人力成本分析与控制7.8.9Word文件下载.doc
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前4年平均人力成本率的计算，既可以用加权平均数，也可以用线性回归法。
如果数据足够多，时间足够长，一般都是通过线性回归的数学方法，来求得这个常数。
同样，根据前几年的数据可以算出2008年大概应该是多少，这种方法操作比较简单，就是用若干年以前的历史数据，得出一个比率常数，然后用第二年销售额乘以这个常数进行薪酬总额的预算。
但不足是，由于只是参考了历史数据得出的常数，而没有考虑未来可能发生的变化，因此对反映未来的敏感度较差。
如果若干年都是这个数，可能会比较准。
（二）损益临界推算法
表4-2企业人力成本2003-2007年列表
企业在盈亏临界点的时候，人力成本率到底是多少？
通过财务数据可以算出来。
临界点的人力成本=临界点的销售额×
人力成本率
损益临界点的销售额=固定成本÷
临界利润率
临界利润率=临界利润÷
临界利润=销售额－变动成本
怎么算出损益的临界点？
方法比较复杂一点，往往需要借助财务力量，涉及变动成本、临界利润、固定成本等概念。
固定人力成本是指不会因为增加产量或者服务而直接增加的人力成本，而固定成本包括设备折旧的分摊、厂房折旧的分摊、无形资产比如广告费的分摊等，都是比较固定的，做一个也分摊这么多，做一万个也分摊这么多。
但这种方法同样有个缺点，就是算到临界点的时候，可以算清楚，但过了临界点，人力成本率就不太好算，因为从增长率来讲，已经不是呈线性的变化，而是呈规模效应递减规律，人力成本率也在递减，很难确定一个相对不变的常数了。
（三）劳动分配率推算法
这一方法相对简单，只要套入相应的数据，就可以看出结果。
劳动分配率=人力成本÷
附加值
附加值=销售额－购入值（材料+外加工费）
附加值率=附加值÷
（销售额－附加值）
人力成本率=附加价值率×
劳动分配率
劳动分配率同样需要较多的财务数据，也是用历史数据法，计算出一个常数，得出一个总量，但这个总量不很准确。
（四）定员定编的方法
在人力资源管理工作中，最常用的方法就是定员定编的预算方法。
用定员定编的方法来推算，是先把人员分成不同的职务等级和职务类别，如管理人员、研发人员、销售人员各有多少，各自所占的比例是多少。
做好定员定编推算法，就要用到前面讲过的相关知识，比如要做组织架构的设计，看某个岗位的管理宽度是不是越来越宽了？
还是越来越窄了？
理论上讲，人力资源开发可以把一个人干一件事情开发成两件事情，以前两个人干的活，现在一个人来干还游刃有余。
如果真正做到了，那就证明能力提升了，效率提高了。
组织架构的设计还涉及到职能的分布，有了职能的分布，才会有定岗，定了岗才会定编，定了编才会定员。
【案例2】
表4-3某企业定岗定编数据列表
从上表数据可以看出，2007年副总级以上的人数是7个，平均工资是25.6万多。
2008年，组织架构要反过来看，不是看需不需要增加副总，而是看销售额能增加多少。
部门经理以前有33个，通过组织架构的扁平化，有几个部门合并了，部门经理就没有那么多了。
所以，人力资源部门经常会拿一些部门出来“拍卖”，人力资源总监要“没事找事”，精兵简政，重在提高效率。
今年20个部门，明年剩下18个，并掉两个。
把33个部门缩减成31个，部门经理可以少两个。
研发人员也一样，2007年13个，根据公司的研发任务，需要从原来4个高工增加到17个，去年高工的年薪是21万多，如果今年工资暂时不变，而人员变化了，如此就可以得出高工岗位的工资总额。
其他部门和岗位的工资总额都可以依此方法类推。
总而言之，算出该加人、减人之后，在岗位工资绝对值不变情况下，大概的工资总额就可以算出来了。
定岗、定编、定员之后，再要调升或调减工资就有依据了。
如一家企业明年准备加工资，需要确定调薪的幅度。
这时既可以实行内部测算法，也可以根据市场招聘的竞争力薪酬水平来进行，一般情况下，平均每年上涨5%到8%都是比较正常的，但如果碰到物价指数上涨很快的情况，增长的比例也可能达到10%。
还有的公司工资增长走在物价指数上涨的前面，物价指数涨8%，工资增加8%～10%。
还可以实行工资普调不搞一刀切的办法，把加工资的点数有侧重地分配到不同的人身上，如副总只调3个点，部门经理调6个点，工程师加的可以多一点，加到14%。
