六大问题阻碍设计院产能放大和组织效率提升.docx

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六大问题阻碍设计院产能放大和组织效率提升

六大问题阻碍设计院产能放大和组织效率提升

随着市场能力的逐步形成，以及国内工程建设市场的不断扩大，专门多设计院的经营问题得到了较好的解决，然而相关于经营可实现的业务量而言，生产能力不足和组织效率不高问题日益凸现。

产能放大和效率提升成为现时期制约设计院进展的突出问题。

专门多设计院

随着市场能力的逐步形成，以及国内工程建设市场的不断扩大，专门多设计院的经营问题得到了较好的解决，然而相关于经营可实现的业务量而言，〝生产能力不足〞和组织效率不高问题日益凸现。

产能放大和效率提升成为现时期制约设计院进展的突出问题。

专门多设计院在提升组织效率和放大产能方面遇到专门多困惑：

辛辛劳累搞的勘测设计一体化推行进展缓慢、严格质量操纵导致更加频繁的设计变更、专业所模式依旧综合院模式摇摆不定、试行的〝项目部〞障碍重重，业务完成能力提高不大，经济效益改善成效不明显，甚至有倒退现象，等等。

上海复斯治理咨询公司依照为设计院提供治理咨询服务的体会，研究发觉，现时期的设计院，专门是勘察、设计一体化的大院，阻碍效率提升、产能放大的问题，要紧有六个。

　　问题一、专业间的生产协作缺乏有效的内在鼓舞和外在约束

　　设计生产活动因专业分工，而被分解为多专业环节的生产活动和多环节间的接口关系。

一样的工程设计都具有专业环节多、环节间接口多、接口标准化程度低等特点，这使得环节间的接口时刻在实际生产时刻中占有相当大的比例。

因此，能否有效缩短专业间接口占用的时刻，是设计院提高生产效率、进而提升生产能力的重要领域。

　　从治理角度看，降低专业间接口占用时刻可有两类做法：

一类是改进协作方法，即通过制订接口间有关技术与操作的程序、方法、标准等制度和工具来改进接口效率，如制定详细接口标准、监督接口程序准确执行;另一类是提高协作意愿，使得各专业环节主体情愿按照或能够按照协作方法的要求去做。

然而，目前设计院提高专业间协作的努力要紧表现在第一类做法上，如重视生产调度会的及时和谐、建立公共数据库、提倡专业间互提资料、推动勘测设计一体化等有关技术与操作方面的规定，而关于提高协作意愿方面，有效的做法甚少，要紧表现在两个方面：

　　1、对专业间的协作缺乏内在鼓舞

　　要想各专业之间产生协作的动力，需要建立协作的鼓舞机制，使各个专业主体都能够共享由专业协作产生的效率提升的收益。

事实上，专门多设计院都没有做到这一点。

减少专业间接口占用时刻，但该时刻减少所带来的收益，要么被院级单独享有，比如互提资料使整个生产进度提早;要么被后序专业获得，比如公路设计中，地质专业提供满足桥梁专业需要的电子资料，减少的是桥梁专业的再次输入工作。

而对执行这些规定和采纳这些方法的大多数专业而言，其行为本身并不能给自身带来直截了当的收益，多数专业主体自然全然可不能产生生产协作的内在意愿。

　　2、专业间协作缺乏考评的必要约束

　　上海复斯治理咨询公司在咨询中发觉，专门多设计院为强调专业接口，规定了专门多处罚政策，减发责任单位效益挂钩的部分。

然而，从这些规定和政策的实践结果来看，专业间专门多简单和谐仍严峻依靠于打算治理部门、甚至是高层领导，互提资料实现的不多、勘测设计一体化推进迟缓、进度延误后处罚责任主体难以界定等问题依旧存在，专业环节间的效率并没有得到明显改善。

之因此这些约束性政策没有发挥效用，除了其本身制订可能存在缺陷以外，更重要的是，这类〝外约束〞性质的政策只有在如此的基础环境下才有执行的可能：

（1）各专业环节工作的完成时刻事先能准确确定，以使考核有客观依据;

（2）专业接口工作的标准化程度比较高，可使责任易于界定;（3）专业接口不多，且生产过程中对设计生产作业打算专门少需要调整，以保证外在约束的主体，如打算

本文摘自：

«治理前线»:

