毕业设计质量管理在玉石雕刻中的应用.docx
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毕业设计质量管理在玉石雕刻中的应用
摘要
本文主要阐述了本人在某石材厂分厂玉石工艺厂中，对于未接触质量管理的中小型企业应用质量管理内容所遇到的问题和解决方案。
其中主要内容包括质量管理体系文件的建立和PDCA循环实践。
质量管理在企业管理中地位较为重要，某玉石工艺厂在质量管理方面意识较差，亟需提高其管理水平。
由于本厂对于质量管理接触非常有限，质量体系文件的建立和PDCA都会更着重结合实际问题来建立较简单可行的方案，本文主要描写核心流程也就是雕刻的质量管理。
这对于企业的盈利和运营都有着较大的好处，从预期的评估结果来看这是绝对可行的。
关键词：
玉石工艺、质量体系、PDCA、质量管理
注：
本实践课程题目来源于某花岗岩石材厂
1绪论
1.1背景及意义
1.1.1质量管理简介
质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动[1]。
在这里，质量方面的指导和监控性质的活动，通常包含制定围绕“质量”二字为中心的：
质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保企业以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。
1.1.2企业背景简介
对象企业为某石材厂，原名某花岗岩石材厂，于1999年建厂至今已有15年的发展历史。
原本主营花岗岩销售，后因业务发展，扩展成现在拥有花岗岩加工厂一间、玉石加工厂一间、花岗岩销售厂两间、玉石销售店三间，员工数量最高达200多人。
而这次毕业设计对应的厂为玉石加工厂。
厂址位于广东省云浮市云城区高峰大降平车站附近200米处，占地大小（包括空地）约6000平方米，现有员工92人（包括清洁人员、膳食人员等），主营中等偏高档的中小型玉石工艺品。
1.1.3本文研究意义
提出质量管理以及相关的概念，也提出管理的一种新思路，新方法，就是搞好质量工作。
同时从企业战略目标出发，结合市场现况，确定详细的质量管理行动方案，建立健全而可行的质量体系文件制度以及对应的质量绩效考核制度，并利用PDCA的管理循环，持续改进，具有持续的产品质量改进方案，提高产品与服务的质量，从而达到企业方、员工、客户以及其他利益相关方的多赢。
实行较好的质量管理将会降低质量成本（退货、次品、废品成本），提高出产的雕刻工艺品销售额提高企业盈利水平，也能进一步提高雕刻工艺厂的可持续发展能力。
1.2质量管理现状
如果企业以提高“顾客满意度”作为目标，那么以这个目标得出的管理思想就是“全面质量管理（简称TQM）”。
在1961年的美国通用电气企业质量经理就有提及“全面质量管理”这一说法，但在国内真正产生影响的基本只是近10年的事。
就中国企业目前而言，主要是建立ISO9000质量体系文件并获得认证来实现质量管理的改善。
ISO9000系列国际质量管理标准于1987年问世。
这是TQM发展到一定阶段的产物[2]。
ISO9000在许多方面反映了TQM的思想，可以把它看作是TQM的一部分。
但是值得注意的是企业即使获得了ISO9000认证，并不意味着它成功实现了全面质量管理。
因为ISO9000体系具有统一性，在一定时期内保持相对稳定，是企业质量管理的基本要求；但是想要达到全面质量管理则始终不断地寻求改进的机会，是更高的要求。
现在，很多中国企业还是把ISO9000标准当作申请的过程。
虽然按照ISO9000标准操作，在质量管理方面有一定的进步，但整个企业的管理氛围并没有因此而改变，管理层也没有全身心地投入。
同时需注意的是TQM中所定义的质量不是一个单一的概念，它不只是与产出产品有关，还与交货接收环节，怎样提高对客户投诉的反应等有关。
