华为销售人员薪酬激励研究毕业论文Word格式文档下载.docx
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激励的关键在于薪酬制度。
因此如何建立有效的薪酬激励制度激励销售人员就成为企业人员激励的核心。
一、激励机制的内涵及其指定的理论依据
（一）激励机制的含义
激励机制是指个人或企业利用一定的外部具有诱惑性的需要把人的积极性、主动性以及创造性进行调动的一种活动过程。
这样的机制能够满足人的内心需要，使人具有强大的动力，促使人朝着目标进行前进奋斗，而且人的这样积极奋斗的过程是人资源、主动去完成的，带有主观性，为单位、企业带来更大的价值，创造更多的业绩。
因为它能够在人的主观能动性上满足企业或许单位的需要，因此它也是现阶段企业与单位进行奖励的主要手段措施之一。
（二）激励机制作用性质
激励机制因为是以员工本身出发，所以带有较明显的主观性与积极性，它的形成对组织有着一定的影响力，能够作用于组织，并且在对组织的生存与发展也有着较大的影响作用。
就目前的激励机制而言，它对组织的影响表现较为明显的是以下两种作用，一种是助长性，另一种是致弱性。
1.激励机制的助长性
助长性顾名思义就是有一定的帮助作用，激励机制的助长性是指在一种对员工的某种或者某些需要进行不断反复与强调因而效果也较为明显的过程。
这是一种良好的组织状态，组织会在这种激励机制下不断向前，使之不断发展与壮大。
在激励机制的助长作用下肯定也会有一些惩罚措施与负强化对员工中不符合组织期望与要求的行为起到约束，进而促进其向着组织期望的方向发展。
不过要使激励机制的助长性得到充分展现的首要条件就是组织能够找准员工的需求，然后能够根据员工的具体需要与组织自身的特点相结合，制定出既能满足组织又能满足员工的措施方法。
2.激励机制的致弱性
致弱性与激励机制的助长性是截然相反的两方面。
致弱性在组织的激励机制中也是常常被表现出来，主要是因为任何一项激励机制都会存在着去激励因素，不一定在激励机制中所表现出来的全都是组织所期望的。
组织在制定激励机制的初衷是带有较强的目的性，希望通过激励机制的调动使员工能够表现的更加积极、主动，但是有些企业在制定激励机制中自身存在着较多的缺陷，如激励机制的步健全，激励机制在实施过程中的可行性不够，企业的客观条件对激励机制的实施有影响作用等都会使企业中的部分员工即使在激励机制中也不会有着积极的状态，甚至会削弱和抑制员工的主动性，这就是激励机制中的致弱性作用。
激励机制的致弱性对企业的发展是特别不利的，当一个企业长时间处于激励机制的致弱性之中，员工的工作热情得不到提高，必定会影响到组织的进一步发展，严重的会使组织的发展受到阻碍直至组织走向衰败。
因此组织一定要注意激励机制，对激励机制中存在的去激励因素及时发现，想办法根除，确保激励机制中不会有致弱性的出现。
（三）指定激励机制的原则
激励机制的出现对组织、对个人都是一种较好的激励措施，能够有效调动员工工作积极性，也能够促进组织的发展，不过激励机制在实施的过程中有要遵循的原则，只有在科学的原则中来落实激励机制，才能够使激励机制发挥出有效的作用：
1.工作分配要适合员工工作能力和工作量
不同的组织员工也是不一样的，就一样的组织中员工的能力也是不同的。
而人岗合理的匹配是组织创造价值的关键，也是员工追求的目标。
不同的岗位有着不一样的特点，不同的员工也有着不同的优势，组织需要对员工与岗位的特点进行科学、合理的分析，对每一个岗位配备相适应的员工，才能够真正使员工在适合自己的岗位上发挥出自身的价值，这样工作也才能够及时、高效的完成,企业的销售人员在企业中占据着重要地位，销售自身也有着独特的特点。
要做到对销售人员“适应”一词，就需要组织领导对销售人员要有准确的分析与把握，对员工的能力、特长、潜能都能够有所把握；
并且还要经常对员工的工作情况进行分析与规范；
能够及时更新员工的信息资料，对员工的工作要求与工作能力能够及时的把握与掌控；
最后对重要岗位的人选要能够多留意，以推荐的形式来完成。
2.论功行赏
论功行赏在现在的企业中是较长使用到的一种积极措施。
虽然每个员工对组织的贡献会受到很工作太低、教育水平、工作经验、外部环境等因素的影响，但是员工对组织最大的贡献还是来自于员工个人在组织中的表现，这种表现来说这也是可以控制与评价的。
因此组织中对销售人员的激励机制可以接入员工的个人表现，对个人表现较为突出的应该授予奖励。
销售人员背负着较大的压力，对销售人员的表现不仅是对过去工作的认可，也是对今后工作的方向，会影响到今后的工作结果。