//51guan〔转载请保留〕

治理部门有足够精力进行监督且成本不高。

事实上，专门多设计院全然不具备上述外约束政策有效执行的条件。

在这种情形下，仅靠打算部门以集中监督的方式去考核、监督执行过程，全然无法及时发觉和处理这么多专业在和谐中显现的问题，最多只能等问题显现以后再去追查责任——而每每现在，已有相当的时滞，阻碍差不多扩散，各专业主体的责任问题蛮缠在一起，再难作出清晰的责任界定，结果只能是不了了之。

　　因此，在缺乏有效内在鼓舞和外在约束情形下，专业协作必定缺乏强烈的愿望，自然会显现类似〝一些专业对勘测设计一体化反应冷漠〞、〝前序专业的设计差不多发生变化，后序专业还不明白，仍在原先的图纸上进行设计〞等一系列不愿看到的典型现象。

不管是从内在鼓舞上去解决也好，依旧从外在约束上去解决也好，总之协作意愿问题不解决，所有从协作方法上开展的〝技术流派〞，都均难有好的成效，这确实是治理。

　　问题二、设计生产资源使用过于分散，专业生产规模经济损丧严峻

　　同类生产资源集中使用，有利于实现专业生产的规模经济，从而能够提高生产能力，因此它也是实践中提升企业生产能力的常用方法。

设计院核心性生产资源是各类专业设计生产资源，从目前设计院对各类专业设计生产人员的配置和使用情形看，分散现象比较突出，专业生产规模经济损丧严峻，要紧表现在以下两个方面：

　　1、多元业务小综合进展使设计资源配置分散

　　专门多设计院都进行了多元化进展，并纷纷成立相应的分院从事该类业务的经营和生产。

比如从事铁路设计的设计院，开始进入都市轨道交通设计和公路设计领域，成立了轨道分院和公路分院。

由于多元业务之间，对设计人员的要求相似，设计人员那么被分别综合配置到各个业务分院，各专业设计力量事实上被分散配置在多类业务中，导致同类生产资源的分散使用。

　　由此产生的问题专门明显，如院内同一专业人员忙闲不均，设计生产资源不能有效利用;同时，分散在各个分院的专业设计人员，由于每个专业人员数量少，专业建设和技术提升受到专门大制约，长久下去，这些分院专业技术水平下降程度将越来越严峻，这会在一定程度上缩减专业设计生产能力。

多元业务小综合进展打散了专业设计资源，使专业生产的规模经济遭到损害。

2、勘察及项目现场占用大量设计人员，导致设计资源分散使用

　　工程设计需要设计人员进行现场勘察，猎取设计所需的相关数据和资料。

专门多设计院在进行勘察组织时，往往要求各个专业按照规定的配备要求，派遣设计人员跟随勘测大队一起分别参与开展各自的勘察工作。

这种生产组织方式，实际上使专业设计人员在勘察时期被分散在各自的勘察现场，结果导致设计人员表面上是被集中配置在各专业处室，在使用过程中却实际上被严峻分散，同样破坏了专业生产的规模经济性。

以铁路设计中的桥梁专业为例，外业勘察工作中一样要安排5～6个专业设计人员，假如勘测任务繁忙，同时有多个项目，那么，就会有大量的设计人员在参加外业勘察。

这一方面直截了当减少了专业设计生产的规模效益，专业领导苦于〝家里没人〞;另一方面，由因此跟随勘测大队进行外业勘察，尽管各专业勘察工作存在明显的时期性忙闲不均，而外业勘察人员却不再可能利用闲暇时刻参与其它项目的生产。

这些都导致专业设计生产能力的发挥受到严峻限制。

　　另外，专门多设计院为了迎合客户的要求或者其它缘故，在项目生产组织过程中，在现场配备了大量的设计人员。

由于工程设计一样历时较长，同时，不同专业的劳动量有专门大差异，这就导致现场专业设计人员经常面临时期性的忙闲不均。

专门多设计院都存在〝外闲内忙〞的现象，这种现场工作方式，导致设计生产资源被分散在各地使用，不仅不能发挥专业的规模经济，而且还会严峻阻碍到设计人员技术水平的有效进步。

　　因此，设计人员一方面被分散配置在各个分院，一方面在具体使用过程中，又被分散在不同地点，最终导致专业生产规模经济不存在，难以发挥规模经济优势，生产效率自然难以提高，实际产能因此也严峻受限。

