领导力素质模型案例(华润集团)Word格式.doc
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一、赢得市场领先
1、为客户创造价值
定义：
以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
维度：
对客户需求的满足程度。
层级四（高层）：
引领需求，创新价值
♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。
♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。
♦重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。
层级三（副总）：
洞察潜在需求，超越客户期望
♦基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。
♦根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。
注释：
潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。
层级二（部长））：
不断反思及改进对客户的服务
♦主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。
♦从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。
♦和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。
层级一（员工）：
提供满意的服务，响应客户的要求
♦迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。
♦当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。
2、战略性思维
面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。
围绕思考的广度、深度。
层级四：
（高层）洞察趋势，突破思维
♦判断行业未来3-5年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。
♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。
层级三：
全局思考，把握本质
♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。
♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。
♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
层级二：
深刻分析，发现规律
♦运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。
♦通过各种方式发现业务或行业规律。
这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。
层级一：
指出联系，分清主次
♦基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。
♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。
3、主动应变
预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。
预见未来的难度、解决问题的难度。
预见机遇或挑战，果断决策
♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。
♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。
♦充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。
灵活应变，坚定不移地完成既定的目标
♦运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。
♦在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。
设定中长期行动目标，制定行动方案
♦设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。
♦建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。
积极正向、直面问题
♦主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。
♦以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。
二、创造组织优势
1、塑造组织能力
根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。
塑造手段的复杂性、与战略匹配程度。
传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势
♦深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。
♦打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。
聚焦战略目标，建立战略中心型组织
♦以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。
♦深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。
整体规划，系统地提升组织有效性
♦规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。
♦建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。
以组织能力的视角看问题，局部改善调整
♦当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。
♦调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。
2、领导团队
明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。
团队有效性的程度、团队领导的影响程度。
凝聚团队灵魂，打造高绩效团队
♦通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。
♦通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。
♦采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。
优化团队运作机制，确保团队高效运作
♦系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。
♦优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。
♦规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。
促进团队互动，创造学习氛围
♦倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。
♦分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。
♦为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。
明确工作标准，时时监督反馈
♦明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。
♦合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。
♦坚持绩效标准，赏罚分明。
3、跨团队协作
尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。
协作的难度，协作所产生的效果。
建立持久合作机制，产生多元化协同效应
♦通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。
♦坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。
不计局部得失，化解冲突
♦在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。
♦探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。
相互支持，建立合作
♦了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。
同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮助。
♦通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。
彼此尊重，相互学习
♦尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。
♦愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。
♦积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。
三、引领价值导向
1、正直坦诚
做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。
行为的难易程度、所承受外界压力的大小。
不畏权威，犯颜直谏
♦为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。
♦当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。
直面冲突，坚持原则
♦面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。
♦面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。
处事公正，诚实可信
♦待人处事公平公正。
♦言行一致，遵守对他人的承诺。
遵守规则，坦率真诚
♦遵循组织规则，做事规范。
♦坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。
2、追求卓越
勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。
所设定目标的难度、自我挑战的程度。
挑战不可能的任务，颠覆性超越自我
♦即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。
♦不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。
迎难而上，主动设定或承担挑战性目标
♦主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。
♦勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。
挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%。
不满足于现状，持续改进以提高效率
♦不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。
♦通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。
乐业敬业，坚持高质量完成工作
♦乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。
♦对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。
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