连锁店经营绩效评估与奖励Word文件下载.doc

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　　具有挑战性而且可以达成 

　　具有挑战性的绩效标准，一方面可以配合营业竞赛激励员工达成；

另一方面可激发员工的潜力增加绩效。

绩效标准必须是员工的能力所能达成，因为达不到的标准除了没有意义外，更会削弱员工的士气，产生反效果。

　　经过管理者及执行者双方同意 

　　绩效标准必须经过高阶管理者、绩效审核者及门市执行主管的共同调整，没有经过双方同意的绩效标准会减低它的效果，因为由营业部门所提议的绩效标准不一定能顾及整体的需求，而高阶主管的意见则容易忽略执行细节与实施的困难，所以一定要综合两方的意见，寻求兼顾双方的平衡点。

　　具体而且可以评估衡量 

　　绩效标准必须能加以数量化，无法数量化的标准在审核时，会引起不必要的困扰及争端，如果衡量的标准是以个人意见或以经验来衡量，结果一定会因为不容易计算而使员工产生不满或困扰的情绪。

　　备有明确的期间限制 

　　绩效标准应该附带明确的记录期间，以便提供评估审核，比如以每个月的销售额作为绩效评估的标准，一方面可以对以前同时间的数字进行比较，另一方面也可以对未来的同时期预估进行调整。