所以，国内要真正贯彻全面质量管理，还有很多的功夫要做。
需要在流程、技巧、技术支持、培训系统、企业价值和文化等都做一个全面的改进。
1.3研究思路和方法
可以根据某玉石加工厂所面临的内外部环境，以及在执行质量战略时存在的问题，通过对质量管理知识的学习研究，从实际情况出发，研究企业的详细问题，然后制定相关的规定，组合成为可行性较好的质量体系文件，先把质量管理的框架做好，让企业由上至下的接触质量管理内容。
在这一基础上，可以先向相关部门申请类似“优秀企业”的企业头衔，争取把质量实力和相关名声都提高上来。
至于申请正式的质量体系认证可以等基础做好再作进一步打算。
此外还可以结合PDCA方法，套用其系统的理论和方法实现持续改善，不停进步，提高质量管理水平。
质量管理的效果也要注重衡量，保证质量工作有效性，稳定性，必须要定期评估。
以数据为主，全面客观的原则，通过管理评审，季度、月度等定时检查的方法来考核质量管理的效果。
1.4论文构成和研究内容
第一章，绪论，介绍了毕业设计的背景和目的。
第二章，质量管理理论和方法，介绍了文章提及到的质量管理理论以及在企业实施的大致思路。
第三章，企业现状分析，分析了企业在应用管理改变之前的状况和问题。
第四章，质量体系的前期导入，研究了企业在质量体系前期导入时需要做的企业调整以及一个质量体系文件编写的例子、反馈。
第五章，PDCA循环质量的改善，研究了在实际例子中如何应用PDCA来进行质量的改善。
第六章，总结。
2质量管理理论和方法
本文主要讨论质量体系管理和PDCA循环优化管理两种方法。
2.1质量体系内容
2.1.1质量体系的简介
质量体系包括一系列特设的组织机构，具有保证产品或者服务质量的人力、物力，同时要明确相关部门和人员的职责和权力，和规定完成任务所必要的所有程序和对应活动。
因此质量体系是一个组织落实有物质保障和有具体工作内容的有机整体。
质量体系在很大程度上是通过文件化的形式表现出来，或者叫做建立文件化的质量体系，是质量体系存在的基础和证据，是规范质量管理工作的和全体人员行为，达到质量目标的质量依据。
因此，制定质量体系文件就是质量管理立法。
而质量管理体系文件应包括：
A） 形成文件的质量方针和质量目标
B） 质量手册
C） 本标准所要求的形成文件的程序
D） 组织为确保其过程的有效策划、运行和控制所需的文件
E） 本标准所要求的质量记录
2.1.2质量手册的内容
质量手册的定义：
规定组织质量管理体系的文件[3]。
组织应编制和保持质量手册、质量手册应包括三个主要内容：
a）质量管理体系的范围；
b）为质量管理体系编制的形成文件的程序或对其引用；
c）质量管理体系过程之间的相互作用表述。
以下分部分的讨论质量手册的内容：
（1）质量手册的开头
质量手册的正文前面或者后面可以加入一些与质量手册发行的重要内容，包括：
A）颁布令：
指的是为什么要颁布该质量手册，为什么要建立质量体系，并对相关部门作出需要严格执行质量手册内容的要求。
同时需要注明时间，签上企业管理者的名字以保证正式性。
这一部分可以参考质量管理和质量体系对该企业的意义。
B）任命管理者代表：
如同上面提及的部门结构一样，很多时候质量体系的建立负责人并不一定是企业的最高管理者，可以是由最高管理者任命的管理者代表，若是这样则需要写出任命书，这里也需要有最高管理者的签字。
C）正式发布的批准：
也就是手册正式发布并应用的凭证，需要最高管理者签字。
（2）具体内容
A）封面
封面是工作人员第一眼看到的地方，务必简洁醒目，记录必需信息，包括：
名称（质量手册）、文件编号（XX/QM-2008）、版次（A）、文件受控状态、分发号、文件批准、文件发布日期、文件实施日期、组织名称等。
B）目录
写出质量手册所包括的各章节题目和页码。
C）前言
前言需要写出组织和手册的大致信息，包括背景、历史、规模以及组织的机构图，职能分配等。