因为企业要开发新产品，要增强企业的竞争力，工程师是中坚力量。
如此：
调薪后的总额＝调薪的幅度×
年度调薪前的总额
这种方法的基础比较扎实，整体性较好。
那又怎么来算出一个企业、一个部门或一个岗位到底需要多少人呢？
人力资源的管理者要比用人单位的经理更会算，要算得部门经理说不出话来。
如果某经理申请要加150个人，人力资源经理一算，说98个人足够，用数据和事实来说服他，他就会很服气。
接下来人力资源部的工作就要根据企业的合理需求去招人。
招人，不是单凭老板签名批准的用人需求申请表，而是根据各部门需要汇总得出的数据去招人，人力资源部有义务可以对即使经过老板批准的用人需求申请表上的用人申请提出意见，用自己的专业知识使老板心服口服，信任支持人力资源部的工作。
（五）综合推算法
自上而下的综合推算，是以历史数据为推算基础，得出的是一个经验值。
1.倒推法
这种方法就是以过去若干年的人力成本率，假设8个点，上下波动不大，通过加权平均法和线性回归法，得出一个相对比较稳定的常数，再用该常数乘以销售额，就等于第二年人力成本的预算总额。
2.顺推法
以定员定编的方法推算出来，顺推法比较准。
通常情况下，由于人力成本包括了费用和工资等，以工资来推算的时候，就是根据现有多少人，按照比率，算出工资总额。
Æ
以历史常数推算法得出经验值（倒推法）；
以定员定编推算法得出预估值（顺推法）；
当倒推法>
顺推法的时候，说明还有调薪的空间，或人力资源效率高了；
但倒推法往往包括无效人力成本，因此，倒推法>
顺推法属于正常；
当倒推法<
顺推法时，说明人员要做一定的缩减，或需要增加销售额；
我们往往用倒推法作为最高值，顺推法作为最低值来核算。
也就是说，用常数来做的预算会大过实际发的工资，说明还有开发的空间，所以正常情况下，倒推法算出的预算会大一点。
表4-4人力成本预算科目与计划表
这是一张人力成本预算科目与计划表，几乎包括了人力成本涉及的所有会计科目，有工薪部分、福利部分、招聘费用、培训费用，等等。
拿出其中的一个科目，还可以进一步细分，如工资可以细分为岗位工资、绩效工资、职务津贴，奖金、加班工资、福利等。
【案例3】
1994年，胡先生从松下公司跳槽到杜邦公司的经历，对中国企业的人力资源管理应该说很有启发。
第一阶段：
电话沟通
当时胡先生正在原单位上班，接到一个杜邦公司的电话：
杜邦：
你好，请问你是胡先生吗？
我是杜邦中国，请问你现在说话方便吗？
胡：
正在上班，不便。
请问你什么时候方便，把你一个方便的电话号码告诉我。
我打给你吧。
不用，因为我们要谈将近两个小时，电话费是非常高的。
什么时候你方便我打过来。
第二阶段：
电话约见
（到了约定的时间，杜邦的电话准时打过来）
……
今天谈得很开心，不过我们希望你来深圳看一看，进行一次面谈。
面谈？
那是要发生火车票款的。
有从厦门到深圳的飞机，大概是几点钟有几班，请问你坐哪一班方便？
你的票拿过来我们报销。
第三阶段：
面谈
面谈的时候，从早上十点钟谈到下午六点钟，有两个美国人、一个香港人坐在胡先生身边，跟他聊天，从美国的独立战争谈到南北战争，再到美国的现在，然后又谈中国的历史和现在。
谈到下午6点钟，就让他回去了，根本没有问到与人力资源有关的事情。
第四阶段：
录用
后来胡先生被杜邦录取了，他很疑惑：
这叫什么面试？
根本没有谈到与人事有关的事情，就被录用了？
回答：
怎么做的方式并不重要，关键是你的价值观要跟杜邦能够吻合。
因为你曾是在日本松下做的，如果你的作风完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能会有一些冲突。
为什么跟你聊了半天，就是看你的价值观、文化是不是跟杜邦吻合。
我们发现你虽然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那种文化，不是那么拘谨，还是挺open（开放）的。
离开的时候，对方人员说：
“这是你回去的机票，已经给你订好了。
因为机票要报销的，你到达后要把机票寄给我。
”同时给了胡先生一个已经写好了收信地址的信封，连邮票都贴好了。
信的封口是不干胶的，寄回机票时，撕开不干胶表面就能封口，处处体现了“无缝管理”理念。
无缝管理，就是指企业的机制好，员工就像在高速公路开车一样，想开错方向都不容易。