　　可以调整 

　　绩效标准必须能配合企业改变进行适当的调整，例如针对新通路的扩展，原有的绩效标准必须能配合新通路的特性，绝不能采用不可能调整的绩效标准。

　　简单易懂才能便于计算 

　　如果是牵涉到奖金，则必须有一个人人可计算的公式，以减少因为计算困难所产生的纠纷。

　　有助于持续性改善 

　　必须要能对下一次的评估有对比的效果，这样才有意义。

如果没有持续比较的功能，只能适用于专案类的特殊事件，并不适合一般的营运绩效标准。

连锁店经营绩效评估与奖励（２）

绩效评估项目 

　　绩效评估的项目用途，是用来衡量经营绩效、成功关键因素或是衡量工作服务品质及成果的。

绩效项目的评估必须容易理解且计算方式固定并能反映实际不受外部条件所影响。

　　常用的绩效评估的项目如下：

　　营业额 

　　通常会依不同的时间来记录，比如每日、每周、每旬、每月、每季或每年的营业额；

也有以特别的活动期间，比如说周年折扣期间的营业额。

这是最常用的经营绩效评估项目，可以直接由各店的销货记录取得，但是并不能计算出精确的利润，例如某家店的成本费用惊人，所以即使营业额相当高，但实际的利润可能很有限。

　　营业数量 

　　经营数量的增加不一定是利润的增加，销货数量和销售价格呈反比，如是折扣大，营业数量虽然增加，但是利润还是很低，有时绩效反而不如折扣较低的较少营业数量。

　　利润额 

　　利润额一般指毛利额、净利额及投资报酬率。

毛利指营业额扣除成本费用后的税前毛利额，这种评估项目虽然比较偏财务方面，但是也是营运中追求的重要指标。

　　毛利扣除税金后的净额，这才是公司实际赚取的利润，也就是营运的成果。

但是净利的计算则较为复杂，往往不是营业部门所能计算，多半由财务会计部门在季末计算。

　　费用额 

　　与营运绩效最直接的就是营业费用，指维持运作所耗的资金及成本，一般包括租金、折旧、人事费用、营运费用等，一个高营业额的店，如果费用也高，就会抵消它的利润。

　　成长率 

　　指与历史性数据的比较，实务上常与去年同期的数据比较，比如营业额成长率、市场占有率、重要商品成长率等。

　　业绩达成率 

　　一般企业对所属营运单位或门市，都会在新年度开始前，制定不同的营业目标，实际销售额与预定目标的比例即为达成率，由达成率可以知道实际的销售状况。

　　空间效益 

　　将营业额除以坪数，由此项目可看出每单位空间所提供的效益。

但是小坪数的卖场效益会比较高，例如百货公司内的专卖店，所以，此项仅为参考，不能作为主要的绩效评估项目。

　　员工贡献效益 

　　营业额除以营业人数，由此可以看出每位员工的平均绩效。

但这不是客观而公平的评估项目。

　　商品效率 

　　指退货率、损坏率、商品回转率、平均库存等与商品有关的绩效项目，商品效率虽然和营运是间接关联，但是可以由这些评估项目审核营运的品质。

　　出陈比例 

　　指由自有厂或商品供应厂所送的商品量与预计商品量的比例。

出陈比例低会影响正常的营运绩效。

　　销售分析资料 

　　指来店客数、平均客单价及时段营业额等的店铺销售资料。

连锁店经营绩效评估与奖励（３）

奖励原则 

　　激励或奖励是一种诱因，配合绩效评估来刺激营业人员的士气，推动人员发挥潜力，进而达到高业绩的方法。

奖励必需考虑奖励的比例和次数、奖励的时段、奖励的分配及奖励的选择。

　　奖励的比例与次数 

　　奖励要造成差别化，使绩效高的人员获得较高的奖励，吸引人员不断朝上发展，但名额不宜太多，以免使奖励显得不突出而减低效果。

除了按比例给予的奖金外，奖励的奖项数量不宜超过五个，最高的奖励人数不宜超过现有员工的十分之一，以免因为数量太多及太容易获得而失去吸引力。

　　奖励时机 

　　奖励的时间不宜过短，期限太短使得效率改进产生困难，容易使人放弃，奖励的时间一般有下列二种：

　　１．立即激励 

　　指达到标准则立刻给予奖励，如每月核发的业绩奖金，对于各类的目标达成，如销售件数的目标、销售额的目标，常以达到目标的时间立刻奖励。

　　２．延后激励 

　　有些奖励是针对过程而不是成果，比如说全勤奖或是参与奖，就会在个别适当的时间奖励，而不是立即或是后续奖励。

　　分配原则 

　　奖励的分配是指分配的方法及对象，分配的方式基本有定额法、比率法及混合法三种，分配的对象一般可分为个人及团体。

　　１．分配的方法 

　　定额法指已达成目标即可以获得定额的回馈，比如一般的业绩奖金，都是以达到营业额就有某个定额的奖金。

　　比率法指依营业额提供一定比例的回馈，比如营业额的１％为业绩奖金。

　　混合法则可能参照以上两种或其他的公式另行换算，比如在预定目标内的营业额是以定额奖金，但是超出预定目标的营业额就可以领取特定比率的业绩奖金。

　　２．分配的对象 

　　个人指以个人为评估及奖励的对象，有些奖励是针对个人的表现发放或给与，例如每月最佳员工、个人业绩奖金等。

　　奖励方式的选择 

　　对于奖励必须要针对不同通路的需求加以设计，并不是每一种奖励对每一种通路或状况都合适的。

对于奖励项目的选择原则如下：

　　●对参加人员要具备吸引力 

　　●达到不同目标的要求 

　　●必须使竞争者有足够的时间去改变 

　　●必须依绩效的表现给与不同的奖励 

　　●必须要公平 

连锁店经营绩效评估与奖励（４）

常用的奖励办法规定 

　　奖励的办法可以大略分为经济性质的奖励和非经济性质的奖励两种，在连锁加盟企业中，大部分会根据加盟店和直属企业员工属性的不同，设计针对加盟店及直属企业员工的奖励方式。