最好详细到组织的地址以及通讯方法等。
对于该厂的这一部分内容可以参考以上对该厂的描述。
D）适用范围
这是需要注意的一点，质量管理体系的范围包括：
产品范围、过程范围、部门或场所范围。
组织所建立的质量管理体系并不需要全部覆盖所产产品或者所有的部门、场地，而是根据需求去订制。
针对该厂的情况，过程范围可以集中于雕刻工艺品的加工主要步骤，部门范围上集中于加工厂内部门以及少部分与质量管理相关的文书部门。
E）引用标准：
列出手册编写中所引用到的国家及行业标准，也可以写出所遵守的国家相关法律。
F）职责和权限：
参照以上对于该厂组织结构的描述，确定组织结构及相关权限、列出职能分配表和组织结构图。
G）质量管理体系：
对质量管理体系过程及其相互作用的描述，可以全文字描述，但最好有流程图的辅助描述，过程对应的程序文件需要进行概述并引用其名称、编号。
H）附录（可选）：
主要是便于管理，将质量手册的支持性文件（比如程序文件和一些引用文件目录等）以附录的形式写在质量手册末尾。
I）更改页：
记录质量手册的修改情况，标识。
2.1.3程序文件的内容
程序文件和作业指导书都是对一致的完成某项活动和过程提供信息、也就是提供5W2H的信息[4]。
程序文件通常描述跨部门的活动，作业指导书则通常适用于某一职能内的活动，是对有关如何实施和记录的详细描述。
标准对程序文件的格式没有统一的要求，但一个组织的文件应当规范化，所有程序文件应保持一致的格式。
任何程序文件应当有标题全称、文件编号、修改状态、生效日期和修改记录，存档的原件应有审批记录。
这些应在文件控制程序中作出明确规定。
表头已经在经给出，而正文方面一般有以下几个内容：
1.目的（本程序文件是为何而批准、发布、修改）
2.使用范围（适用于何种文件的控制）
3.引用文件（指ISO文件以及质量手册中的控制指引）
4.职责（不同职位对于该文件的责任）
5.工作程序（该程序文件对于对应工作和相关部门的指引）
6.支持性文件和质量记录（相关的文件）
7.流程图或其它
其中工作程序的内容尤为重要，因为程序文件的有效性、适宜性和可操作性主要体现在本章中。
应列出需要开展的各项活动，对每一项活动如何实施应详细展开，保持合理的编写顺序。
2.1.4质量体系推广的意义
建立质量体系能给企业的帮助有：
1、有系统的程序文件，规范生产流程，摒弃该厂原始，无文件的生产流程，防止出了问题也无法追究。
2、在质量体系的推广中能够从上至下的提高企业员工素质，建立最基本的质量管理概念。
厂员工在这方面的意识太薄弱。
3、提高对顾客质量问题反映的重视，进而提高顾客满意度，增加顾客数量与企业形象
4、更好的防范质量问题发生，同时有相应的追究规定。
5、增加产品的价值，这主要是指在获得质量体系认证之后，加贴产品认证标志所带来的企业正面形象加分以及企业的知名度，进而能够增强消费者对企业的信心，提高销售额。
6、质量体系也是时代进步的必然，从上世纪末开始企业就意识到质量管理的重要性，而质量体系作为质量管理中重要的管理方法，可以说是成功质量管理所必须具备的。
该厂在这方面的工作还属于起始阶段，有很大的发展潜力。
2.2质量体系推广方式
2.2.1实施思路
对推行工作的全过程将进行系统的策划和控制，主要工作流程包括：
1、制订推行工作全期计划，明确推行工作步骤、责任和进度要求；
2、根据全期计划制订阶段性推行计划，具体规定在一定的时间内所要开展的工作任务、方法和具体责任；
3、定期的工作计划及完成情况回顾，包括：
（1）推行组内的沟通和研讨
（2）推行组成员与企业质量体系主管人员间的沟通和交流
（3）推行组成员与企业领导一起定期的检讨计划的完成情况
4、及时调整和修改推行工作全期计划。
在持续改进方面也要重视，打算采用PCDA方法。
这是第五章节的内容。
2.2.2文件编写程序