人力资源经理其实要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例证。
二、人力成本控制原理：
蓄水池
人力成本的总控制比较复杂，总控制是什么概念呢？
倒推也好，顺推也罢，都会得到一个预算的总额。
怎么才能保证总额不超标呢？
这就需要引进一个概念：
管理的蓄水池。
总额中如果能留一部分到年底来发，这样就有蓄水池调剂余缺的功能了。
如果平常发的少一些，就证明有结余进入蓄水池；
平常发的多了，进入蓄水池的就少了。
年终奖到底怎么发呢？
大多数公司都是简单的以基本工资乘以系数来确定。
如果我们把每个月的工资一分为二，一部分是固定的基本工资，一部分是变动的绩效工资。
固定的基本工资，肯定会因为人数的增加而增加，800个人的固定工资和1000个人的固定工资肯定是不一样的，这是毫无疑问的。
但是如果800个人所创造的绩效等于1000个人所创造的绩效的话，就多了很多绩效奖金。
如果800个人所创造的价值只相当于600个人的价值，那么800个人的绩效工资就很低了，这就相当于一个蓄水池，先储蓄进去，到年底再来做总的核算。
人力成本控制方法
全中国乃至全球的制造业都存在一种现象，什么现象呢？
有一个很出名的电器公司老板到香港开会。
开会过程中，老板往大陆公司打电话找计划部经理：
“张经理，我在香港，等着你出这批货过来，客户现在就坐在我的办公室里，请问这批货什么时候出货？
”
“老板，不好意思，可能出不了，因为生产部已经放假了。
老板一听，“还有这样的事？
你把电话转给生产部经理，生产部要放假也不是这个时候放，怎么让员工去放假了？
这不等着要出货吗？
生产部经理一听：
“老板，我对公司绝对忠诚，我对我的职业绝对有良心。
我放假的目的就是为了不放假。
因为没有原材料，我现在给员工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干。
“那你把电话转给采购部经理。
“采购部，你是公司的咽喉啊，你不进货，怎么会有产出呢？
这个时候怎么不把东西采购进来呢？
采购部经理：
“老板你放心，我已尽了我的职责，绝对尽到了，我已和所有的供应商都商量好了，但是人家就是不进货给我们，因为财务部没给钱，该给钱的时候不给钱，拖欠。
“财务不给钱？
你把电话转给财务部。
“财务部经理啊，你都跟了我18年了，从小姑娘跟到大姑娘，怎么在这个时候掉链子呢？
财务部是我最信任的。
我来香港之前不是跟你讲了吗，先拿100万给采购部，然后再根据我们下一次要的材料的轻重缓急去支付给供应商，你先支付10万给供应商，供应商就会给你30万的材料，你怎么不配合我的工作呢？
财务部经理：
“老板，我是跟着你18年了，我还准备继续跟你一辈子，但是现在确实没钱，库存现金只有5万，吃饭都不够，没钱怎么去给采购部啊？
“那就奇怪了，钱去哪里了？
“你去香港之前是说了，山西的会打100万，江西的会打50万，广西的会打多少万……加起来有500多万，如果我有这个数，拿出100万给供应商，当然没问题呀，但关键是到现在钱都没到账。
“那就奇怪了，钱没到账！
那你把电话转给销售部。
“销售部，你把产品卖出去，怎么不把钱收回来？
“老板，我急得想跳楼啊，不是我不收，我们刚刚发出去的前一批货，客户打开箱子一验，不合格率18%，别说付钱给我们，不但不付钱还准备退货，全部都退。
老板一听傻了：
“你把电话转给品管部。
“品管部啊，如果说采购部是进来的咽喉，那你是出气的那个孔啊，你应该把质量搞好一点，好不好？
质量问题怎么不在内部消化，还流出去了呢？
品管部不管质量，那要品管部干什么？
品管部说：
“老板呐，我冤枉。
我早就说过了，我们进来的原材料有质量问题，出货也有质量问题，你说特材要特别使用，你签名要出货，你签名要接收这个材料，那我能怎么办？
老板也没办法，就问品管部：
“为什么我们的材料都是不良的、都是不合格的，为什么还要用呢？
“你问我？
你去问采购部啊，采购部为什么买来的材料都是不良品呢？
“好，你把电话转给采购部。
“采购部，你为什么买的材料都是不良品呢？
拜托你买好一点的好不好？
“买好的没问题，一分钱一分货啊，你又压价格又拖钱，人家就只有这种货给你了。
踢皮球似的案例，在我们的许多制造企业里，天天在开会解决，天天又都在发生着。
