人力资源规划设计方案与对策.docx
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人力资源规划设计方案与对策
汉庭快捷酒店人力资源规划方案
一、概述
1.目的和依据
为规汉庭快捷酒店的人力资源规划工作，通过研究酒店既定的发展战略，对其进行组织诊断，我组初步勾勒出了酒店组织体系和结构设置的框架。
在此基础上，经过深入分析，我们认为对于酒店的组织结构以及人员编制，应当尽快加以科学、清晰的界定。
根据酒店发展需要的部和外部环境，科学地预测、分析酒店在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为酒店整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使酒店在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证酒店战略发展目标的实现。
2.适用围
适用于汉庭快捷酒店总店以及各连锁店。
3.基本原则
（1）人力资源保障原则：
人力资源规划工作应有效保证对酒店人力资源的供给。
（2）与外部环境相适应原则：
人力资源规划应充分考虑外部环境因素以及这些因素的变化趋势。
（3）与战略目标相适应原则：
人力资源规划应与酒店战略发展目标相适应，确保二者相互协调。
（4）系统性原则：
人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。
（5）企业和员工共同发展的原则：
人力资源规划应能够保证酒店和员工共同发展。
4.人力资源规划概要及程序
首先，我们应当了解到，酒店在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境，包括：
人才流失，不能有效吸引人才，管理人员各自为政，意见不一，员工工作动力不足、管理模式粗放简单。
人力资源困境对酒店在成长和发展，进一步构造酒店的核心竞争能力造成了以下障碍：
（1）制约市场竞争力；
（2）制约酒店经营规模的提高；
（3）制约酒店服务品质的提高。
此报告主题是在对汉庭快捷酒店人力资源状况进行诊断的基础上，提出酒店人力资源规划，以帮助酒店尽快走出困境，完成未来两年的项目指标。
为此，我们的总体思路是这样的：
外环境分析→人力资源需求预测为规汉庭快捷酒店的人力资源规划工作，通过研究酒店既定的发展战略，对其进行组织诊断，我组初步勾勒出了酒店组织体系和结构设置的框架。
在此基础上，经过深入分析，我们认为对于酒店的组织结构以及人员编制，应当尽快加以科学、清晰的界定。
根据酒店发展需要的部和外部环境，科学地预测、分析酒店在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为酒店整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使酒店在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证酒店战略发展目标的实现。
适用于汉庭快捷酒店总店以及各连锁店。
（1）人力资源保障原则：
人力资源规划工作应有效保证对酒店人力资源的供给。
（2）与外部环境相适应原则：
人力资源规划应充分考虑外部环境因素以及这些因素的变化趋势。
（3）与战略目标相适应原则：
人力资源规划应与酒店战略发展目标相适应，确保二者相互协调。
（4）系统性原则：
人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。
（5）企业和员工共同发展的原则：
人力资源规划应能够保证酒店和员工共同发展。
首先，我们应当了解到，酒店在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境，包括：
人才流失，不能有效吸引人才，管理人员各自为政，意见不一，员工工作动力不足、管理模式粗放简单。
人力资源困境对酒店在成长和发展，进一步构造酒店的核心竞争能力造成了以下障碍：
（1）制约市场竞争力；
（2）制约酒店经营规模的提高；
（3）制约酒店服务品质的提高。
→人力资源供给预测→供求平衡分析→人力资源具体规划的实施
