某公司人才培养体系建设咨询项目建议书PPT课件下载推荐.pptx

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yang-shaojie,项目内容,如何理解人才的培养与成长人才培养机制设计步骤项目计划与成果项目团队介绍关于$管理咨询,Page3,建立人才培养机制是传统企业转型的必然选择，而这种转型体现在三个层面,1,2,市场巨变将对企业产生深刻影响，企业面临巨大挑战企业只有变革才能应对市场的变化，而这种变革力度将是前所未有在未来几年中，中国多数企业将在变革中寻找生存与发展之路这次变革绝非一蹴而就，而是在相当长的一段时间内持续的进行,市场、企业的变革最终将由人才的改变来实现，最终成败将由人才决定企业必须转变现有管理模式，建立新的人才管理机制，支撑企业变革新的人才管理机制将促进人才结构改变，充分发挥人才价值人才必须主动提升，否则将被淘汰，这是相辅相成的过程,企业,Page4,市场,3人才,“稳增长”“育新增”“转农业”“优空间”“保民生”成为未来市场转型的主要方向“三大战略”“四大板块”共同发力将导致市场发生巨大变化“互联网+”将促进行业跨界融合，市场新旧更替速度加快各项改革措施不断出台，全面深入经济改革持续进行中,传统企业转型导致对人才标准发生改变，而人才市场中并未有充足的人才可供选择，故只能对现有人才提出转型要求，企业的转型也是人才的转型,初学者,有经验,骨干,资深,专家,未来企业人才结构,专家,资深,骨干,有经验,初学者,传统企业人才结构,级干助人人人,高,Page5,级人才,骨,干人才,辅,助人才,转型,一般而言，企业的人才成长体现出五个阶段特征，大多数企业更多的是能感知到差异较大的两端，不利于员工树立阶段性成长目标，导致员工的个人发展的迷茫,指导级（四级）拓展级（三级）,创新级（五级）,学习阶段,通过按指令做事而贡献组织,应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献,学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和能力积极学习相关的专业经验和知识,具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识,扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,指导阶段通过他人而作出贡献,对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会,具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可,领导创新阶段通过战略远见而作出贡献,学习级（一级）,应用级（二级）,感知较为清晰,Page6,感知较为清晰,感知较为模糊,理解人才培养机制需要剖析下面几个概念，这是关于人才培养中遇到最多的概念,“企业人才”人才所具备的能力是符合企业所需要的能力“人才培养”培养的是员工的能力“员工成长”让员工的能力得到成长,关键字：

能力,关键字：

层级,“人才梯队”对人才进行分级、分类管理，形成梯队“人才储备”胜任工作任务非唯一性，人才有层次“后备力量”有潜在的人才进行接任或代替,人才培养机制核心是能够衡量的可以区别层级的职业能力,Page7,员工职业生涯发展不是岗位（职务）的提升，而是员工职业能力的提升,以“岗位”作为研究基础管事、管理工作岗位（职务）提升，路越走越窄,Page8,以“能力”作为研究基础管人、管理能力职业能力提升，路越走越宽,什么是员工的职业能力,员工的成长机制应该包含以下内容以提升员工职业能力为研究基础的，围绕员工职业能力进行差异管理对员工的职业能力进行有效评价，明确员工职业能力的现状和未来发展方向围绕员工的职业能力提升，完善人力资源管理体系是人才资源管理职能的提升，从事务性的职能转变为战略性、策略性的过程以培养关键人才、留住关键人才、激励关键人才、发展关键人才为主的人才管理的内容人才培养与成长机制的目标是优化组织人才结构，对组织的未来战略发展起到有效的支持作用,公司需要人才其实是符合企业发展的职业能力公司所需要的不是哪一个人，而是一种和公司趋同的思想价值观，是一种综合能力素质，而这些东西能够支撑公司战略的实现，这是公司的本质需求。

谁身上承载这种本质需求，谁就是组织需要找的人;

