人力资源精讲14.docx
《人力资源精讲14.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源精讲14.docx（13页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
人力资源精讲14
§2人力资源部门和人力资源管理者
一、人力资源部门和人力资源管理者的角色
密歇根大学的大卫·乌里奇教授采用四象限的方法将人力资源管理者和部门所扮演的角色划分为四种：
人力资源管理者的四种角色
横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员，纵向表示着眼于未来发展还是日常操作工作，纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色：
战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。
（1）战略伙伴是指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施，这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向。
（2）管理专家指人力资源管理者和部门要举行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行，承担相应的职能管理活动，如人力资源规划、招聘录用、培训以及绩效管理等，在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统，表现出熟练的业务能力，并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。
（3）员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种激励方案的设计，激发员工的献身精神，使他们更积极、主动地进行工作。
（4）变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器，及时定义、制定和提交有关绩效团队、缩短创新周期或实现新技术的变革计划。
其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。
2007年密歇根大学和RBL集团从人力资源管理者角色的角度归纳了六项高绩效人力资源管理者应具备的胜任力，分别是：
可信赖的行动家、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟和日常工作战术家，并呈现出金字塔形状。
人力资源管理者的六项角色模型
其中，可信赖的行动家位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高校人力资源领导者的核心要素；文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者位于中间。
作为文化管理者，人力资源管理人员应该尊重传统文化并且帮助公司塑造新型文化、传递文化和推动文化；人才管理者/组织设计者则强调将员工的需求和组织设计联系起来，使人才管理在组织架构的有效支持下，持久发展；战略变革设计者强调人力资源应该把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来，从而使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实；业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部，被乌里奇教授称为“基柱——必要但不充分”，是“必要但不需要完全掌握”的能力。
按照密歇根大学大卫·乌里奇教授对人力资源管理者角色的划分，能够开发设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统，表现出熟练的业务能力，并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询，这是人力资源管理者的（C）角色。
1
A.战略伙伴
B.变革推动者
C.管理专家
D.员工激励者
按照密歇根大学乌里奇教授的观点，着眼于未来，同时关注员工的人力资源管理者在组织中扮演的角色是（A）。
1
A.变革推动者
B.战略伙伴
C.管理专家
D.员工激励着
二、人力资源专业人员需具备的特征
（1）专业技术知识。
是指掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力，包括了解、评价与吸收最新的人力资源技术和方法，恰当地创造和实施人力资源活动的能力。
专业知识是人力资源管理人员进行工作的基础，也是他们区别于其他管理人员的主要标志。
（2）业务知识。
是指了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力。
人力资源管理的各项制度、政策和活动涉及公司所有部门和员工，如果对公司的业务一无所知，在开展工作时就缺乏针对性，出台的各种制度也会脱离公司的实际。
（3）管理变革能力。
是指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。
三、人力资源管理者的职权
1、人力资源管理是所有管理者的责任
战略性人力资源管理的一个重要观点认为，从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任。
这是因为：
（1）有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况，而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持；
（2）人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的，还需要各个部门积极地推行；
（3）人力资源管理的实质是提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动组织目标的实现。
战略性人力资源管理理论认为，人力资源管理是所有管理者的责任，这是因为（BCE）。
2
A.所有管理者喜欢从事人力资源管理工作
B.人力资源管理活动贯穿于员工的日常工作之中
C.人力资源管理制度与政策的落实需要各部门的积极推行
D.各部门的管理者都归人力资源部门直接管理
E.人力资源管理活动需要各个部门的配合与支持
2、人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同
（1）职权及其划分
职权是指制定决策、下达命令和指挥别人工作的权力。
在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权。
直线职权是直线或梯级的职权关系，即上级对下属行使直接管理监督的权力。