对表现优秀的销售人员的奖励还可以借此告诉其他销售人员哪些行为时能够得到认可与发扬的，哪些行为时可以避免的。
在以此的基础上对销售人员的工资有差异，让销售人员有奋斗目标，这也是激励机制中重要的内容，对组织的发展十分有利。
3.加强培训，选拔人才
培训是每家企业与组织寻求发展的最基础的方式之一，时代在改变，经济在发展，企业的发展就必须要随之有所创新与突破。
其中对销售人员的培训就显得十分重要。
组织应该为销售人员提供广泛的培训计划，开设广泛的学习机会，并且有专门的部门进行策划与组织，效果更佳突出。
组织的培训范围应该是广泛的，既要有对销售人员销售方式技巧的培养，又应该有对销售人员语言交际的培养，还要有销售人员的长远发展培训。
在这样的培训中，销售人员能够通过培训准确定位自己，也能够了解到自己的发展空间与途径，甚至能够通过培训得到相应的资料，对组织的发展是十分必要的，也是十分有效的。
4.改善工作环境，提高安全条件
工作环境对企业的发展是十分必要的的，员工在比较舒适的环境下能够提高工作效率，对员工自身的心理也能够起到调节作用。
相反不舒适的工作环境会使人产生压抑感，直接影响到员工的工作状态，使员工的工作效率减低。
根据销售人员的工作需要设计出舒适的工作环境，既能够满足人的心理需要，也能够使人缓解疲惫，提高工作效率，甚至还能够使销售人员在这样舒适的缓解中更加积极、主动、愉悦、轻松的投入到工作之中。
当然工作环境不仅是指内部的，还指外部的环境，在公司周围有人性化的改造，如与员工建立配套的汽车设施场所，在公司就有食堂，在公司有休息场所，在公司有洗漱场所等，这些都可以使员工获得舒适感，工作起来会更加努力、轻松。
安全是每一家企业所关注的重点，也是作为企业高层最为重视的问题。
安全是员工对工作条件的最基本的要求，只有自身的人身得到保障才能够使之创造出价值。
企业在安保设施的建设上就一定要能够满足到员工的需要，例如企业中有必须的医务人员、消防队伍还有能够保障人身安全的警卫等，而且这些人员应该在各自的岗位上负责各自的安全工作，确保没有安全隐患的产生。
而且还应该向员工进行安全指导，做好自身安全防范，单位有相应的安全保障制度，对安全设施有定期的检查，对流动的场所有安保人员值班，对员工安全意识较强的授予嘉奖，把安全意识放在最前面。
5.实行“平等、合作”的领导方法
人与人之间是平等、自由的，即使在企业中也是一样，而且每个人自身还有着较强的潜力，所以领导在与员工的交往之中需要保持一种平等的原则。
领导者与被领导者要有着平等的沟通与对话，最大限度的发挥出员工的主观能动性。
领导者可以评价下属，对下属能力、工作态度等有正确的评价，有公正的认识，让销售人员在领导的评价中能够认识到自身的价值与贡献，也能够发掘出自身的不足。
同样，销售人员也能够对领导的工作进行建议与意见，使领导的工作能够更加科学、合理。
不过，领导在与被领导者对话中一定要多给予表扬，少批评，态度一定要中肯，在双方的合作中共同完成任务。
二、华为公司销售人员激励机制现状分析
（一）华为公司概况
华为公司是成立于1998年的一家民营企业。
华为在建设之初整体规模不足20人，注册资金更是仅有2万元，不过随着自身发展的不断加强，短短十几年时间现已有员工就有4万人，年销售额更是达到了462亿，净利润就有30多亿的电子百强企业。
它也跻身到世界电信制造业20强，并且在国际市场上覆盖了90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。
华为的快速发展并不是偶然现象，是它在发展路上有着自身的思考与作为，它的发展也得到了世界许多多家的肯定，其中在世界上十分具有影响力的企业思科CEO钱伯斯曾就曾经说过，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。
”由此可见，它食杂经济发展的今天在世界上拥有着自己的地位。
华为的成功也吸引来了许多学者与企业家的研究与学习，许多企业甚至是把华为企业作为研究对象，在它的基础上进行模仿与创新。
华为作为一家如此有名气的企业，它同样拥有者较为诱人的薪资待遇，吸引着许多优秀的人前往就业，其实它的成功少不了华为公司在内部的激励机制上的一些措施与手段，薪酬管理是吸引人才与聚集人才的根本，华为拥有着较多的人才，少不了在薪酬管理上的科学性与合理性，薪酬管理中的激励机制使华为企业在竞争日益激烈的今天拥有着斩头露角的光芒。
华为的销售可以说是我国销售上的典范，它的模式与发展与华为的激励机制有着很大的关系，正因如此，华为销售人员才会有如此大的干劲。
（二）华为销售人员报酬激励机制
1.华为薪酬激励机制