一个企业不应该仅仅是被看成产品和服务的组合，更应该是综合能力的组合。

什么是职业能力员工承担公司所赋予的不同程度工作任务的能力，体现员工达成业绩目标的能力要求,Page9,员工的职业能力通过能力标准和行为标准进行描述，因此职业能力管理体系可以分为能力标准体系和行为标准体系,员工的职业能力与行为是密不可分的，两者的必然联系体现在：

通过行为判断能力通过过去判断未来因此，职业能力体系分别以能力标准和行为标准来描述员工的职业能力,职业能力管理体系框架,Page10,员工职业能力的提升就是员工成长的过程，每达到下一个阶段的职业能力标准，员工的职业发展就前进了一步,在企业里建立一套可以衡量员工职业能力的标准，把员工的能力发展阶段清晰的标识出来，为员工指明职业能力提升的路径,阶段1,阶段2,阶段3,知识标准专业技能标准经验与成果标准行为标准,知识标准专业技能标准经验与成果标准行为标准,知识标准专业技能标准经验与成果标准行为标准,知识标准专业技能标准经验与成果标准行为标准,阶段,Page11,职业能力管理体系有效的解决了员工的职业发展，这是企业战略性人力资源管理的重要内容,确立人才标准,分析人才现状,评估人才培养,建立支持系统,职业能力管理,职业能力标准,职业能力定级,职业能力标准调整,培训/薪酬/任用/绩效,工作分析,职类职种划分/职级划分,开辟职业发展跑道,设计职业发展里程碑,确定职业发展起跑线,明确职业发展规则,实施职业发展激励,战略性人力资源管理,发展战略,组织结构业务流程,需要什么样的人才？

现有人员差距在哪？

现有人员如何成长？

如何实现这种成长？

1,2,3,4,Page12,职业能力体系和绩效管理体系是保障企业战略实施和目标达成两个重要手段,公司战略,战略意图,业务单元战略,公司业绩驱动因素,成功影响因素,战略地图分析,价值驱动因素分析,关键业绩指标BSC/KPI,“做什么”,组织能力分析,员工能力“如何做”,绩效管理体系,薪酬管理体系,职业能力体系建设,人才开发与管理体系,员工职业能力培养计划,对标分析,人力资源规划,1,2,Page13,战略实施和目标达成保障体系,业绩提升与能力提升两者相辅相成，职业能力体系可以有效的弥补业绩管理体系中的不足,业绩,能力,态度,职业能力（右臂）,绩效管理（左膀）,绩效管理是对战略目标和经营目标实施过程的管理，解决了目标一致、利益一致，但是尚未能解决员工完成业绩的能力要求传统的绩效管理仍然未能解决任务分配过程中在业务部门和职能部门中的平衡问题，导致职能部门对员工考核在如何量化,通过提升员工员工的能力，使得在付出同样努力的情况下的人居产出持续提升既有动力又有能力的员工，才是企业需要的人才在绩效管理的绩效改进中，可以发现、提出员工能力的改进点。