二、外环境分析
1.外部环境信息
（1）宏观经济形势和行业经济形势
观国酒店行业的发展进程，大致可以分为四个阶段：
1980-1988年为起步阶段，酒店行业处于高速增长状态；1989-1991年为波动阶段，酒店行业大起大落；1992-1996年为起飞阶段，这一阶段是酒店业发展的黄金时期；第四阶段为1997年至今，这个阶段是一个逐步调整的阶段，酒店的总量不断扩大，但客源与市场供应结构的不对称使全行业进入恶性竞争阶段，行业利润不断下降，随着国际知名酒店集团进入国市场，酒店行业逐步规，经营水平有了长足的进步，行业利润也逐步回升。
在酒店的存续期，除去经营环境与经营水平对酒店经营业绩的影响，选择合适的投资及经营模式对于酒店的生存发展至关重要，在激烈的市场竞争中，恰当的选择投资及经营模式可以有效降低酒店投资者的经营成本。
世界经济在本世纪首次金融危机中遭到了重创，但经济全球化的大趋势没有改变。
世界经济力量的对比发生了重大的变化、越来越有利于东方，越来越有利于发展中，但是全球经济的基本格局没有发生变化。
《世界经济展望更新》预计2012年世界经济的年增长率4.5%左右，但发达经济体的增长率仅为2.5%，新兴和发展中经济体的增长率达6.5%，而预计中国2012年增长率目标达9.5%。
中国经济仍将以工业化、城镇化为基本动力，建立需为主导的经济发展模式的大趋势，城镇化率起码要达到85%，在、上海等一些沿海发达地区大力发展服务业是完全正确的。
旅游业具有产业关联度大、经济效益好、就业围广的特点，其快速发展直接或间接的带动了旅游地居民收入和政府税收的增加，已被研究者们认定为一个能够促进经济发展的积极因素。
根据实践检验，我国旅游发展与经济增长之间均存在长期均衡关系，在加快我国经济增长速度同时，增强旅游目的地的旅游产品（包括酒店）供给能力，才是有效促进我国旅游和酒店业发展的。
高星级酒店的发展决定了特大城市酒店业发展格局,更成为特大城市酒店业市场行为和行业环境的标尺和“守护者”,高星级酒店的发展状况成为影响特大城市酒店业竞争力的决定因素。
通过分析我国服务业尤其是酒店企业集群优势与竞争力，并以市为例，认为酒店业的整体产业结构不合理，不规竞争和竞争过度，合作与联盟意识淡薄，科技含量低，创新意识不足等。
展望将来，科技发展和消费者需求将推动酒店不断进行物业升级和改进。
酒店投资将趋向于物业升级、股权融资开发、在线预订系统、发展传统以外的分销渠道、发展更多新酒店拓展酒店品牌等。
伴随着能源危机和人们对绿色生活的期盼，传统酒店“高投入、高消耗、高污染”发展模式为快捷酒店提供了较为良好的发展前景。
（2）消费水平的提高
随着以“80后”为主体的消费群的扩大，而这部分人群，正是酒店所面向的主要消费群体，这为酒店的稳定发展提供了重要保证。
（3）竞争状况
随着酒店市场的不断成熟，产业相对饱和甚至局部过剩，酒店企业能够获得意外的机遇会逐渐减少，利润空间越来越小。
面对微利时代，酒店企业之间的竞争将变得持久而多样化。
1）数量繁多。
现国的国外经济型酒店品牌的有宜必思、格林豪泰、速8等，国品牌有莫泰168、7天、锦江之星、如家快捷等，数量非常多。
各方之间势均力敌，竞争异常激烈。
2）经济型酒店增加速度快。
基于行业的技术特点或规模经济的要求，如果产业企业在一定时间迅速大幅度提高生产能力，由于生产能力的提高已经提前透支未来的增长因素，从而导致在一段时期生产能力相对过剩，最终会使竞争加剧。
3）价格竞争成主导。
各品牌之间的竞争主要表现在价格竞争。
随着经济型酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各经济型酒店都推出会员制及优惠价，“7天”的首次入住价仅77元，艳阳天为99元，其余酒店也推出低于100元的尝鲜价
b、新进入者的威胁
新进入者的进入壁垒低。
主要是由几个方面的原因导致的：
1）资本需求相对小。
开一家经济型酒店投资大约六七百万元，像如家等品牌一开，入住率便可达九成甚至百分之百，三年时间就可收回成本。
而开一家四星级或者五星级的酒店，投资少则几千万元，多则数亿元。
2）消费者的转换成本低。
转换成本是指购买者变换供应者所付出的一次性成本。
消费者的转换成本低为新进入者与现有企业之间争夺客源提供了便利。