　问题三、缺乏充分的治理分工，治理的分权化与专业化程度较低

　　治理分工同生产性劳动分工一样，能够大大提高治理工作的效率。

治理分工要紧表现在两个方面：

治理的分权化和治理的专业化。

治理分权化，是指治理权限及治理活动在组织各层级上的分配，比如成立分院，将该类业务的生产治理活动和相应权力配置给分院的领导或专职治理部门;治理的专业化，是指治理活动的专业分工程度，表现为业务职能治理部门设置的精度。

目前，设计院一样生产劳动分工相当精细，但治理的分工程度却相对较低，要紧表现在两个方面：

　　1、采纳集中打算、集中监督的治理模式，治理分权化程度较低

　　这要紧是一些多专业、大型设计院普遍存在的问题（一些较小的设计院恰恰相反，往往存在过度分权的问题），该类设计院在生产治理上，是集中打算、集中监督的模式。

打算部门依照项目完成所需要的专业进行打算分解，下达指令，并由自己集中进行监督和操纵，直至整个项目的生产完成;同时拥有生产组织治理需要的财权、人事调配权、分配、考核权等。

这种生产组织治理模式有效的一个必备前提条件是，信息的充分性。

即打算者必须有充分信息明白该项目能够由哪些专业人员完成、可完成到什么程度、需要多少时刻、各专业处室生产能力剩余还有多大等，只有把握了这些信息，才有可能做到打算的科学、合理。

正因为如此，这种生产组织治理模式比较适应于业务单一、生产规模较小、生产过程简单的企业。

而关于多类型业务、每类业务数量和规模都专门大的设计院而言，使用这种组织治理模式存在专门大的困难。

打算部门制订打算所需要的信息越来越复杂，打算制订本来就难以做到科学、合理和有效;而且，项目方案多变，所需的作业打算必须进行不断调整，因此，打算更是不可能做到周详、及时。

结果导致生产资源的系统性白费现象专门严峻、专业生产处室的埋怨越来越多、打算部门与专业生产处室之间的矛盾日益突出。

　　2、治理的专业化分工程度较低，专门表现在项目治理上，专业化分工尚未形成，不利于设计项目（包括工程总承包项目）治理的质量提高和能力培养

　　设计院的业务一样差不多上项目式的，但专门多设计院目前为止还没有形成真正专职的项目经理，更没有形成真正的专业项目治理人员，包括进度操纵人员、费用操纵人员、合同治理人员、采购或分包治理人员等。

往往由打算部门实际负责合同治理、进度操纵、费用操纵、分包等专业性专门强的职能治理工作。

这种做法，一方面，无法提高对项目的专业职能治理水平。

参与项目专业治理的人员因不是专业从事该项职能治理工作的人员，缺乏必要的专业知识预备或丰富的项目治理体会;另一方面，不利于项目专业治理知识的积存。

在这种方式下，参与项目专业职能治理人员所积存的知识，都内化在个人身上，无法通过一种工作过程中的组织化的方式，形成组织的知识。

如此，要么个人的知识用不到新项目上，要么一旦那个人离开，内化在那个人身上的项目治理体会和知识也就随之被带走。

　　治理的分权化、专业化程度较低，造成治理资源不管质上依旧量上，都无法满足业务生产治理的需要。

而生产资源应有产能的开释，又需要相应治理资源的匹配，假如没有培养和积存一定质和量的治理资源，或者对已有治理资源没有恰当的配置，都将严峻阻碍现有生产资源应有产能的充分开释。

　问题四、适应于项目生产的业务运行方式没有全面建立和有效完善

　　设计院的各类业务，从业务生产特点看，是典型的〝项目式〞业务，类似于制造业的〝单件、单批〞。

因此，在业务生产组织与治理方式（那个地点统称业务运行方式）安排上，应适合这种〝项目式〞业务生产的客观需要，宜采纳〝项目治理〞的业务运行方式。

而现在的设计院，包括分院内部，依旧采纳传统的〝以项目为对象的集中打算治理〞的生产组织方式，由打算部门按照项目编制专业生产打算，并下达到具体的专业设计部门（岗位），由打算部门统一进行监督、考核。