员工的综合能力评价，可以是员工态度、专业能力等,组织战略的达成,领域,领域,Page14,人才培养机制的最终目标是要实现了个人目标和组织目标一致，使员工和组织共同成长,知识,技能,素质,工作,人,职业能力,人与工作匹配,人才评价,人才标准,织利益,人才发展,战略发展,Page15,合适的人做合适的工作,职业能力管理,项目内容,如何理解人才的培养与成长人才培养机制设计步骤项目计划与成果项目团队介绍关于$管理咨询,Page16,人才培养和成长机制建设步骤,组织梳理,Step1A,Step1A,组织环境分析,1,1,职业发展通道设计,2,2,3,3,4,4,职业能力评价,Step3A,Step3A,发展等级（阶梯）设计,Step4A,Step4A,评价组织与流程,Step4B,Step4B,评价内容,Step2A,Step2A,人才发展通道设计,职业能力等级标准设计,5,5,职业能力管理机制应用,Step5A,Step5A,职业能力的应用,Step2B,Step2B,人力资源状况分析,Step3A,Step3A,行为标准设计,Step3B,Step3B,知识标准设计,Step3C,Step3C,专业技能标准设计,Step4C,Step4C,职业能力评价制度,Step4C,Step4C,经验成果标准设计,Page17,首先，通过对企业现有人力资源分析，明确公司内部人才分布，提出未来的人才培养通道建议,助理,初级,中级,合计人,人才分布,A职类,B职类,C职类,人才分布,人才分布,高级,Page18,#人才分布分析,A职类,B职类,C职类,A职类,B职类,C职类,A职类,B职类,C职类,人才分布,合计人,合计人,合计人,一般而言，#公司存在以下5个职类，14个职种，这是划分员工成长通道的依据,通过对职位进行梳理，定义职类和职种，然后在进行职类和职种的分析，确定职业发展通道一般情况下#公司企业存在5个职类14个职种，这是划分员工职业成长通道的依据职类和职种仍然是基于工作，而员工发展通道基于职业能力，是同一职类、职种的员工职业能力提升的轨迹而不是职位晋升的轨迹,Page19,其次，在员工发展通道中，划分职业发展阶段（等级），每个阶段（等级）内设置区间，体现员工成长过程中的质变与量变的过程,意味着员工能力的量变，对应不同的评价分数,意味着员工能力的质变，对应不同的资格标准,五级四级三级二级一级,Page20,注释：

员工等级划分需要根据企业实际情况而定，五级只是通用划分标准,在划分员工成长阶段时，对每个阶段级进行定义，让员工知道发展的阶梯数量和基本要求,管理人员的划分,专业人员的划分,专业广度,专业深度,多个领域,总部/子公司运营体系,指导/构建单个领域,规划/构建体系,专业体系,独立执行/指导/优化,独立执行,指导下执行,单项工作/单项领域,五级,四级,三级,二级,一级,三级,对“人”的管理,对“事”的管理,团队建设,五级,任务管理,对“组织平台”的管理,目标管理,方针管理,人才选拔与培养,人才机制,执行与优化,建设与管理,组织机制建立,四级,三级,Page21,某高科技公司项目部员工发展通道的职业能力定义,Page22,第三，设计每个阶段职业能力标准，使员工明白不同阶段的职业能力要求，其中最重要的是行为标准的设计,行为标准,行为模块1,行为模块2,行为模块n,行为要项1,行为要项2,行为要项m,行为标准1,行为标准2,行为标准k,n=46,m=35,k=23,行为模块：

是影响某类、职位族业绩最关键的若干业务模块（或工作领域）,行为要项：

有效完成该业务模块的关键步骤,行为标准：

有效完成行为要项的关键行为,Page23,不同阶段的行为标准既是行为差异的体现，又是评价员工职业能力的主要依据,某研发职业发展通道不同阶段的行为标准,Page24,第四，设计能力标准（包括知识标准、专业技能标准、经验成果标准），使每个阶段对职业能力的要求更有针对性,必备知识/基本技能,专业知识/基本技能,环境知识,公司知识,Page25,专业知识从事具体专业工作所要求的产品知识技术知识工具环境知识竞争对手情况国际惯例行业惯例国家法规与政策公司知识公司制度与政策公司组织结构相关业务流程公司企业文化,专业经验与成果是知识与专业技能的集中反映，是获得相应资格的基本要求专业经验在专业领域的时间长短和参与过的专业活动与项目专业成果申请技术专利数量制定活修订国家级标准数发表学术论文数完成技术公关项目新产品开发数,某公司营销2级职业发展通道的专业技能标准,营销2级,一、信息收集与分析能力1、能够设计拜访计划和访谈提纲等，对消费者/客户进行拜访，收集信息；