就现在企业的工资待遇而言，华为算是我国员工收入最高的企业了。
甚至有这样的说法：
说员工只要在华为工作五年以上而且只是一个中层干部就可以买得起一艘游轮，。
虽然这个说法有点夸张，但是它却实在反映出华为公司的高薪待遇情况。
因为华为有如此高的薪资情况，才吸引了一大批优秀的员工愿意去华为工作，所以华为是聚集了一大批人才的场所，也是人才能够施展才华的地方。
在华为工作的员工都拥有者较高的积极性，无外乎就是高薪的引导促使这些员工如此的卖命。
就华为的员工收入现状分为以下几个部分：
工资、奖金、、安全退休金、医疗保障、股权、红利。
也就是说员工的工资待遇涵盖了许多方面，而不是单一的，也是因为这些多方面才使华为的员工有着较为诱人的工资待遇。
而且在华为实行的是按劳分配与按资分配相结合的薪资分配方式，不仅是劳动多者收入高，奉献多的收入也是十分可观。
比如一位在华为工作的老员工，他的主要收入已经不是人们通常的工资了，工资只是他所有的收入中的小小一部分，他更多的收入是每年在华为公司的大笔的奖金与分红。
这样的员工在华为并不是个例，而是普遍现象，据说华为的创始人在华为公司的股份仅仅只有5%，其他的股份都下分到了员工手中。
正因为在华为有着这样的奖励措施，才能使华为成为了人才聚集地，也才能使人才都愿意努力为华为作出贡献，因为他们不是在为任何一位老板打工，他们是在为自己工作。
华为的薪酬激励整体上来看，华为能够吸引人才是由于它的高工资，它拥有了深圳的最高共组，在全国也是比较靠前的，所以许多人都向往着华为；
华为还拥有着诱人的激励机制，股权制度，人们在华为自己就是老板，这样华为的员工更是不愿意离开，华为就留住了一大批优秀的人才；
除此之外，华为还有人性的新入职员工的照料制度。
对于新入职员工，培训期间不仅能够得到培训的福利，而且工资也是照发，让员工没有后顾之忧的投入学习，投入创造之中。
华为的薪酬激励制度而且随着时代的发展，还在不停的进行着完善与修复，就1990年到现在，华为的股权激励计划都已经有了4次大型的实施，保证了华为员工的切身利益。
2.华为股权收益激励机制
说到华为的股权收益激励机制，这可是为华为的成功奉献了较大力量的“功臣”，在华为建设之初，由于市场拓的需要以及规模扩大等都需要大量的资金，而且企业的成长需要的是技术的投入，科研的创新，也才能够在竞争中展现自己，更是需要进行资金的融资。
不过就作为一家民营企业，而是在当时又没有名声的民营企业，在外部的融资就显得相当困难。
因此华为公司就从内部下手，进行企业的内部融资，而且企业的内部投资并不存在着利息的支付，员工投资进去的资金也不存在着较大的风险，而且还不需要向外面的大股东支付大量的回报率，这是一个十分不错的注意，关键是企业内部的融资还可以激发企业员工的工作积极性，使工作效率得到提高。
华为第一次提出企业内部融资的概念是1990年，那时的薪酬股份制度还不是特别完善，那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。
而当时华为公司的参股价是每股仅仅是10元，以税后利润的15%作为股权分红。
员工只要进入华为工作满一年，公司就会依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发股票，当时的股票主要是用员工的年度降级进行购买，如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
在这样的股权模式下，华为及解决了资金的问题，又把员工的积极性调动了起来，美味员工就把华为当成了自己的公司，自己的家，工作的热情更是提高不少，而且这样的模式还凝聚了华为公司了整体员工的凝聚力，华为的团队能力更强。
所以华为在这个阶段完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。
新一轮经济危机时期的激励措施。
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。
面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。
2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。
由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。
大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。