此外，现有企业之间产品或服务同质化程度高，也是进入壁垒相对较低的一个重要因素。
c、替代品的威胁
经济型酒店的威胁主要来自：
1）旅馆、招待所。
一些设备简陋的旅馆和招待所以其超低的价格仍然吸引了一大批收入不高的旅行者和农村进城人员。
2）自助公寓。
自助公寓是一种新兴而时尚的商旅短期居住方式。
其特点是省钱、私密、贴心、舒心、放心。
非常适合商务考察、因公出差、探亲访友、观光旅游的人士居住。
（4）劳动力市场状况
劳动力素质不高，与市场需要不相符；劳动力总数大，新生劳动力增长快，供大于求矛盾突出，市场无法完全消化；就业市场不完善，就业信息不通畅；主要依靠廉价劳动力，劳动者利益得不到保障。
（5）人口和社会发展趋势
人口会持续增长，但人口增长速度会逐步降低，劳动力市场将会出现供大于求的状况。
今后20年或者更长时期，我国处于劳动力无限供给和经济体制转轨的特殊时期，就业应当作为近中期宏观经济政策的首要目标。
（6）政府管制情况
政府由直接参与竞争转变为以提供非营利性的社会服务为主；政府提供就业服务的对象由一般劳动者转变为特殊就业群体；政府对劳动力市场的管理由主要靠事前监督转变为主要靠事后监察；政府对劳动力市场关注的重点将由城镇失业率，转变为更为关注城乡劳动力统筹。
2.企业部信息
（1）企业战略
1）把握中国沿海城市市场
汉庭不会盲目追求扩速度，对地段的选择会十分谨慎。
将原本计划2008年新签约150-160家分店的目标调整为100家；并取消了进军新疆、等中西部市场的计划，改为集中在珠三角、渤海湾等区域发展。
2）特许经营
汉庭采用以经营模式特许经营权转让为主要方式的特许经营战略，向被特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法与标准，提供组织及技术方面的帮助，以确保被特许方业务的有效运行。
通过特许经营的方式，可迅速扩大自己的影响关键竞争要素关键环境要素
3）连锁化、品牌化
汉庭采用连锁化、品牌化的发展战略，截至目前汉庭在31个城市拥有92家签约酒店，如今已经开业45家。
目前，汉庭以直营为主，加盟店数量在10％以下，而未来则要视市场的发展而定。
目前物业以租赁为主，部分是与开发商合作运营的。
（2）业务计划
第一阶段：
1~4月。
基础准备阶段。
第二阶段：
5~8月。
市场推广准备和市场网络整顿及员工忠诚度的提升及系统教育的推广；
第三阶段：
9~12月。
开始拓展市场，吸引更多周边消费群体
为了便于阶段性工作的了解和操作思路的清晰，下面把基础阶段的工作分别进行具体阐述，共分以下几个环节实施：
1）完善酒店人员结构：
招聘和总部派人同时进行，以招聘为主，总部派出为辅。
2）强化培训员工服务技能和工作职能，人人过关考核并在市场实践中检验通过。
3）加强酒店制度学习，规管理，制定规的工作标准操作指导手册；并落到实处。
4）派出市场人员，了解竞争对手的经营情况，并进行汇总；找出问题并协助整改；同时尽可能的了解各个竞争对手的市场网络情况和资料，为以后整顿打下基础。
三、人力资源需求预测
1.酒店整体人力资源结构现状分析
汉庭快捷酒店是一家标准星级会议型酒店。
酒店拥有豪华客房，有标准房、双人海景房及主席套房。
房间设施齐备，包括电视机、雪柜、迷你吧、保险箱、电脑门卡系统及先进的空调系统。
酒店有多间中西餐厅及宴会厅。
为旅客提供舒适和最大灵活性的享受，适合短期住客和长期住客。
此外，餐厅可以满足最挑剔客人的口味，适合中外不同阶层宾客居住。
（1）从酒店2012年人力资源配置总量看，基本与2013年保持了相对稳定，其中在册人数虽有所增加，但未在册人数按规定减少幅度比较大，所以总量上相应的比上年度减少了3.03%。
（2）从各层次的学历、专业类别、技能等级等结构上看，各种专业以及实用型等高技术、高技能人才存在比例偏低甚至短缺的问题，加之有的素质能力与酒店发展需求尚存较大差距，如果存在的问题不加于逐步解决，将成为酒店做大做强，长足发展战略的瓶颈。
2.人力资源需求分析
人员结构图
（1）招收补充方面：