2、能够设计访谈提纲、访谈计划和运用电话访谈，信息收集方式；

3、能够广泛采用拜访和电话访谈等的收集信息，了解消费者的需求；

4、能够通过多种渠道收集信息，了解竞品和相关行业的发展状况；

5、能够汇总市场信息，并做初步分析，内容包括客户需求、竞品分析和相关行业分析等；

6、能够通过office等办公软件的使用，定期编写市场信息报告。

二、产品终端陈列标准建议能力1、能够根据公司的产品线规划、公司产品终端信息，以及竞品的终端知识，运用美学知识，结合公司企业CI/VI，提供产品陈列标准建议。

三、价格调整建议能力1、能够对市场公司和竞品的价格信息进行汇总和分析；

2、能够提出关于公司产品价格调整方面的建议，形成价格分析报告。

四、终端价格监控能力1、能够通过价格报表阅读和实地调研等方式，了解公司价格体系的执行情况，结合竞品终端价格体系，提出终端价格体系的改进措施。

五、销售管理能力1、能够依据生产能力、库存水平及市场需求，与生产部门协调，调整要货方案。

2、能够与经销商进行广泛的沟通，协调处理各种关系，确保销售目标的完成。

3、能够根据销售完成情况和销售预测，检视库存是否超出安全标准，并能及时反馈库存情况，确保库存合理。

六、客户关系管理能力1、能够及时、准确地对消费者的相关信息进行收集、分析及反馈；

2、能够及时、准确地对经销商反馈的相关信息进行收集、分析及反馈；

七、运营管理能力1、能够对销售设计的费用进行简单的统计；

2、能够填写相关报销表格，按照公司规定执行预算费用；

3、能够理解公司的流程和制度，并按照公司流程制度，执行流程；

4、能够对于在工作中发现的流程问题，及时记录并进行反馈。

Page26,某公司营销职业发展通道的成果与经验标准,Page27,第五，建立公平、公正、公开的职业能力评价流程，使职业能力管理机制落实到位,职业能力评价过程分为两个部分，申请、审核阶段和与评议、测评阶段,资格标准审查,素质标准评价,上级推荐,个人申请,资格标准资料依据凭证,行为评价,结果审批,结果反馈,申请、审核,评议、测评,评价方式,1.评价中心技术2.专家小组3.360度评估,Page28,基本条件,Page29,行为评价,绩效成绩,学历经验现有职能等级素质/品德要求,绩效成绩,所谓行为评价就是根据职业能力等级标准，将员工在实际工作中的行为表现/工作输出成果与标准对比，即“行为举证”，检查标准要求的行为是否做过、做到的效果如何，从而判断被认真员工是否达到行为标准要求。

采取“行为标准”评价的方式，员工的能力等级主要取决于员工的关键行为表现，学历与服务年限仅做参考项，打破了传统企业“论资排辈”或“长官意志”的评价方法持续的“绩效表现”作为参考标准，排除了阶段绩效成绩的偶然因素,行为评价是职业能力评价的核心，需要建立评估委员会,成立评估委员会高级管理人员上级主管业务流程上下游负责人,STAR行为面谈法是行为评价中最常用的方法，可以有效的探知员工职业能力程度,Page30,STAR行为面谈法，是有由SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）、RESULT（结果）首写的四个英文字母组合而成。

这种评价方法可以有条不紊地一步一步指导被评价者，将繁琐的工作像拆洋葱般一层一层地撕开，将工作细节及基本原理呈现出来，同时让评估小组拥有了透视眼，把工作行为做手术刀，逐点剖析被评价者的行为特性，仔细地审视他们在工作中的表现，从而系统化地预测他在未来工作上的表现，从而判断其职业能力所达到的程度。