而在于编写程序方面，参照质量手册里面的文件控制章节，应该经由总经理（厂长）批准，指派一名副厂长级别的员工作编写主持，同时领导以下级别的程序文件、作业指导书编写。
IE人员负责在这些编写中作一定编写和相关建议。
质量手册编写完毕之后应该召开管理者代表对内容进行审定，如有需要修改的地方则应该在统一意见下进行修改，并再进行审定、批准。
由于现在目标还不在于审核ISO认证，所以还不需要给认证机构发放手册。
格式方面需要统一为相关表格进行装订。
发放前应该在手册盖上公章并注明生效日期、版本号。
部门（部门划分见上周汇报）各选出负责人负责部门相关的程序文件和作业指导书。
企管部则需要负责所有文件的保管、分发、更改、回收。
鉴于企业还没有相关的经验，程序部分将会由IE人员主要编写，企业部门代表和上层管理者则作为审核。
2.3PDCA循环简介
前面已经提及过，质量体系无疑能够将企业的管理水平提高到一定程度，但是整个企业的管理氛围并没有因此而改变，管理层也没有全身心地投入。
想要达到全面质量管理则始终不断地寻求改进的机会，是更高的要求。
这里我们需要引入PDCA质量优化循环。
PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（修正）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序[6]。
1、P（plan）计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D（Do）执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C（check）检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A（act）修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。
对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
3企业现状分析
3.1企业组织结构
要实行建立质量体系以及其文件的推广，首先就要分析该企业的部门结构。
该厂的部门结构本来可以说是比较简单的“厂长—工人”结构。
简单示例图如下：
图3.1原有组织结构
特点如下：
（1）单层管理，由厂长级别员工到其它员工只有一层的管理，直接造成管理层琐事过多，甚至连仓库摆放到切割等都需要照看。
同时这也会造成忙于其它事的厂长无法顾及一些细节问题[7]。
（2）组织松散，全部工人各自工作，并无适当的部门划分和员工组长职务。
3.2企业业务流程
要在企业中应用质量管理，很多时候都要结合其企业业务流程。
企业的业务流程简图如下：
图3.2企业业务流程简图
3.3企业的质量管理
这里是指企业原有的，质量管理相关过程。
在绪论已经提及过，企业本身对于质量管理的概念接触有限，其相关程序主要是几个检查程序。
包括：
对进厂的荒料进行检查，是否和现场订购的荒料一致，是否出现运输损失。
由采购员接收荒料时检查。
对雕刻之后的半成品检查，是否有严重不符合设计的地方。
由磨光的接手者检查。
对磨光之后的检查，是否有边角地方没有足够的光滑，并再检查一次是否有严重不符合设计的地方。
由磨光最后完成者检查。
对出货前的检查，也就是对之前的检查再执行一次。
由车队或采购人员检查。
3.4企业存在的问题
质量问题方面，综合以上信息，从表面来看，工厂是没有大问题的：
一来是因为工序步骤可以说是比较简单，基本是单线式的制作，制作的加工流程也主要是切割荒料，雕刻切割料，对半成品进行磨光这三个步骤。
二来工厂对于检查方面也有注意，已经有雕刻后和磨光后两个检查程序，所以在出仓之后再被退货或者返修（再加工）的情况并不多。
但是实际上据店面员工表示，其实同一批次荒料加工出来，模板是同一个的雕刻品在价格上也有差异，总是会有少量是被选剩而折价卖出的，而荒料素质好并且工艺精致的则能卖出高出平均价格甚至到达两三倍的价钱。