职能职权是顾问性质的职权关系，即进行调查、研究并向直线职权提出建议。
拥有直线职权的管理者是直线经理，拥有职能职权的管理者是职能经理。
直线经理拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的工作，因此直线经理需要负责完成组织的基本目标。
职能经理不拥有完成生产和销售等实际业务的下属，他们只是负责协助直线经理完成组织的基本目标。
人力资源经理属于职能管理者，他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。
（2）直线经理的人力资源管理职权
直线经理所具有的人力资源管理职权包括：
指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜力，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康等。
（3）人力资源经理的人力资源管理职权
人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能，也有人力资源经理特有的服务职能。
人力资源经理的直线职能包括两个方面：
第一，在人力资源管理部门内部，行驶直线管理者的职权，指挥其下属的工作；第二，在整个组织范围内，对组织其他管理者可行驶相当程度的直线职能。
人力资源经理的服务职能包括两个方面：
第一，作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施；第二，人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。
此外，人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训。
人力资源管理部门和非人力资源管理部门在履行人力资源管理各个职能时的大致分工举例：
人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工
职能
人力资源管理部门
非人力资源管理部门
工作分析
根据其他部门提供的信息，编制职位说明书
与其他部门沟通，修订职位说明书
向人力资源部门提供信息
配合人力资源部门修订职位说明书
人力资源规划
汇总各部门的需求计划，综合平衡和预测公司的人员需求
预测公司的人员供给
拟定平衡供需的计划
向人力资源部门提交人员需求计划
招聘
根据规划确定招聘的时间、范围
发布招聘信息
对应聘人员进行初步筛选、配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选
给新员工办理各种手续
提出人员需求的条件
在人力资源部门的配合下确定最终人选
绩效管理
制定绩效管理的体系，包括考核内容的类别、周期、方式及步骤等
指导各部门确定考核指标的内容和标准
对管理者进行考核培训
组织考核的实施
处理员工对考核的申诉
保存考核的结果
根据考核的结果做出相关的决策
具体确定本部门考核指标的内容和标准
参加考核者的培训
具体实施本部门的考核
与员工进行沟通，制定绩效改进计划
根据考核结果向人力资源部门提出相关的建议
薪酬管理
制定薪酬体系，包括薪酬的结构、发放的方式和确定的标准等
核算员工的具体薪酬数额
审核各部门的奖惩建议
办理各种保险
向人力资源部门提出相关的奖惩建议
培训管理
制定培训体系，包括培训的形式、培训的项目和培训的责任等
汇总部门的需求，平衡并形成公司的培训计划
组织实施培训计划
收集反馈意见
向人力资源部门提出培训的需求
参加有关的培训项目
提出意见
员工关系管理
制定企业文化建设的方案并组织实施
建立沟通的机制和渠道
受理员工的各种意见
规划员工的职业生涯
具体实施企业文化建设方案
向人力资源部门提出员工职业生涯发展的建议
直接处理员工的有关意见
§3人力资源管理部门的绩效评价
一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义
1、保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献
对人力资源管理活动进行量化评估，能够直接揭示人力资源管理政策、实践和组织绩效之间的关系，一方面引导组织的人力资源工作与企业战略计划的制定和实施紧密相连。
另一方面，也可以帮助人力资源工作人员有效识别那些明显改善组织绩效的人力资源政策和活动，保证有限投入的最佳回报，从而帮助企业及时纠正偏差，避免资源的进一步浪费，并减少不当的人力资源政策带来的风险。
此外，在量化评估基础上建立起来的人力资源信息系统还可以为企业提供人力资源工作的详细历史数据，提高组织决策的主动性、正确性与可靠性，真正实现人力资源管理的战略性影响和作用。
2、有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位
量化评估组织的人力资源管理活动不仅能够使企业管理者及员工看到在人力资源上的投入与花费，更重要的是看到人力资源管理活动的有效产出，令人信服地显示人力资源工作的价值。
3、有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变
对人力资源管理活动进行量化评估，一方面可以实现对人力资源状况的动态评价，及时反映员工的知识技能和工作态度等方面的改善，切实根据组织目标科学配置人力资源，为人力资源开发政策的调整提供依据。
另一方面还能够将本企业的人力资本状况与其他企业进行比较，促进个人和组织人力资源质量的共同提高，为企业灵活应对外界环境做出准备。
二、人力资源管理活动的绩效评估方法
评价人力资源管理部门的成绩，一般从两个方面进行：
一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。
1、对人力资源管理部门本身工作的评价
目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。
指标的选取是人力资源管理绩效评估的关键，因为会影响评估的实施与结构的说服力。
定量指标举例：
例如招聘活动中的申请者的人数，组织考试、面试的人数，填补空缺职位的平均天数等。
对人力资源管理的绩效进行定性评定一般采取等级评定的方法，将待评定的内容根据程度不同划分成不同的等级，并且给出每个等级的定义，然后让评价者根据实际情况来对各个指标所处的等级，通过这种方式可以尽可能地淡化评价的主观色彩，增加其客观性。
2、衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效
人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化，为此研究者们以两种中间变量为基础，提出评估人力资源管理效果的模型。
（1）人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发的。
他发现并证实了6个可以用来衡量人力资源管理部门绩效的指标，分别是：