例如在对#业务部门的员工进行“行为面谈法”时，可以通过以下几点来：

请告诉我们一个过去你成功设计一个#产品的经验；

你在产品设计过程中的做了哪些具体工作？

当时的情况是如何？

你当时是用何种方法来达到解决这些问题的？

第六，汇总上述行为标准、能力标准，形成每个发展通道的职业能力管理内容,职业能力管理体系,Page31,并形成职业能力管理制度,公司职业能力管理制度第一章总则第二章职业能力管理的组织第三章职业能力标准开发.第五章职业能力评价.5.2职业能力评价的内容5.6职业能力调整.第七章附则,Page32,最后，完善以职业能力为基础的配套人力资源管理职能，建立科学的人才培养机制,培训,人员调配,培训,工资定级,工资调整,调岗留岗,调岗留岗,工资调整,二级营销经理,三级营销经理,培训,一级营销经理,职业能力（选拔）,绩效管理,薪酬管理,积分达到晋升要求,积分达到晋升要求,试用期考核,淘汰,绩效考核,绩效考核,上岗,培训管理,三级能力评价,二级能力评价,一级能力评价,Page33,职业能力体系完善是对现有的#人力资源管理体系的完善与更新,愿景与使命,企业战略目标,文化与价值观,业务目标与关键领域,业务策略与核心业务流程,组织架构,人力资源规划,招聘与调配,绩效管理,培训与发展,人才梯队建设,薪酬管理人力资源增值,工作分析,职位族划分,职位价值评估,基于工作职位管理,职业发展通道,职业能力标准,职业能力评价,基于能力能力管理,人力资源政策与制度,战略与文化,Page34,流程与组织,项目内容,如何理解人才的培养与成长人才培养机制设计步骤项目计划与成果项目团队介绍关于$管理咨询,Page35,咨询项目时间计划为个月,项目实际启动后经双方协商不排除对项目内容进行阶段调整,主要活动,1组织调研,2员工成长通道划分,4评价组织与流程,5体系应用薪酬调整,Page36,项目成果如下,Page37,本次项目费用,Page38,项目集中工作时间：

个月人员投入：

项目总监1名，项目经理1名，咨询顾问名，外围参与专家：

名；

费用统计集中咨询期项目报价万元/月，项目计算费用为：

万元；

其中包括费用影响因素说明：

岗位数量的多少会影响顾问的投入；

考虑到本项目价值转移过程培训工作量会明显提升按照行业惯例，客户方除此之外需承担的费用包括：

往返项目交通费用、驻点工作食宿费用等。

项目内容,如何理解人才的培养与成长人才培养机制设计步骤项目计划与成果项目团队介绍关于$管理咨询,Page39,本次项目组织与实施机构,批准项目实施计划和方法确定项目小组成员审核项目建议方案保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施,向高层委员会汇报项目进程和成果委员会和项目小组的协调工作推动公司内部积极参与项目、支持项目实施总体把握项目进程,项目委员会客户高层领导咨询专家团队,管理咨询项目小组管理咨询项目经理与不同专业领域的咨询师,客户方项目小组由项目委员会指定的管理人员，项目设计的部门负责人，以及未来执行者,项目总监,制定研究工作计划保证研究成果按时完成传播知识给客户项目小组保证咨询服务质量,提供所需信息并与管理咨询小组协同合作协助管理咨询小组制定工作计划参与其中关键部分的具体工作督促公司有关人员参与实施工作,只有双方紧密配合才能顺利完成！

Page40,第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者一直致力于组织形态管理理论的研究与实践，拥有大量研究成果*咨询公司合伙人BP（BestPattern）工作室负责人北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师国内多家咨询机构、培训机构合作讲师LG电子商学院特聘专家多家企业变革指导顾问专业成就：

进化：

组织形态管理集团人力资源管控DR.企业形态全景分析系统在进化：

组织形态管理一书中对未来最佳企业形态及管理模式进行详细描述。

如今互联网时代、大数据时代、智能化时代、工业4.0时代等层出不穷的概念，正一步步印证书中的理论与规律。

专家团队成员：

杨少杰,Page41,