这里先不说其他的浪费，光是人力成本的浪费就非常大。
看上去各部门都有自己的职责，但大家又都在做着重复的事情，这才是人力资源最大的浪费。
第八讲如何有效控制人力成本（下）
一、总成本控制法
表5-1某公司人力成本计算表
某公司根据历史数据法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，无效成本是0.2%。
今年定的销售目标最低要完成6亿，8.5亿是最高的的销售目标。
这是根据顺算法算出的数字。
如果用倒算法的话，总的成本就是一个常数，做到6亿的时候，总的人力成本是4800万，7亿的时候是5600万，是用销售额直接乘以8%，得到这个数字，这是从历史数据法算出来的。
用定员定编的方法算，它的固定部分就是那些不会因为销售额增加而增加的人力成本。
当做到6亿的时候，固定人力成本是1200万，做到7亿的时候，固定人力成本也是1200万，但是要做到8.5亿时，人力成本就开始增加了，如增加一个副总类的岗位，就要增加80万元的支出，变动的幅度还是比较大的。
做到6个亿的时候，变动人力成本是3480万，加上固定人力成本1200万，那么从定员定编法得到的总的人力成本是4680万，而按历史数据法推算的是4800万，同样，做7个亿的时候总的人力成本是5400万，历史数据法推算的是5600万。
由于在用历史数据推算出来的人力成本中，包含着一定比例的无效成本，既是无效的，就要相应的有其他的做补偿，所以这样算出来的工资才会比预算的低。
用这两种方法来比较实发的和预算的数字，可以看到，人力成本率从7.8%降到7.71%，如果销售额再增加，就是7.69%了。
所以，随着销售规模的上升，如果产品结构变化不大的话，它的整个人力成本率是在下降的。
二、年度工资总额控制
通过预算工资来控制成本，就会用到上一讲的“蓄水池”理论。
当月预算工资=当月的实际销售额×
有效的人力成本率
（一）七种情形
表5-2某公司年度工资总额预算表
实发时要根据员工的总数，把员工的工资分成两部分，一个是固定的基本工资，一个是当月变动的绩效工资，然后根据预算和实发进行比较：
1.情形一，假设实发工资=预算工资，且基本工资：
绩效工资=3：
1。
假设这个月是5000万的销售额，那么预算工资就是390万，员工总人数2500人，基本工资292.5，绩效工资97.5，这是按照直接比例算出来的。
如果销售额达到了这个数字，就直接把绩效工资和固定工资发下去，而且绩效工资就是固定和变动的之比为3：
1，即变动工资占工资总额的25%。
这是就全部而言的，而不是具体指某一个个人。
2.情形二，在销售额固定的前提下，若增加人员，则基本工资一定增加，绩效工资就减少了。
如果固定的基本工资增加到300万，表明了人员的增加，人力成本的提高，而绩效工资并没有增加。
通过上面两种情况来比较一下，情形一假设实发工资等于预算工资，预算了多少就准备全部发下去多少，预算就是销售额乘以常数。
它是以预算的工资和实发的工资是相等的作为假设的前提，但这种情形是比较少的。
情形二是在销售额固定的前提下，若人员从2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工资从292.5万增加到300万，那么绩效工资总额就减少了，因为销售额没有增长。
也就是说，增人没有增效。
增人没有增效的控制方法就是工资也不增长，绩效工资本身就是弹性的。
由于人员增加了，绩效没有增加，固定工资一定增长了，绩效工资的总额肯定是降低了。
增人不增效，就不增加工资，这是一种很好的控制方法。
3.情形三，在销售额固定的前提下，若减少人员，则基本工资一定减少，那么绩效工资总额便增加了。
在销售额固定的前提下，假设还是5000万，而人员由2500人减少到2480人，基本工资肯定会减少，从292.5万减到280万，那么绩效工资总额就会增加。
尽管没有增效，但是减人了，所以绩效工资是增加的。
这种方法，从总体上看，公司没有多出钱，个人却多得了。
预算为零，表明预算了多少，拿走了多少。
4.情形四，在销售额固定的前提下，若坚持3：
1的工资结构比例，增加人员后即出现当月工资的透支。
5.情形五，在销售额固定的前提下，若坚持3：
1的工资结构比例，减少人员后即出现当月工资的节余。