一是考虑到酒店对新产品开发力度、市场拓展及批量生产能力建设以及“十一五”发展规划对人力资源的需要；二是考虑执行40号文件涉及退休、退和日常辞职、解除、终止劳动合同等减员因素的补充；三是根据酒店生产经营运行状况，按照进出平衡调整原则，在部挖潜的基础上适当补充；四是考虑酒店现面临各类高级专业人才短缺，急需结合发展目标招收一定数量的大学生及以上高层次专业人才进行后备人才培养。
（2）引进、素质培养提升方面：
一是从人力资源配置结构上重点做好包括产品研发、生产能力建设所需的各类高级专业技术人才和技能人才的招聘引进工作；二是在现有人才基础上，选拔能与酒店同心同德的优秀专业技术人员和实用型技能人员，在素质能力方面采取店校挂钩、出国培养、酒店技术顾问及部门技术指导等多种手段进行培养提升。
3.人力资源需求人员分析
店长一名
学历：
大专以上
能力：
较强的管理能力、管理能力
备注：
酒店管理专业或有相关工作经验者优先
人事专员一名
学历：
大专以上
证书要求：
人力资源师四级以上
能力：
熟悉各项人事管理基础性事物操作流程，有良好的沟通能力
四、人力资源供给预测
在完成了人力资源需求预测以后，接下来要做的工作便是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。
这样便需要做供给预测。
首先要做的是企业部人员供给预测，若部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。
人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期，组织从其部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。
人力资源预测对检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力，明确哪些岗位上的员工将被晋升、退休或被辞退，明确指出哪些工作的辞职率和缺勤率高的异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题，对招聘、甄选、培训和员工发展需要作出预测以便及时为工作岗位的空缺提供合格的人力供给有相当重要的作用。
部供给的分析主要是对组织现有人力资源的存量及其在未来的变化情况作出的判断。
外部供给在大多数情况下不能由组织所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势出预测。
1.人力资源供给分析
通过部劳动力市场分析和外部劳动力市场分析，得出辉煌集团现有人才队伍情况，如下：
汉庭酒店现有人员结构分析
岗位
类别
年龄结构
学历结构
专业结构
经营
决策
人才
酒店经营决策人才的平均年龄分别为37岁左右，但离散度较大，结合酒店特性，该年龄结构适中稍微偏年轻化。
酒店经营决策人才中，大多数是本科学历，且有相当一部分是通过自修等半工半读的形式取得学历，学历素质偏低。
专业结构主要是针对专业人才，对经营决策人才不作具体分析。
管理
人才
酒店管理人才的年龄主要分布在24~35岁左右，结合酒店特性，该年龄结构偏年轻，尤其对于总部职能管理部门。
酒店管理人才中，大部分是大专及以下学历，部分为本科学历，学历素质明显偏低。
专业结构主要是针对专业人才，对管理人才不作具体分析。
职能
专业
人才
酒店职能专业人才的平均年龄为28岁左右，结合酒店特性，酒店职能专业人才目前具有较合理的年龄结构。
酒店的职能专业人才中以专科为主，本科学历较少。
因此，职能专业人才的学历水平仅很难满足酒店现实需要，与酒店战略发展要求更有差距。
职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。
总体分析，职能专业人才的专业难以适应目前或酒店战略发展的职能要求。
业务
专业
人才
酒店的业务专业人才的平均年龄为27岁左右，基本满足酒店目前的年龄要求，但难以满足战略发展的需要。
酒店的业务专业人才中以专科为主，本科学历较少。
因此，业务专业人才的学历水平仅很难满足酒店现实需要，与酒店战略发展要求更有差距。
业务专业人才的专业以生产、文史类为主。
总体分析，业务专业人才的专业难以适应目前或酒店战略发展的职能要求。
（1）部劳动力市场分析
辉煌水暖集团有限酒店集科研、开发、生产、销售水暖卫浴产品为一体，拥有多个控股酒店和100多家配套合作酒店。