这样的现实情况证明了工厂存在质量不平衡对的情况。
当然，在荒料的选择上，受限于目前的凭经验的考察方式，并不能绝对地选出较好的荒料，而且荒料本身的选择也是受荒料商限制的，所以在荒料素质方面的进步不会太大。
所以更应该集中于对工艺本身的质量管理。
下面从三个方向阐述玉石工艺厂对于质量管理的需求以及相关问题：
外部挑战：
（1）市场竞争日趋激烈。
玉石工艺产业现在在云浮市内基本已经算是饱和产业，在老一代玉石产业占有相当市场份额时，又有层出不穷的新一代产业来竞争。
竞争强度较高。
有效的保证产品质量是在竞争中长久生存的必要条件。
（2）材料价格的上升趋势。
玉石的原材料属于不可再生资源，尽然是尚有大量可以挖掘的资源，但是伴随资源的进一步减少，价格的上升是必然的。
这时更需要提高产品质量，降低成本提高带来的收益减少。
内部需求：
（1）企业的前景规划。
企业的规划是要成为云浮玉石工艺品大厂之一，这必须确保产出产品的质量。
（2）企业的战略制定。
企业核心战略是提高产品品质，降低成本。
而根据质量成本的观点，在通大多数情况下，良好的质量往往能导致生产率提高，从而成本下降，提高销售利润率。
（3）企业的价值定位。
企业的价值定位主要体现在产品优良，服务较好和价格公道。
其中产品优良和价格公道都会受产品的质量影响，也会间接客户对于企业的服务评价。
质量管理存在问题：
（1）企业文化过弱。
员工与企业只有基本的雇佣关系，员工不了解企业的规划、战略、价值定位等，员工会对质量管理很多地方难以理解，将导致工作会较难推广。
（2）质量管理概念未形成。
企业虽然有着最基本的质量检测，但是对于系统的质量管理甚至管理层也并没有较清晰的理解，员工更加是机械的工作，没有质量管理的概念。
高层对于产品质量参差的问题也只是认为是每个雕刻工人的能力反映，是不能有较好的方法提升的。
也就是厂方未有质量管理知识的概念，不能将质量问题联系到管理上。
（3）质量绩效考核制度需要建立。
质量管理的重点之一是绩效考核，以及质量问题的追究，厂方在这方面可以说是完全放纵，基本上是只要能卖，员工做出来什么就卖什么。
对于不同部门的合格率考核或者违反工艺规定、属于粗制滥造，弄虚作假的考核制度尚未建立，或说考核比较马虎，属于形式工作。
（4）质量目标的执行力不够。
尽管每次月会都会强调企业注意质量，但是实际上并没有详细到个人的计划，未能成为企业的日常工作，只是一句空乏的主意质量问题，提高雕刻质量之类。
只有出问题时，才会有人注重。
（5）缺乏质量认证工作。
企业并不看重相关方面的认证工作。
但是现在质量认证基本可以说是现代企业所必须有的元素之一了，如果没有这方面的想法，很难有更大的进步。
同时，这也意味着质量认证已经成为规模企业对于客户的必备属性，若果连这一属性也不具备的话，不利于对企业本身的宣传。
4质量体系的前期导入
首先是提及一下本地相似的企业在质量体系认证上的情况，据某石材厂厂长了解以及网络上面的网站资料，在本地通过了质量认证体系如iso9000的主要是一些比较大型的企业，如凌云玉石（分店），千玉坊（分店），伟鸿石材工艺，新欣美等，限于信息获得渠道和数量关系，不所有列举。
其中凌云玉石和千玉坊都是倾向于建材类玉石，企业规模也比较大，是外地的企业，而伟鸿石材和新欣美则是本地比较大的玉石工艺厂，而在主流的中小型企业中基本没有相关的理念。
总结得出的是：
一、本市的质量体系认证还处于起步阶段。
一定程度上落后于其他地区的普及。
大多数企业还是习惯于落后的管理方式。
二、质量体系认证是众多进步企业的所共同具备的特点。
无论是质量控制效果上还是在企业信心、名声方面，都有较大帮助。
所以针对于此，对象企业某石材厂更应该摒弃落后的管理方式，尽早完成质量体系的建立，争取做到本市相似企业的引领者而不是作为被动者去被筛选或者被拖动。