之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。
按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。
这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。
华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。
员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。
虽然销售人员不算是公司的高层管理，但是在这样的激励机制下，华为销售人员也愿意为之而努力。
（三）华为销售人员的精神机制
华为不仅在物质上给员工创设了较为理想的薪酬激励机制，在精神上同样制定了较多的激励机制，让销售人员在工作中能够找到成就感与自我价值。
1.华为荣誉激励
华为是一个十分讲究公平的公司。
只要走进华为就能够感人感受到一种和谐、平等的氛围，只要走进华为就能够感人感受到一种和谐、平等的氛围。
在华为有这么一句话“绝不让雷锋吃亏！
”雷锋是大家众所周知的奉献任务，但是华为是不会让奉献的人得不到自身拥有的利益的。
所以在华为能够看到较多的奖励机制：
例如华为设立的荣誉奖与职权激励等就是较为明显的体现。
在华为，只要是表现较为突出的销售人员就能够得到企业的奖励，华为的销售人员是不看背景，不看资历，就看在企业中的贡献与成绩，就会得到相应的奖励。
而且在华为的将来还特别的广泛，只要是有贡献的，就会有奖励。
公司还特别成立了荣誉簿，有专门的人对各项奖励进行评奖与考核，对公司里销售人员的点点滴滴都做了记录，对所有的成绩都做有记载并且都给予了奖励。
在华为还有销售人员在自己毫不知情的情况下就获得了奖励，包括新入职的销售人员，只要是有所进步，同样也有一个进步奖的；
而且华为不仅仅是精神上的奖励个，更有物质上的奖励，它是把精神奖励与物质奖励捆绑在一起的，当你获得了荣誉的同时也能够获得物质上的奖励，而且奖励是没有上限的，也就是说只要努力付出就会有不停的收获。
2.华为职权激励
华为的职权激励机制是促进华为人才保留的关键。
在华为职位是权利与收入并行的象征，当职权得到上升的时候，不仅仅是自己的权利得到了上升，而且自己的工资也在这样的情况下得到增多，位置越高，确立越大，工资越高，这也是华为的销售人员看到了希望与未来。
这与华为的物质与精神奖励并存是同样的概念，华为的销售人员不仅能够享受到精神上的奖励还能有物质上的丰收，更有职权上的提高，使自身的价值得到了体现，销售人员更是愿意用永葆的活力与激情去工作，去运作，使华为公司更具有生命力。
三、目前华为销售人员激励机制中存在问题
（一）对经营者的激励监督机制不健全
对于上市公司经营者激励监督机制是我国上市企业建立建规范的现代企业制度、完善法人治理机构的内在要求很热我国市场经济体制的外在需要。
健全约束监督机制，保函法律约束、行政约束、市场约束。
社会约束等内容。
虽然华为集团建立二十多年，但从整体上来看，华为集团的市场机制还不够健全，市场机制还不能完成对企业经营者的评价行业约束、奖惩，华为还与一些知名企业存在一定的差距，经营者激励监督问题还远没有解决，具体还存在以下两个方面的问题：
一是内部监督机制，还没有形成董事会、监事会、利益相关者和股东对经营者有效监督，缺乏有效的经营者组合监督机制制；
二是外部监督机制，以市场为导向构建市场监督、法律监督和声誉监督相结合的经营者外部监督机制还不健全，构建华为集团经营者市场竞争监督机制、建立企业有效的资本市场和产品市场监督机制、完善法律惩罚监督机制还有待加强。
（二）薪酬评价体质对销售人员促进性不够
薪酬的机制的落实在华为并没有得到较为科学的落实。
按理说华为拥有者较高的薪资待遇，也有着较大的发展空间，在薪酬上的激励机制更是吸引人，应该是吸引大批人为之而来。
但是在华为却不是如此，华为的确为员工创设了较大的发展空间，只要表现好，只要是业绩较为突出，就能够为得到较多的薪酬激励与发展平台，华为的销售人员每年的分红与提成数目都是十分可观的。
不过华为许多销售员工并没有如此追求，原因是在华为的高强度工作使很多员工在身心健康的问题上遇到了较大的问题。
有的销售员工身体早早不堪负荷，有的销售员工心理上承受不了如此大的压力，还有比较出色的销售员工表现特别出众被委派到海外，更是长时间不能与家人团聚等等。
所以即使是有再全面、再高的薪酬激励机制也不能够调动销售员工的积极性，这些都为华为的有效激励机制的开展带来了严峻的挑战。
所以薪酬管理的激励机制对华为员工的促进性不够。