情形四和情形五的道理相同，结果相反，增人，工资支出增加，就会透支；
减人，工资支出减少，就会结余。
6.情形六，在人员、工资结构和总额不变的前提下，若销售额未能达标，则出现当月工资透支。
人员没发生变化，工资结构也没有发生变化，如果销售额低了，没能达标，当月工资就要透支。
因为没有实现销售目标，但人员的固定工资部分还要照发，那就只有公司亏了。
7.情形七，在人员、工资结构不变的前提下，销售额若超额完成，工资就会有结余。
销售额从5000万做到5500万，工资结构没变，还是3：
1，此时工资就会出现结余，这就表明增效了。
那么，绩效工资和固定工资的比例定多少比较合理呢？
各个企业的情况不一样，文化不一样，发展阶段不一样，比例会有很大的差别。
即使同一企业内部的各个部门，工资结构比例也有很大的差异，不能一概而论。
以上七种情况，不同的企业有不同的做法，有的企业很干脆，反正当月正负为零，公司也不赚，员工该亏的则亏。
有的是公司先亏一点，先担着点，毕竟还有一个年底部分……不同的企业，采用的方法是不一样的，需要根据情况来确定，这七种方法都可以有效地控制人力成本。
（二）七种情形分析
再通过表格的形式来看一下这七种情形：
表5-3某公司年度工资总额预算七种情形分析
对于情形一到情形三，由于通过绩效工资总额调节，使得各个月的预算工资就等于实发工资，当月工资盈亏为零，那么用于年终调节的年终奖金总额就等于预留下来的工资总额。
每个月都需要清算的情况适合于那些波动比较大的岗位和人员。
他们的在职工龄，平均来看，不是很长，大都是干一天算一天，干一个月算一个月，这个月业绩好，奖金可以得1万，下个月业绩不好，奖金全无。
很多保险公司做营销的员工就属于这种情况，这个月签单中彩了，一个月收入1万，而这之前连续两个月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。
所以，针对不同的行业和企业，方法都是不一样的。
对于情形四至情形七，由于各个月的工资或透支或结余，那么在年终调节时，就是在以前的基础上减掉每个月实发的，剩下的就是年终应得的。
再回到表5-1的案例上，如果销售额做到6个亿的时候，人力成本率是7.8%；
做到7个亿的时候，人力成本率是7.71%，再往上做的时候是7.69%，那预算的工资总额就是6个亿乘以7.8%，7个亿乘以7.71%，再往上做，则乘以7.69%。
这是全年预算下来的工资总额，然后再减去12个月实发工资的和，剩余的就是年终奖。
所以，年终奖是能算出来的。
如果预先就把这个预算告诉员工，平常如果大家多干了，该发的工资都发给你，剩下的在年终一次性发给你，就可以使公司上下充满信心，调动积极性。
同样的道理，如果做得好，绩效考核是A等，你的工资将是多少，B等将是多少，一年下来考核都是A等，将会加两级、三级工资，是B等的加几级，把这些条条事先贴出来，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生许多是非。
三、细分成本中心，将责任下移
这种方法是将人力成本预算分到各个部门或下属单位，并将控制权下移，同时对各单位负责人进行人力成本考核，将节余或超支部分列入奖励或处罚中。
如果老板要求总经理完成8个亿的销售额，增长5个点的净利就是4000万的利润，那么总经理就要倒推材料成本要花多少钱，固定成本要多少钱，人工要多少钱，算出来人工成本比例比如是8个点，他就会告诉人力资源总监，我给你7.8个点。
给下属的目标是“跳一跳够得着”的目标。
然后人力资源总监把目标再分配下去，本来应该是3.0的，就给2.9、2.8，也是施加压力，留有余地。
以此类推，逐级将责任下移。
将成本中心下移，将人力成本预算分解到各个部门和下属单位，公司总经理只考核人力资源部经理一个指标，叫人员离职率，人力资源部经理再拿着这个指标去考核生产部经理，如果不把指标分解下去，一个人去背，去扛着，累死了也完成不了。
所以，控制权下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死数，是刚性的。
也就是说，如果你招了人而没有增产，对不起，只有基本工资，而无绩效工资。
管理者就是服务者，把管理者的利益与员
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