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（五）清晰的权责授予…..…………………………………………..13
（六）保持权利的相对均衡状态……………………………………14
（七）给予其真正的自主管理权，留出足够的“个性空间”……..14
（八）科学考核，给予有效激励………………………………………14
（九）推陈出新，创新思维……………………………………………14
五、结束语
参考文献....................................................................................................15
致谢...........................................................................................................15
浅谈“空降兵”如何成功空降到一个企业？
摘要
本文从“空降兵”在企业发展中的四个阶段出发，分析了“空降兵”在企业中遇到的问题，并如何进行解决。
首先，本文先介绍了对“空降兵”的认识，从而概述了其在企业发展中会经过的四个阶段。
其次，本文分析了企业“空降兵”空降到一个企业会遇到一些文化融入、行为模式、人际、心理、认知等问题。
最后，本文通过这些问题会使得“空降兵”会做出一些错误决策。
从而就对这问题作出分析并提出相应的对策。
关键词：
空降兵；
企业
华东师范大学MBA2010级宋佳楹
企业发展中，当面临人才瓶颈时，解决的方式不外乎“培养子弟兵”和“外部引进”两种。
所谓企业“空降兵”是指企业出于做大、做强，或进军新领域的需求下，从外部引进的高端人才，其中大多属于高管人员或核心技术骨干。
“空降兵”是一个职场热门话题，而有关企业与空降兵之间的合作也经常被人们所讨论。
主要是企业在面临经营危机、组织变革、业务转型及兼并整合等情况时，仅靠内部培养和提拔员工可能在短期内无法解决困扰，这时往往会从外部招聘高级人才，来担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任。
“空降兵”的优势主要体现在工作能力、工作经验与职业素养上。
他们一般有良好的教育背景，在某个行业工作了较长时间，业务能力卓越，能掌控大局，同时具备良好的职业操守，这对企业的工作是非常有帮助的[1]。
一、“空降兵”在企业发展的历程来看分为四个阶段。
“空降兵”就相当于是半路出现的程咬金，许多人都不习惯，而老板喜欢是因为老板站在企业发展的角度，觉得企业需要人才，需要新鲜的血液才能带动企业的发展，“空降兵”能过来，就说明他具备空降的能力——短、平、快地融入新的环境，驾奴新的环境，改变新的环境，但这些寄予厚望的“空降兵”们往往会因水土不服很快阵亡。
从我们调查中的企业中来看，“空降兵”在企业发展的历程来看分为四各阶段。
（一）、求贤若渴的阶段
决定请空降兵的企业往往是企业家遇到很多自己难以解决的难题。
企业家急需空降兵来救援。
“空降兵”能空降过来，一般都具有更高的学历，具有丰富的企业管理经验。
企业家为了将高人挖过来，往往不惜重金，并承诺乔迁费等等优惠条件。
我们经常可以看到三顾茅庐的现代版本。
企业家这个阶段最怕的是请不到人，因此，价值观不同，经理人的缺点，企业家可以统统视而不见，只求人能来就欣喜若狂，认为找到了企业的救星。
但职业经理人不想离开自己的企业，开了一个认为是企业家不可能接受的天价，而这位企业家居然答应了。