现根据企业发展战略对其部劳动力市场做一次全面性的分析。
公示现有经营决策人才结构设置：
总裁1名，副总裁4名，专业总工2名，总监1名，共8人。
首先，酒店必须清楚自己组织部的劳动力状况，特别是员工的构成和多样性。
否则，就无法制定切合辉煌水暖集团实际的人力资源政策和活动项目，从而无法实现理想的员工构成和多样性。
另一方面，我们还必须了解员工志向、偏好和兴趣的转变，特别是在工作报酬方面。
企业部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略。
组织可根据自身发展战略进行一系列的业绩考核及评价，实施收缩和扩战略。
随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层级升迁的机会也有所减少同一级人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁将会增多，所以组织的结构与部劳动力的供给有着密不可分的关系。
同样的企业人员流动率与部劳动力的供给也有着至关重要的联系。
一般情况下，各行业通常都会有较高的人员流动率。
查明人员流动率很高（或很低）的原因对部供给分析非常有益。
人员流动率很高的原因可能是竞争者提供了更好的条件和福利，或员工对所在部门有种种不满，也可能是工作缺乏保障或管理太差。
同样，对同时进入组织的员工进行更多的了解也是很有帮助的。
经测算，酒店现有管理人才的机构设置如下：
1）店长，1
2）副店长，1
3）人事专员，2
4）招聘专员，1
5）厨师，8
6）清洁人员，5
对候选人的考察容，主要考察他的提升潜力。
一般考察的容有：
1）工作经历；
2）教育背景；
3）优势和劣势评价；
4）个人生涯发展的需要；
5）目前及未来提升的潜力；
6）目前工作业绩；
7）专业领域；
8）工作特长；
9）地理位置偏好；
10）职业目标和追求；
11）预计退休时间；
12）个人生理、心理评价记录。
从部劳动力市场来看，企业对未来人力资源可供量的预测是以当前的在职员工为基础的。
根据人力资源管理的经验，推断计划期可能流失的员工数量及其相应类型，推断组织部劳动力市场上的变动情况（例如晋升、降职、转职等），推断新增员工的数量。
这样就能确定在未来某个时点或者时期组织部可以提供的人力资源数量。
辉煌水暖部劳动力市场是由现在正被企业聘用的员工构成的。
如果组织准备实施收缩战略，超过50岁的员工就要考虑提前退休。
当企业实施扩战略时，则可以从组织部提拔人员补充到经理队伍中。
这就要求对候选人在目前岗位上的业绩进行评价，考察他的提升潜力。
随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层升迁的机会也有所减少。
同一级别的人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁（如在某个同级工作部门中调换不同的岗位）将受到欢迎。
某些行业通常会有较高的人员流动率，如餐饮娱乐业的厨师在某一岗位的留任时间通常较短。
一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是核心管理人员则代价更高。
据调查，各酒店花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍。
部劳动力市场准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。
但也可能因操作不公或员工心理原因造成部矛盾。
容易造成“近亲繁殖”。
此外，组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，大多数年龄就会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。
（2）外部劳动力市场分析
如果组织增加员工的需要不能从部供应得到满足，就需要从外部劳动力市场招聘获得该时期组织对人才的需要。
①宏观经济状况
宏观经济状况包括一个或地区的经济状况、行业的经济状况，甚至跨国的经济状况。
②劳动力市场