4.1质量体系管理流程
4.1.1过程策划
大致的质量管理体系过程策划如下图所示：
图4.1质量体系管理流程图
4.1.2过程描述以及关键过程识别
1、管理过程包括：
组织管理：
确定好与质量管理相关的组织并且理清相关职责，主要内容见下节“企业的调整”。
管理策划：
针对不同目的进行的管理活动策划。
管理评审：
对策划实施得出的结果进行实现情况的评审，分析存在问题并且提出改进措施，做到持续改进，可见下一章内容。
2、资源管理：
除了指人力资源和雕刻加工资源之外，还包括加工中用到的设备、用具、资料、规范等。
3、加工主过程：
加工计划（不同雕刻工艺品的数量及时间安排等）、加工准备（对象雕刻品的荒料准备，切割划分，雕刻设计以及雕刻特性等）、加工过程（主要指切割、雕刻、磨光几个核心加工过程，也包括检查）。
4、测量、分析及改进过程：
主要包括对于产品的检查，对于顾客反馈的统计及分析等。
改进过程已讨论过用PDCA方式。
4.1.3关键过程分析
以“改善成品检查”为例，如下简图示：
改善成品检查输入
改善成品检查准备
改善成品检查执行
1、改善成品检查组织
1、组织与部门沟通好
1、改善成品检查落实
2、成品检查信息收集
2、准备好改善需要的
2、成品检查监控
3、成品检查信息分析
东西
3、成品检查评价
4、改善成品检查计划
4、成品检查继续讨论
图4.2关键过程分析流程图
4.2企业的调整
要实现质量体系的建立，首先需要对企业进行适当的调整。
较为重要的是对企业组织结构的调整，前面提及过企业单层式的管理给厂长层级带来较大德尔管理压力，也不利于质量体系这样一个整体的建立，所以针对这个问题作出了几个建议：
1、增加文件管理人员和记录管理人员，成立企业管理部：
质量体系是建立在质量体系诸多的文件上的，也是建立在不同部门的联系中，企业管理部负责着管理这些文件事务和联系。
可以为该企业改善联系松散的问题。
2、把切割机工人、雕刻间工人、磨光间工人分别成组并组合成生产部，指派组长和生产部：
便于层级管理。
3、明确雕刻设计人员、切割划分人员的指派，并增加残次品回收处理人员，成立技术部：
便于管理雕刻设计等前期工作以及残次品回收时对残次品的处理讨论展开和进行。
4、增加仓库管理员，并与采购人员、车队组成供应部：
原来的企业对仓库这方面做得很薄弱，导致大量的储存堆积，约占厂区面积的30~40%，这里增加仓管人员来加强这方面的管理。
5、销售店面为销售部。
6、任命一个副厂长为质量体系推广的管理者代表，有直接管理权。
7、成立QC小组，在各个部门中自愿选出小组组员，负责收集信息和展开相关问题讨论。
QC小组不属于企业结构之一而是一种推行手段。
调整后的划分和部门号码编排如下：
•厂长（总经理）01
•副厂长（任命其中一个为质量体系的管理者代表）02
•企业管理部03
•文件管理人员*
•记录管理人员*
•生产部04
•切割机工人
•雕刻间工人
•磨光间工人
•技术部05
•雕刻设计人员*
•切割划分人员*
•残次品回收处理人员*
•供应部06
•采购人员（同时负责入库前的检查）
•仓库管理员*（包括荒料仓库以及成品仓库）
•车队
•销售部（主要指店面工作人员，不作详细讨论）07
以下是部门组织结构图：
图4.3调整后的组织结构图
因此需要对工艺流程有一定的修正，修正后的流程如下（这里的加工流程主要从不同部门的工作方向来描述，后面数字为负责该步骤的部门）：
1、采购人员采购荒料（荒料由荒料商运送）（06）。
2、根据加工计划。
部分直接交由切割划分人员根据荒料特性及在销加工品形状划分好切割区域（05）。
另外一部分存储到仓库区域中（06）。
3、划分好切割区域后的荒料运输到切割机进行切割（04）。
4、切割后的荒料块由雕刻设计人员设计好销售计划中产品的大致雕刻
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