这样的例子我不止见过一次。
（二）、高度信任和授权阶段
“空降兵”一般是在行业知名度要高得多的企业中任职。
进入企业后，通常会将其职务向上提拔，一人之下，众人之上的位置屡见不鲜。
找到千里马后，老板一般觉得自己可以松口气了。
过去种种烦恼的事情期待在高人的带领下可以有突出的成绩，自己应该脱身出来。
不仅如此，老板还给予高度授权，给与充分的信任。
这个时期，疑人不用，用人不疑的古训开始发挥作用了。
教导和监督成为一个空白，也成为了一个隐患。
（三）、摩擦阶段
“空降兵”上任后，在被寄以厚望的情况下，一定得采取改革。
这既是企业家的希望，也是自己的使命使然（要不为什么要跳槽？
）。
但在与部下的沟通中，如果不注意方法，很容易引起了该团队内企业旧臣的反感。
即使注意沟通，由于改革不得不打破现有的陈规，也必然带来了利益的从新分配，遇到阻力是很常有的事。
改革在这个阶段通常还会得到企业家的支持。
为维护自己的权威，也为了推行继续改革，“空降兵”不得不采取进一步激进的措施，撤换部分不听话的企业旧臣。
部下也会迫于权威，进行分化，一些顺从，一些则抱团进行更激烈的反抗。
企业家这个时候自己开能坐得住，但会开始对“空降兵”的具体做法会产生怀疑。
（四）、矛盾激化阶段
随着“空降兵”改革的加大深入，和原有团队文化的矛盾不断升级。
同时，空降兵对企业带来的更多是让企业长期受益的改革，而不一定是立竿见影的偏方。
团队的不配合导致更大程度的业绩下滑。
改革的反对派开始越过改革者，直接向老板打小报告。
企业家也开始怀疑“空降兵”的能力是否夸大其实，怀疑这种“先进”管理方法是否适合自己。
在答应“空降兵”撤换创业旧臣后，企业家内心难免很难受，同时会对“空降兵”抱更大的期望。
在答应“空降兵”解决老臣后，如果业绩仍然不能改善，企业家接下来就是要考虑如何解决“空降兵”了。
以上四个阶段是“空降兵”最常见的遭遇。
二、“空降兵”空降到一个企业，会面临一些问题。
企业是一个有机的生命体，它有大脑，有耳目，有骨骼，有肌肉，有心跳，有呼吸，具备了一个有机生命的所有特征。
从这个角度来看，企业自然的、有机的成长是最健康，风险最小的。
空降兵是外来的，外来人加入到企业组织中来，有点像器官移植，可能会带来新的变化和动力，但也一定伴随着额外的风险，这与企业通过并购来发展有相似的道理。
另外，企业的空降兵，无论是哪个层面上的，都会是一件很尴尬的事，就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员，这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入到队伍中去，很容易造成慌乱；
空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。
一些雄心勃勃的“空降兵”自认为可以找到解决所有问题的办法，或者指望在短期内做出不切实际的业绩，但事实是他们当中的有些人在进入新企业后则很快陷入孤立境地。
随着时间的推移，企业潜在的问题一一显露，新疾旧病令“空降兵”们头痛不已。
而“空降兵”都是各个企业的精英人才，都是有着过硬技术能力，都是适合企业现阶段的发展需要，都是能给企业实际解决问题的。
对于我们企业来说，他们是企业的中流砥柱，关系着企业的发展与技术更新，他们的来到都是以高身价和高职位在企业中立足，难免会出现与企业文化、人员、制度、外部环境的摩擦，首先我们来了解一下“空降兵”空降到企业所会遇到的几个问题
（一）“空降兵”的文化融入问题
我们经常用水土不服来形容文化无法融合的问题。