这种模式在较少的项目数量上还能够胜用，一旦项目较多，治理能力不足问题就会突出的暴露出来，并严峻制约效率和产能的进一步提高。

　　有专门多设计院差不多认识到了这一点，纷纷设立了项目部，但都只是对〝以项目为对象的集中打算

治理〞方式在形式上的改进尝试，在形式上和治理上都不完善。

一样来讲，一个成熟的项目部，在形式上和治理上具有以下三大特点：

　　第一，现场和后台有明确的界限。

现场人员要紧负责现场落实、现场指导、与业主及其它有关主体的沟通等工作，后台人员负责具体的生产工作和治理工作。

如此，后台人员远大于现场人员，多项目的生产和治理成为可能;

　　第二，两大资源专业化。

治理资源和生产资源是项目生产中的两大资源。

在成熟的按项目部模式运行的组织中，不仅设计生产专业化，而且治理资源也专业化，即有专业的业务职能治理部门负责专门化的治理，如进度操纵、风险操纵与合同治理、采购或外协治理、质量操纵、费用操纵、施工治理等——如此，不仅能使后台对现场治理人员形成有效支撑，也是用以保证整个项目的治理过程置于企业严密的治理程序之中，幸免搞项目部，搞出一大堆小老总的现象发生;

　　第三，严格的项目核算和基于项目的收入分配。

严格项目过程治理，过程中的考核决定各设计生产人员的实际产值和差不多收入;严格项目核算治理，项目经理等要紧人员的收入和项目收益高度相关。

总之，一定要把项目部中各有关主体的利益捆绑在一起，并给予项目经理考核和奖惩权（因此要按照项目经理部的规定，同时，各种考核要依靠于专业职能治理人员，不是一个人说了算，更不是拍脑袋）。

　　实际上专门多设计院的项目部，在全然上能够说它是〝以项目为对象的集中打算治理〞方式的现场化——参与项目生产的人员现场化，参与项目治理的人员现场化。

并不具备〝项目治理〞的实质内涵，只是徒有其表，依旧不能适应设计院〝项目式〞业务的特点需要，生产效率自然难以得到实质性的改善。

　　问题五、适合较大业务量的、多元业务项目生产的组织结构没有形成

　　关于一个具有多元业务的企业而言，组织结构本身对生产实现能力阻碍专门大。

而现在的设计院，从组织结构上看，要紧有两种模式：

专业所模式和综合院模式。

专业所模式一样都按〝集中打算、集中监督〞原那么设置生产治理部门，包括打算处、技术处等，按〝专业生产分工〞原那么设置业务生产部门，包括各个专业处、或专业所。

生产组织过程要紧由打算部门负责，统一制订设计项目的生产打算，然后将生产任务下达到各专业设计处（所），并负责生产和谐工作，最后专业设计生产工作由各专业设计处（所）实际完成。

这种生产组织治理方式和相关部门的职能定位，确实是直线职能制的组织结构和

治理模式;综合院模式那么要紧是在多元业务进展状态下，按照业务成立一个个分院，院将相应的权力下放给各个综合院，由各分院分别独立从事相应业务的经营和生产组织。

这种生产组织治理方式和相关部门的职能定位，确实是事业部制的组织结构和治理模式。

专门多设计院在考虑组织结构时，往往在专业所模式和综合院模式之间摇摆不定。

在国内同一行业的设计院，两种结构模式并存现象专门普遍。

事实上，不管是采纳综合院模式，依旧专业所模式，关于设计院生产能力放大、组织效率提升而言，都不能完全解决问题。

设计院假设采纳综合院模式，尽管因治理分权提高了设计院的生产治理能力，但由于专业设计人员被分散配置在各个分院，专业生产规模被破坏，实际的产能上限下降了;假如采纳专业所模式，尽管各专业生产的规模经济得到了保证，但由于生产治理集中在院打算部门，治理能力又成为制约产能放大的瓶颈。