从质的方面说，劳动力需求一方对求职者的素质（知识、技术、能力及其他的特征）会提出具体要求，对求职者的物质和精神需求也会设定一个围。
劳动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期是相对稳定的。
能否满足组织特定的配备员工的需求，取决于劳动力市场上的资源数量和结构。
③工会组织
在西方有工会组织的行业和企业中，工会会员的聘用条件和待遇是由工会同资方通过集体谈判确定的，并以劳动合同的形式固定下来。
劳动合同中规定的条款一般都会涉及用工和岗位的要求及劳动报酬。
就工作岗位的要求而言，要明确列出工作职责和任务围，列出工作的级别（以便日后升降之用）。
这些都要经过双方的谈判方能确定。
同样，部劳动力市场的运作方式，比如工作岗位通报方式和工龄制度，也都要协商解决。
至于劳动报酬的容和水准，更是如此。
④法令法规
在西方发达，有关聘用关系的法令法规和行政命令十分繁杂。
它们规和界定了聘用关系的性质以及人力资源管理活动的合法围。
无论是工会传统组织与资方之间通过集体谈判达成的劳资协议，还是资方与员工个人之间签订的劳动合同，都要依法进行，其结果具有法定约束力，受到法律保护。
从表面上看，聘用关系是在一系列人力资源管理政策和实践的基础上建立的，但这些政策和实践必须遵守有关的法令法规和行政命令。
外部劳动力市场的供给主要受人口因素、社会和地理因素、员工的类型和资质等各方面因素的影响。
人口因素包括人口结构、劳动力结构、劳动法律法规的变化。
人们不可能给劳动力市场划一个明确的地理界限，招聘的地区也不确定。
人们不可能给劳动力市场划一个明确的地理界限。
员工的类型是外部劳动力供给中需要考虑的一项因素。
新毕业生和专业人员较之蓝领熟练工人和半熟练工人更易为选择工作而搬迁。
外部劳动力市场分析不仅能够帮助确定在哪里可找到潜在的员工，而且可以帮助预计那种类型的人可能在组织中获得成功。
员工所必需的文化素养、技术能力和资质也影响外部劳动力市场。
企业可根据其中一个或几个因素来分析劳动力市场。
在失业率相对较高的情况并不意味着劳动力外部供应比较宽松。
从定量的角度来看，的确如此，但从定性的角度分析，就会发现情况相当复杂。
在失业队伍中，企业很难找到它所需要的具有特定技能的求职者。
但组织无法吸引所需的人员时，通常会采取外包的方式解决问题。
这可以是一次性的，也可以是一种持久的替代形式。
另一种方式是聘用到具有特定潜力的人员，然后通过培训使其达到所需标准。
外部劳动力市场能带来新思想、新方法，有利于招到一流人才，树立形象的作用。
但筛选难度大，时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响部员工的积极性。
2.人力资源供给预测
通过对汉庭快捷酒店外人员配置的情况进行分析，得出酒店人才总量的具体情况。
（1）部劳动力市场供给预测
部供给预测与组织的部条件有关。
本次对辉煌水暖的规划主要采用接续计划法，接续计划法主要步骤如下：
①确定人力资源计划围，即确定需要制定接续计划的管理职位；
②确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该是考虑的围；
③评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价结果将接替人选分成不同等级，例如可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别；
④确定职业发展需要，将个人的职业目标与组织目标结合起来，实现人力资源供给与接替。
根据评价结果对接替人选进行必要培训，使之能更快胜任将来可能从事的工作。
预测容主要包括：
技能清单、员工职位、年龄、工作经历、技能、学历和职责、所掌握的语言、兴趣和嗜好（若有需要）、持有的牌照和证书、潜能强项和弱项、训练课程、研讨会和进修记录、职业设计和工作意愿、工作地域意愿、下属及工作项目和特派职务等。
（2）外部劳动力市场供给预测
市场调查预测是企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势的一
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