惠普文化背景的李汉生因为无法适应方正的校园文化，最终选择了离开，这是典型的文化无法融合的问题。
文化融合确实是一件很难的事情，要求双方的基本价值观、行为习惯保持一致。
一个企业有他自己的企业文化，它具体表现在企业目标，企业经营理念，企业的规章制度等上面。
对于企业来说，文化则是企业环境的整体表现，什么样的文化决定了什么样的行为受到鼓励，什么样的行为要受到惩罚，文化进而就决定了解决问题的方式是什么样的，什么样的业绩是受到欢迎的，以及获得业绩的方式。
对于职业经理人来说，文化意识决定观念，观念意识决定心态，心态意识决定行为，行为意识决定习惯，习惯意识决定未来。
文化是人或企业的最高纲领和境界，它是人或企业区别于其它同类的根本特质，不可被职业化。
因为企业已经形成了固有的文化，所以空降兵要适应这种文化并融入进去，确实是一个巨大的挑战。
人总是习惯于坚信自己的观点，当发现别人的思想与我们的不一致时，我们会本能地抵触。
尽管在面试时，通过老总与空降兵反复的交谈，双方的基本共识是有的，否则空降兵也不会进来。
但是，空降兵到企业以后，才会逐渐了解到企业和企业老总深层次的价值观、基本假设和行为模式。
而对新企业的人文习惯、资源状况以及企业内部的制度安排不是很了解，导致“水土不服”，就无法很快适应并充分展开工作。
再加上“空降兵”都是行业的顶尖级人才，身价颇高，过于的自信和踌躇满志，难免产生高高在上，刚愎自用的弊端，其本身也不愿意接纳和适应企业旧有的习俗，这些客观和主观的原因使得“空降兵”不能融入新的企业文化，也就无法全身心地融入到企业中。
比如说，有些企业老板在面试显得对人才很尊重，但空降兵到企业后才发现老板其实并不太尊重人，这对希望受到尊重的空降兵来说无疑是很难以接受的现实，久而久之，他会心生反感，最终选择离开。
更多的情况是，企业的基本价值观是没有问题的，但是在一些做事方式上与空降兵过去所在的企业不一致，而空降兵已经接受了过去企业的行事方式，而且认为那种方式才是对的。
比如，来自外企的空降兵就很习惯于规范的管理方式，什么事情都有规定、有制度，但到了民营企业以后，发现什么事情都没有规定，大家都在“救火”。
他不是与企业一起走过来的，不知道这种状况有它的历史背景，对这种情况缺乏心理上的理解，所以他会开始对企业的做事方式不满意，在看到短期内无改变可能的情况下，他开始抱怨和指责，而这种抱怨和指责并不能解决问题，只能带来企业老总和原来员工对空降兵的不满和疏远。
这样下去，换来的只有双方分手的结局。
其实，空降兵与企业的文化融合，既然是要“服水土”的问题，强调的应该是空降兵要改变自己去适用公司的文化，而不是倒过来。
（二）“空降兵”的行为模式问题
1．复制旧的管理和经营模式。
“空降兵”有着自己的管理和经营理念，他可能在以前的企业中所使用的管理和经营的成功模式直接拿过来用于当前的企业中。
因此很多空降兵一到企业后，就试图改造这个公司，于是不由自主地对新企业过去的做法采取否定的态度，否定过去，实际上也否定了企业的成功之处，否定了创业者的功劳与苦劳，这无疑会大大激发老员工本来就对外来空降兵天然的戒心和抵触情绪，使得空降兵以后的工作更加举步维艰。
企业与企业之间存在差异，直接的“拿来主义”肯定存在问题。
2．团队建设。
“空降兵”降到一个企业必然需要跟一个团队进行工作。
他是融入以前的已有的企业团队呢，还是对现有的企业团队进行改造呢？
他将面临这样的一个问题。
已有的团队可能是“空降兵”他不想要的，而新的团队建设也存在一定问题。
3．获取信息能力问题。
“空降兵”到了企业，他要了解上司和下属的需求。