因此，不管是综合院模式、依旧专业所模式，都不能同时既提升企业的生产能力（产能），又提升企业的治理能力（管能）。

最终表现出来的实际产能总是受到〝管能〞上限和〝产能〞上限两者之中某一〝短板〞制约。

目前，设计院普遍没能专门好解决专业所和综合院的矛盾，一直没能建立起适合于较大业务量的、多元业务项目生产需要的组织结构和相应治理模式。

　　问题六：

以项目为基础的经济核算和收入分配机制没有建立

　　设计院的资源要紧是人力资源，设计人员的积极性对产能放大和组织效率提升阻碍重大。

目前设计院采纳的收入分配方式要紧是〝岗位绩效工资〞，院通常以专业处室或者分院作为收入分配的核算对象，将分配额核算到各个部门，由各个部门进行二次考核发放。

这种收入分配与考核，存在诸多缺陷。

　　第一，对设计人员的鼓舞较弱。

各个项目的设计人员在项目经理（负责人）领导下开展工作。

然而设计人员的收入分配和考核与项目经理关系较小，其绩效考核与工资、奖金的发放要紧由其派出的处室负责。

一方面，设计人员远在现场，专业处室领导专门难随时把握设计人员的工作状况，绩效考核难以实现;另一方面，专业处室缺少绩效依据，只能依照室平均水平发放奖金。

如此，实际参与设计的人员既缺少考核约束，又缺少分配鼓舞，故而难有积极性，最后，也只能依靠设计人员本身的思想觉悟和责任意识了。

　　其次，缺乏关联成本约束，导致无效劳动。

按照专业处室进行分配，使各专业人员只关注本专业利益。

各个生产作业流程环节关系紧密，任何一个专业单位提出的资料显现差、错、漏、碰等问题，都会殃及相关生产单位，使相关生产单位在其原先提供的资料基础上所做的设计部分无效，甚至必须重新做，这种因某专业缘故而导致其它专业增加的成本，是关联成本。

目前的设计院

在分配中普遍缺乏关联成本约束，结果导致大量无效劳动的显现，既阻碍了产能放大，也阻碍了经济效益。

　　第三，按照专业部门进行分配，有鼓舞增加成本的倾向，导致存在不经济的劳动。

以勘测、设计为例，勘测依照完成的任务量取费，完成的勘测量越多，收入也就越多，如此做有利于鼓舞勘测人员尽可能的多承担勘测任务;而勘测任务量的多少，由设计人员确定，设计人员依照需要提出勘测要求。

关于设计人员而言，勘测的越认真，把握的资料越多，承担的风险就越小，而在收入分配上，勘测成本的大小与其所在专业处室的收入没有关系，要紧由院承担。

因此，作为设计人员而言，那么尽可能的按照最高的标准提出勘测要求，作为勘测人员而言，鼓舞上也乐意多承担勘测工作量，如此做的结果，院的成本就大大增加了。

这可能导致不经济的劳动产生，本能够不需要勘测的勘测了，或者在标准范畴内，可采纳较少的勘测，却可能按照最高标准勘测。

这种鼓舞导向，不仅使院增加了成本，而且增大勘测的工作量，勘测工期难以缩短，进而阻碍到后序的相关设计。

　　上海复斯治理咨询公司研究发觉，之因此存在上述问题，关键在于设计院没有建立一套科学的以项目为基础的核算和收入分配机制。

这因此要紧与目前设计院没有引入或者没有完善项目治理的业务运行模式有关。

假如以项目为对象，将项目生产过程作为核算主线，在项目核算过程中考察每个单位、个人参与项目生产的奉献，并以此作为部门、职员收入分配的基础，那么能够有效理顺各个专业、分院、项目组、设计人员之间的关系，保证整个收入分配的公平、合理。

相反，假如连续沿用传统的基于部门的财务核算和收入分配机制，那么难以衡量各个主体在项目实际生产过程中的奉献，也就无法做到每个人的劳动付出、制造的价值与其收入对等挂钩，更难以做到让每个设计人员都能够从项目本身的经济性、进度、质量上去考虑问题，结果，项目设计人员积极性难以提高，组织效率和生产能力进一步难以提升。

2设计类院所亟待突破战略进展和产能放大两大难题

时刻:

2020-10-2122:

34来源:

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1985年正式启动的科技体制改革是以促进科技与经济结合为目标，以科研机构专门是国属大院大所改制为重点展开的，迄今已取得专门大的成绩。