例如招待连锁店的员工出国旅游，连锁店的反应就很好。

所以可用的奖励方法很多，但是基本上加盟店主所要求的利润、折扣和奖励，仍是最受欢迎的奖励方式。

　　薪资 

　　增加薪金的给付，这里的薪金指的是本薪，但是大部份的奖励不会用增加本薪，而是以奖金或津贴的方式发放，除非牵涉到职位的晋升。

　　奖金或津贴 

　　奖金仍然是最有效的奖励方式，一般以单一连锁店或个人为单位，有所谓的业绩奖金，一旦达到一定的业绩，就可获得定额的奖金；

至于以全店为单位，有时是为了维护员工的良好关系，不至于产生恶性竞争的结果，即所谓的部门奖金或门市奖金。

　　折扣 

　　与奖金类似的成本费用折扣，比如进货折扣。

这类折扣常用于经销商及加盟店，虽然不是实质的现金，但是对于加盟店来说，仍然是利润的增加，但是对员工吸引力反而不大。

　　奖品 

　　有些时候以公司产品或其他奖品作为犒赏，奖品的表面意义比实际价值高，多半用来作为提高士气之用。

　　晋升 

　　如果业绩也作为考绩标准之一，则职位的晋升也是一种奖励方式，但是这类的奖励是综合绩效的结果，不是对单纯营业成果的奖励。

　　假期 

　　比如荣誉假的给与，年假的增加等。

　　象征性奖励 

　　诸如奖杯、奖座、奖状类的颁发，此类奖励多半在重要集会中颁发，属于非经济性的激励。

业界的年终春酒都会不时颁发各种奖项，如丽婴房有劳绩卓越、业绩成长……等奖座的颁发。

　　精神奖励 

　　口头奖励或是记功，诸如每月优良员工，常在企业内部刊物或店铺中展示，其他公文上的书面奖励、晨会的口头嘉奖等。

　　混合法 

　　有规模的连锁加盟企业多采取奖金与非奖金混合的奖励方式，视状况需要给予不同奖励。

　　不同通路的奖励项目 

　　加盟店与直营店有不同的奖励项目，简单的分别是，加盟店对实际的利润取得较有兴趣，而门市员工的奖励项目范围较广。

连锁店经营绩效评估与奖励（５）

店铺自我诊断评估办法 

　　少数的连锁加盟企业，外聘专业企管顾问公司来为企业所属的店铺进行诊断评估，但大多数的连锁加盟企业，都必须开发出店铺自我诊断评估的办法，由店长或加盟店主来定期评估，一方面减低成本，另一方面可以对所属店铺提供迅速的回应。

　　主要的店铺自我诊断涵盖下列几种范围：

　　店铺内外条件诊断 

　　店铺的内外环境会影响到店铺的经营绩效。

虽然在新开幕以前，对于店铺的所在商圈、立地的条件、周围的各种业态，都会有一定程度的调查分析，而且对于店铺内部的设计，绝大部份的连锁业者已经发展出一定的规格，但是，随着时间的改变，原本对店铺有利条件也许会出现变化，例如新竞争同业的设立、道路工程的施工等。

　　所以店铺内外条件的自我审查，是必须长期而且定期进行的工作，店铺内外条件可以分为外在环境及店内状况两部份。

外在环境变化主要包括商圈形态、业种分布、商业特征、人口分布等的改变。

　　经营效率诊断 

　　主要依照各种经营绩效数据，以诊断店铺绩效的优劣。

重要的内容包括系统组织效率、工作效率、商品效率等。

　　１．系统组织效率 

　　对总部与店铺间各种联络系统功能的效率进行审核，例如资讯传输的时间、物流程序的处理时间、存货周转率、店铺存货量等。

　　２．工作效率 

　　主要对店铺工作人员的效率进行审核，例如平均人员贡献、平均加班费及加班时数、平均绩效奖金……等。

　　管理系统诊断[/b] 

　　主要是依各种管理制度的效能来诊断店铺绩效的优劣，重点在资金流、物流、资讯流等各类的管理程序及制度，可以应用的绩效评估数据包括营业时间、人员流动率、零用金支出、商品生财器具维修金额等。

　　顾客诊断 

　　消费者对于ＣＳ（顾客满意）的要求越来越高，连锁加盟企业的重要利基之一，就是以顾客为导向。

但随着顾客满意的逐渐被重视及其他企业形象的诉求，连锁加盟企业比以前更加注重形象及顾客满意的诊断，专职的顾客满意部门、定期的顾客调查及顾客分析都表现了此一趋势。

店铺除了配合整体的顾客调查外，也要针对店铺的主顾客作定期的调查，以保持营业绩效的潜力，调查的重点包括顾客满意度、店铺形象、店铺服务等。

　　１．顾客满意度 

　　顾客满意度可以显示员工的服务品质及效率，许多连锁加盟企业都有所谓的《顾客满意度调查表》或定期的顾客满意调查，以诊断店铺的顾客服务品质。

比如信义房屋、麦当劳、侬特利及温蒂汉堡都有类似的活动。

　　２．企业及店铺形象 

　　许多企业会定期作问卷调查、市场调查或座谈会，来确定本企业形象在主顾客心中的定位，藉着回收资讯来改进本身的服务、形象策略、活动方向及方式等。

店铺员工也可以对店铺的固定主顾客做口头或电话询问，以作为店铺改进的参考。

　　３．店铺服务 

　　除了特别的问卷或特定的座谈会外，店铺可以由一些店铺内部的绩效评估数据，来审核店铺的服务是否还有改进的空间。

例如会员数量（如果有会员贵宾卡制）、顾客抱怨次数、退货百分比等。

　　连锁加盟企业营运绩效的评估与奖励，是以标准化与效率化为重点，由于加盟店与直营店门市的通路性质与总部运作方式不同，对于绩效评估与奖励的方式也就有所差异。

在绩效评估方面，直营门市较注重整体效益的评估，加盟店则局限于财务的评估；

奖励方面，实质利润及折扣类的奖励比较受加盟店欢迎，直营店的奖励方式除了奖金类的奖励，非奖金类的激励也是常用的奖励方式。

店铺自我审查是把各类绩效评估应用在店铺营运中的具体方法，审查重点在于店铺内外在条件、经营效率、管理系统及顾客等方面。

　　惟有做好营运绩效的评估与奖励，并且落实店铺自我评估，才能使连锁店的营运效益提升至最高点。