营管理体系，在其具体运营管理中还需落实大量的具体工作和实施细则，以及良好工作行为和观念的培育。
但相信，若安此思路或规划切实并有步骤的推行落实，未来近十年黄龙集团的明天一定会更好。
编拟：
严彪
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