人力资源管理部门费用/总经营费用，工资总支出/总经营费用，福利总成本/总经营费用，培训开发成本费用/总雇员数，缺勤率和流动比率，人力资源有效性指数由上述6个指标及其有意义的关联式组合而成：
总收入/员工总数，资产总数/员工费用，经营收入/员工费用，经营收入/股东、股本总数。
（2）人力资源指数是由美国舒斯特教授提出的，由薪酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。
人力资源指数不仅说明了企业人力资源绩效，而且反映了组织的环境气氛状况。
关于对人力资源部门的绩效评价的陈述，错误的是（D）。
1
A.对人力资源部门的绩效评价包括对该部门本身工作的评价和该部门对组织整体绩效的贡献的评价两部分
B.对人力资源部门工作的定性评价应采用等级评定法
C.在实践中，对人力资源部门工作的评价往往综合采用定量和定性指标
D.评价人力资源部门对组织整体绩效的贡献时，无需设置中间变量指标，可通过经济效益提升幅度等指标直接衡量
关于舒斯特提出的人力资源指数的陈述，正确的是（ABE）。
2
A.它是用来衡量组织中人力资源部门绩效的指标
B.它能够反映组织的环境气氛状况
C.它由人力资源管理部门费用占总经营费用的比重等6项指标构成
D.它无法说明企业的人力资源绩效
E.它由报酬制度、信息沟通、组织效率等15项因素综合而成
第五章人力资源规划
§1人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义
1、定义
人力资源规划，有时也叫做人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。
通过系统地评价人力资源需求来制定措施，从而使组织能够稳定地拥有一定数量和质量的人力资源，实现人员供需匹配，这种活动被称为（D）。
1
A.绩效管理
B.工作分析
C.培训与发展
D.人力资源规划
2、目标
人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才做出安排。
具体表现：
（1）防止人员配备过剩或不足；
（2）确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工；
（3）确保组织能够对环境变化做出适应的反应；
（4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准；
（5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。
某公司经营规模迅速扩张，但由于人员储备不足，造成很多重要岗位无人填补，这说明该公司的（B）工作没有做好。
1
A.绩效评价
B.人力资源规划
C.薪酬管理
D.工作分析
3、意义
（1）有助于组织发展战略的制定。
人力资源规划与组织的发展战略之间存
在着双向互动的关系，组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据，而组织的发展战略和经营规划也需要将自身的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。
（2）有助于组织人员稳定。
组织的正常运转需要自身的人员状况保持相对
稳定，但组织是在复杂的内外环境中开展经营活动，内外部的环境不断在变化，组织应当根据这些变化及时做出相应的调整。
（3）有助于降低人力资本的开支。
通过人力资源规划，组织可以将员工的
数量和质量控制在合理的范围内，从而节省人工成本的支出。
4、与其他人力资源管理工作的关系
（1）与工作分析和工作设计的关系。
人力资源规划往往要求对组织中的部
分甚至全部重要工作重新进行分析和界定，对工作乃至整个组织进行重新设计，并对相应的人力资源进行新的规划。
（2）与人员招聘的关系。
由于新的规划，组织对就任者提出新的要求，必
须采取新的方法、技术和策略获得新型的人力资源以满足组织的需求。
（3）与绩效考核的关系。
由于新的考核标准、考核体系甚至新的文化出
现，绩效考核的方法也发生相应的变化。
（4）与薪酬福利的关系。
针对人力资源规划做出调整，尤其是对人力资源
的规格、类型、质量提出的新要求，组织薪酬福利的方式、策略、标准、水平等也需要进行相应调整。
（5）与培训管理的关系。
人力资源规划必然会对原有的人力资源提出调整
的要求，这就要求相应的培训和开发工作迅速跟进，采取配套措施为新的战略的实施和实现保驾护航。
二、人力资源规划的类型
根据时间的长短，可以划分为两种类型：
1、战略性人力资源规划
主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。
在这种计划中企业为了考虑长远的发展，较多地关注宏观影响因素。
对于任何一个组织而言，组织的人力资源规划必须与其经营计划相互依赖和吻合。
2、战术性人力资源计划
主要指三年以内的人力资源计划，又称作是年度人力资源计划。
主要是为了当前发展，较多地考虑微观的影响因素，为了达到企业的战术目标而制定的人力资源计划。
这一类计划常常是战略性计划的具体化和专业化，一般包括以下内容：
（1）晋升规划。
晋升是个体在组织中向较高职位的移动，晋升规划是根据
企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。
（2）补充规划。
即拟定人力资源补充的政策，使企业能够合理地、有目标
地在中、长期内把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。
补充规划可以改变企业内人力资源结构不合理的状态。
（3）培训开发规划。
目的在于为企业中长期发展所需的一些职位准备人
才，是围绕着改善个人与岗位要求的配合关系而制定的。
培训完成于晋升发生之前，是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。
（4）配备规划。
配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员
分布状况的规划。
组织中各个部门、职位所需要的人员都有一个适合的规模，这个规模是随着组织内外部环境和条件的变化而变化的。
配备计划就是要确定这个合适的规模以及与之对应的人员结构是怎样的，这是确定组织人员需求的重要依据。
（5）继任规划。
指公司指定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。
从
广义上说，继任规划是确保供给能够胜任当前的和将来的关于经营战略的高级或关键工作的继任者的过程。
继任规划服务于两个目的：
第一，在组织的重要岗位出现离职的时候，以利于人员过度，帮助完成人员替换；第二，确定具有高潜质的员工的开发需求，加强对这些人员进行未来工作所需技能的开发，帮助他们实现职位发展计划。
公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划是（D）。
1
A.晋升规划
B.配备规划
C.职业规划
D.继任规划
升级会员 