可能“空降兵”对于下属的能力不了解。
下派任务后下属做不到很好的成绩。
（三）“空降兵”的人际问题
1．老板对“空降兵”信任问题。
首先是老板希望高薪聘请的“空降兵”全面负责工作，给企业带来新的变化，又恐其能力不足，不能带领企业达到理想的彼岸，结果是犹豫不决，半信半疑，授权不充分，导致“空降兵”的改革方案不能完全落实。
其次是空降兵跟企业老板之间度过蜜月期后，沟通减少，老板觉得职业经理人不过如此几招，还要这么高的薪水，从而变相剋扣谈好的待遇。
空降兵则觉得老板不重视自己了，心态变差，敬业精神降低，从而与老板沟通越来越少，除正式会议以外几乎没有非正式沟通，最后怀着“英雄无用武之地的心情”离职。
（3） 由于股权结构和治理机制的原因，许多公司的内部管理比较混乱，人治现象严重，老板的影响无处不在，所谓的授权往往不充分或者执行起来需要很多隐性的限制，这导致许多满腔热情、意欲在新公司大展宏图的“空降兵”“出师未捷身先死”。
2．前后任派系冲突问题。
“空降兵”到了一个企业，往往会带来一些原来的部下或新招一些人员等组成自己的“亲信”。
成为企业一个新的派系，而原有的人员和团队就成了旧的派系。
这样一来就会形成两个派系，进而会引发两个派系的冲突。
3．没能处理好与企业元老重臣的关系。
人际关系差，权威没有树立，工作难以开展，高层团队没能很好的组建或者团队作用没能发挥，老板为了维持局面忍痛割爱，空降兵在短时间内主动或者被动离职，
4．员工对“空降兵”的信任问题。
从天而降的“空降兵”没人了解你，就不会有人会信任你。
5．利益冲突。
企业多年发展中总会有一些从底层干上来的中层以上的管理者和老资格的员工，但是随着企业的发展，他们的能力已经渐渐的不适合企业发展的要求。
“空降兵”来后所采取的人事变动、制度变革或工作流程重构等措施，可能会影响他们的切身利益。
即便他们的利益眼前尚未受到实际影响，但如果心态不好或对未来个人前景有悲观的预期，他们仍可能会产生受到威胁的感觉，为保护个人利益就会自觉不自觉地产生抵触情绪，就会到老板那里诉苦，指责“空降兵”的某些行为，更有甚者会诋毁“空降兵”，成为企业变革的绊脚石、拦路虎[1]。
（四）“空降兵”的心理问题
“空降兵”来到一个新的企业，肯定感到陌生。
对于老板对你的工作任务，会觉得有压力。
想着自己会不会能被企业所接纳？
“空降兵”还可能对自己的定位不清。
不清楚企业让你空降到他们企业是为了什么，是来解决什么问题。
（五）“空降兵”的认知问题
首先是信息量的缺失导致所掌握的关于组织及成员的信息量相当有限，对内部或外部事件的认知和判断的正确性大打折扣；
同时，对自己角色的定位存在很大的不确定性，在经营管理过程中经常出位，而角色错位导致的行为不能很好地适应组织的要求。
时间久了就会树敌过多必然阵亡。
其次，工作方式的不恰当选择是认知失误带来的直接后果，面对空降到的新的组织，短时间的适应往往形成不太准确的组织和成员认知，从而在以后工作中产生一系列的价值冲突，让原本压力较大的工作变得焦头烂额。
加之空降兵资源调配不利，因为初来咋到的组织并没有牢靠的人事基础，可能会让空降兵产生权利“真空”的感觉，导致保证不了刚进组织的承诺得以兑现；
另外，很多空降兵已经形成了一定的工作作风和工作习惯，到了新的单位后还刻意的坚持原来的工作作风，原来的行事方式，原来的经营理念，与新单位不能尽快的融为一体，不能采取灵活的手段，灵活处理各种问题，久而久之也是必死无疑。
最后，组织高层对空降兵的授权在另一方面增强了其压力，授权不明确或者权责不对等，都会造成空降兵不能很好完成组织绩效。