（三）销售人员职业生涯不够稳定
人才是企业发展的根本，，人才的培养除了外在的吸引还需要企业内部的继续教育。
华为销售员工的继续教育上显得不足，所以销售员工在对自己的整体职业规划上显得不够。
华为为了能够快速使员工为企业创造价值，对销售员工都是快速的发挥其作用，第一时间使销售员工到达自己的岗位，展现自身的价值，不过忽略了人才养成的长远性。
科技进步还需要人才提供资源与创造资源，销售员工本来对自己的行业就带有盲目性，更是需要有科学的引导与规划，只有对自己有着合理的规划才能够按照规划来逐步实现自己的目标，为企业奉献出更多的力量。
但是在华为很多销售员工存在着较低学历，技术水平也不行。
国家规定：
具有专业技术的人员每年不得少于72学时的业务培训。
销售员工的主要进修方式就是培训，这也是销售人员进行自我认识的关键，也是销售人员在现有的基础上进行规划的起点。
华为没有达到国家的要求，公司忽视对销售人员的职业规划，对销售人员以用为主，而对销售人员的学习和自我发展的要求往往置之不理。
因此薪酬激励机制只是停留在了华为公司的表面，并没有深入到企业内部，没有把企业个人的发展规划与企业的发展相结合，许多销售人员就会在华为感受不到发展空间，没有学习的机会，影响到销售人员的工作积极性，进而影响到公司的效益。
（四）工作压力大
华为因为拥有者较高的薪资待遇，所以也拥有着较大的工作压力。
在华为的内部是竞争十分激烈的，员工们都在为了工作出谋划策，努力拼搏，即使是在一线的销售人员也是如此。
因此这样的工作环境也使员工感到十分的压抑，压力较大。
例如在华为经常有员工加班到深夜才能回家，有的员工为了能够完成自己的任务不得不熬夜到天亮，还有的员工在办公室连续呆上好几天等等，这些无形的压力使华为的员工感到倍感的压抑。
不仅如此，华为公司还有这明确的规定：
员工晚上10点以后需要加班工作的则必须经过公司的批准。
看似是在体恤员工，实则上华为有着较为严格的员工考核制度，这就是考核标准之一，这又是在无形中给了员工加大的压力，给员工的身心都带来了不利的影响，对薪酬激励机制的作用发挥没有起到积极作用。
华为的销售人员更是有着较为严格的业绩考核，在表面较为丰厚的激励措施下，销售人员的业绩目标也是比较严苛，这虽然是起到了对销售人员的促进作用，不过也对销售人员的带来了较大的压力。
四、华为激励机制的处理措施
（一）建立完善经营的薪酬激励约束制度
任何一家企业在发展的同时还需要有薪酬的约束，华为更是如此，华为拥有者较为丰厚的薪酬激励机制，可以促使员工的进一步争取，不过相应的就应该有薪酬激励约束制度，对销售人员的行为进行约束与管理。
而且只有科学有效的经营薪酬激励约束制度才能够增加企业的绩效。
作为企业，需要建立完善的塑造激发员工创造力的激励机制：
一是创造一个鼓励销售人员开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和导自由探索的氛围；
二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的销售开拓创新者；
三是强化企业内的竞争机制，激励销售人员去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；
四是要求企业必须组织销售人员不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。
同时做到在销售人员心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。
这既需要通过对薪酬制度、培训体系、情感培养、企业文化影响等方面进行全面的统筹，又要根据因人而异、奖惩适度和公平性的原则，建立起完善的激励机制，保证企业各层次人员的需求得到满足这些目标的实现，关键是建立有效的激励机制。
激励机制很重要，因为在现代企业制度下，经营权与所有权分离，经营者和所有制的目标是不一致的，所有者追求的是长远利益，使其利润最大化；
而经营者追求的是眼前的、短期的绩效，是报酬和费用，如果不给予经营者必要的与企业绩效挂钩的激励，经营者就肯为了自己的短期利益而损害所有者的利益。
所以，一个坚强的激励约束机制，有助于企业经营者激励机制作用的有效发挥。
华为集团必须要建立完善的经营约束制度才能使企业更加强大，追求长远利益，使其利益最大，达到企业的最终目标。
（二）建立一个开放、自由的企业环境
在华为是一个十分平等的工作环境，员工都能够在这里得到
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