但随着改革的深化，一些深层次的问题不断显现。

如以转制后进展较好的设计院为例，国内闻名的上海复斯治理咨询公司

1985年正式启动的科技体制改革是以促进科技与经济结合为目标，以科研机构专门是国属大院大所改制为重点展开的，迄今已取得专门大的成绩。

但随着改革的深化，一些深层次的问题不断显现。

如以转制后进展较好的设计院为例，国内闻名的上海复斯治理咨询公司研究发觉，现时期面临着两个尤为突出的问题，即战略进展问题和产能放大问题。

　　随着时刻的推移和改革的深化，这些设计院较好或差不多解决了转制初期所面临的经营问题和人力资源治理问题。

然而，近两年我国在交通、电力、市政建设等许多领域的较大建设投入，〝生产能力不足问题〞开始凸现出来，成为制约许多进展较好设计院进一步进展的紧迫问题。

以上海复斯治理咨询公司提供过治理咨询服务的几家大型设计院情形为例，它们都只能完成当年经营任务的50%左右。

对这些设计院而言，假如不能有效放大产能，那么不仅不能进一步提高当年的经营收入，而且也丧失了提高市场份额和增强市场竞争率的机会。

　　实践中，尽管专门多设计院在积极解决产能放大问题，但都未能取得突破性进展。

这是因为设计院是以优秀人力资源为主的企业，专门难像制造企业那样进行生产资源的迅速扩张;设计院由于转制时刻不长，行业的市场化分工体系尚未形成，单个设计院自身的市场扩张机制也远未形成，因此也专门难像成熟行业和成熟企业那样，采取分包和收购、兼并的方式实现生产规模的扩张。

近期内，设计院提高生产能力的最现实的方式，只能是内部挖潜。

而在内部挖潜上，专门多设计院普遍遇到组织模式突破困难的问题——采纳专业所模式（直线职能制在科研院所的具体表现），依旧综合院模式（事业部制在科研院所的具体表现）?

前者虽可发挥专业生产资源的规模经济，各专业的生产能力达到最大化，但生产治理能力却相对较低;后者虽使得生产治理能力达到最大化，但由于专业生产资源分散，各专业的生产能力却又被弱化。

结果，不管采纳哪种模式，都会在专业生产能力和生产治理能力之中显现一块〝短板〞，最终阻碍着实际生产能力的提高。

现在，专门多设计院在这两种组织模式间变来变去，一直没有找到一种能够在现有资源基础上，能实现专业生产能力和生产治理能力同时提高的组织模式。

解决上的困难性，使得设计院面临的生产能力不足问题变得更加严峻

　　战略进展问题是进展较好设计院面临的另一个相对突出的问题。

尽管那个问题一直都专门重要，但转制之初的几年内，由于时期性工作的重点在〝事业单位企业化〞上，因此当时更加迫切的问题是经营问题和人力资源治理问题，而非战略进展问题。

在这些问题差不多得以解决后的最近两年，战略进展问题才开始真正成为进展较好设计院面临的迫切问题。

进展较好的设计院，尽管生存不再是问题，业务量也较往常有专门大的增长，但也普遍意识到现有业务形式本身在进展空间上的局限性，假如仅仅依靠咨询和设计业务本身，企业专门难实现突破性的进展。

另外，随着我国设计服务行业的开放，面对外国工程咨询顾问公司的竞争，专门多设计院在传统业务上又感到了专门大的经营压力。

在这种情形下，专门多进展较好的设计院强烈感到摸索战略进展问题的紧迫性。

现在专门多设计院在摸索战略进展问题时，普遍遇到的是战略定位的选择问题：

定位为咨询顾问公司，依旧定位为工程公司?

假如定位为以工程总承包为主的工程公司，那么，万一工程总承包业务进展不起来，而原先的设计业务又受到阻碍，如何办?

——事实上，工程总承包业务单值大，要求高，确实不易开展，这一点，设计院都有充分的认识;假如连续定位为以咨询、设计为主的咨询顾问公司，那么缺乏足够的战略空间和远景吸引，况且，显而易见的价值机会也确实在丧失。

因此，绝大多数设计院在战略定位上举棋不定，犹疑不决，仍旧处于讨论、甚至拖延之中。

依照为设计院提供治理咨询服务的体会，上海复斯治理咨询公司认为，设计院内部存在专门大的产能提升空间，在实现上，仅在专业所模式和综合院模式之间进行选择是无济于事的，有效的做法是，第一改变传统上〝以项目为对象的集中打算治理〞的业务运行方式，建立起真正意义上的项目治理业务运行方式;然后，在组织结构上，构造矩阵制组织结构（关于一样中小设计院），或者超矩阵制结构，即在矩阵制组织结构基础上增设〝多业务治理单元〞（关于大型设计院）;而关于战略进展问题，上海复斯治理咨询公司认为，PM、EPC等各类工程承包形式，是设计院传统业务的自然延伸和内在的价值关联领域，有条件的设计院

3构造设计院基于项目治理的组织结构

时刻:

2020-10-2122:

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专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。

实践中，专门多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有专门多设计院再