三、由于存在这些问题，“空降兵”空降到企业中就会做出一些错误的决策
（一）过度裁员，用人不当
“空降兵”建立自己的团队，就会对组织进行调整。
裁掉以前的一些老员工，招聘一些新的人员或带几个自己的“亲信”。
裁员使得一些好的员工流失，被裁的人员可能使得带走一批人员。
“空降兵”将自己招的人员安排各个岗位上。
而这些人员对于各自的岗位可能存在一些不适合，从而影响工作。
（二）业绩冒险
“空降兵”空降到企业希望是自己能做出好的业绩来，使得老板和员工可以看到自己的能力。
“空降兵”的这种想法是对的。
但如果没有看清问题，只是盲目地追求自己的业绩。
那将是徒劳无获，反而产生更多的问题。
（三）复制不可行的模式
“空降兵”来到企业，来经营管理这个企业。
他将用于自己的已有的经验和知识。
他可能将原有的成功的模式直接复制过来。
虽然有些模式可行，但有些模式却不行。
（四）滥用奖罚
“空降兵”想在这个企业树立威信，会运用一些激励手段和惩罚措施。
可能这些激励和惩罚用得不当，成了滥用，反而使得自己树立不起威信。
（五）行为失当
面对空降的新组织，遇到众多棘手的问题，可能造成空降兵的行为失当，情绪失控，负面情绪压抑后的爆发。
这种行为的失当可能正中组织反对空降兵政策人的下怀，这种情绪的发泄并不能解决任何问题。
在新组织中选择对立还是沟通，慎重做出决定，任何过激的行为都只会给组织成员留下浮躁的印象。
相反，冲动行事侧面反映出空降兵软弱的处事性格。
（六）心态失当。
“空降兵”由于较特殊身份可能会产生两种心态，一种是看到自己的短板，在新组织当中表现出一种较自卑的心态；
另一种则认为自己具备先天的优势，从而表现出较张扬的一面，让原本对空降兵不具好感的员工对其更是避之三舍。
四、对于这些“空降兵”问题，有些对策
对于现阶段的中国企业而言，有关职业经理人的体制还处于逐步健全阶段，企业和职业经理人双方都存在一定的不足和磨合阶段。
因此，现阶段有关企业和空降兵之间以不愉快合作分手的报道经常见诸于报道。
由于企业和空降兵双方都存在一定不足，如企业和空降兵双方责权界限不清，企业引进空降兵却不放权，让空降兵无法施展，而企业主却埋怨空降兵缺乏能力；
而部分空降兵缺乏责任心，却不断培植自己的党羽、架空企业老板等等，现实的情况是，大刀阔斧力排众议引进的“空降兵”进入企业后，很多并未达到公司据统计，中国民营企业引进“空降兵”失败的比率超过了90％。
空降兵在企业的“存活”时间也非常短的，多则一两年，更多的是半年左右就离开董事会或高层的预期，最终折戟沉沙，无果而终。
但这些企业和空降兵双方责权不清，会随着发展而健全，但这是一个需要时间的过程。
毕竟中国的市场经济时间还不长，不可能形成短期内如西方国家一样相对完善的职业经理人体制。
因此，我觉得结合上述所提出的问题，可以通过以下九个决策来加以该井，从而使“空降兵”能成功空降到一个企业。
（一）“空降”前调整心态并充分预估
职业经理人进入一家新企业时，都要进行理性的企业评估和自我评估。
企业的存在可划分为７个阶段：
创业、成长、成熟、战略突破、战略转型、问题爆发、关门倒闭。
对自身，职业经理人要有明晰客观的自我定位，评估自己，以对应企业发展的不同阶段。
企业的发展分阶段，成熟的职业经理人也是术业有专攻。
如果你始终抱着创业的激情，你可以自己创业，也可以以职业经理人的身份帮助别人创业；
如果你是一个突破性的职业经理人，你就应尽所能帮助企业去突围解决问题。
人力资源的最高境界就是人和事都匹配。
意识决定行为，带着动机和目的去寻找合适的企业，这样职业经理人“空降”失败的机率会大大降低。
“空降兵”降临到企业之前，大多数和老板进行了无数次的恳谈，但因为肩负重任，无形中会造成心理上的一些误区：
自己来到企业，就是要“改革”的，是要拯救企业于水火之中的。
再加上他们多受过良好的教育，懂得许多先进的管理理论与方法，心态上的优越更不必说。
“你们都不行，你们要是行，就不用我来了，我来就是要变革的。
1”于是他们大多急于求成，一进来就要“革命”，急烧新官上任的三把火，大搞组织变革。
对于企业的老员工来说，心理上的抵触情绪，人性、利益和价值观的冲突也就很自然了。
所以职业经理人在到了企业以后，首先应该进行的是心态上的调整。
切忌把自己当成神或者是救世主，要从心理上认同这个企业，要树立这样的观念：
自己来到企业，是要帮助企业成长或者与企业一块成长的，是来改良而不是革命的。
（二）主动融入企业文化
很多职业经理人觉得自己理念先进，管理水平高，于是在管理的过程中，职业色彩过浓，缺少温情。
在他看来，职业经理人要想成功，还应该发自内心地热爱企业和自己的员工，同时在有效解除与员工的抵触情绪之后，还应该施展自己的人格魅力，主动与员工拉近心理距离，与周围的人多进行沟通，尤其与自己的老板沟通。
要学会在不断的交流和碰撞当中，在一个个具体实践的推进中，让这个陌生的环境慢慢地接受自己。
心理学上有这样一个故事：
西方某位心理学家在一次过圣诞节的时候，带着自己的孩子去参加游园活动，希望热闹而有趣的活动可以给自己的孩子带来节日的快乐。
然而令他纳闷的是：
在游园现场，孩子似乎并没有对活动的内容发生兴趣，而是烦躁不安地哭叫不停。
第二年圣诞，他再次兴致勃勃带孩子到了游乐场，发现孩子依旧是哭叫个不停，然后听到孩子说自己的鞋带松了，于是他蹲下身子为孩子系鞋带。
当他变成和孩子一样的高度时，他发现了什么？
密密麻麻全都是大人的双腿。
心理学家由此而明白了孩子哭闹的原因——在孩子的高度，其实是什么也看不到的。
同样的道理放之于企业。
也许对于怀着满腔热忱的“空降兵”来说，他在看到企业沉疴时所站着的高度，是员工无法体会的。
所以“空降兵”来到企业之后，不应该急于求成，急着提建议或者是表态，而首先应该蹲下身子，要趴在企业的土地上，深入了解企业的情况，然后再细细诊断，对症下药。
（三）充分沟通，协调人际关系
良好的沟通是成功变革的动力，“加强沟通，其实员工并不畏惧改变。
”EDS总裁布朗说，“和管理专家所讲人性不喜欢改变相反，大部分人喜欢改变，因为当他们回头看自己的改变，都认为是有益的。
但是人最怕的是未知，因此领导人要变革时，要让员工知道，将把他们带往何处，不但要告诉他们可能的损失，也要告诉他们将来可能获得的利益。
不但要讲危机，也要讲成长及对个人的益处。
而这一切的方法就是——沟通，沟通，还是沟通。
”无数实践证明了，在组织的发展过程中，遇到的最大困难往往不是外在的环境，而是内部的氛围。
一个有效的企业人际关系应该是健康，充满信任和活力的。
HR部门需要为“空降兵”建立内外部人际关系牵线搭桥，帮助协调人际冲突。
企业的长足发展依靠的是团队协作，而不是少数脱离群体的英雄式人物。
所以，一方面，HR部门应该通过一些培训和交流，着力培养“空降兵”的团队协作意识，另一方面，HR部门应该将“空降兵”的背景信息、任职目的、工作内容等，以正式的流程逐一介绍给各部门同事，消除彼此隔膜。
对于企业内部的“元老级”职员，HR部门不能顾此失彼，需多做沟通，明确各自岗位职责，平衡各方利益，化解对立情绪，增强合作意识。
对此，企业HR部门可构建一种缓冲机制，为“空降兵”的岗位转换和工作过渡搭建良好平台。
比如，“空降兵”任职后，安排其到各个基层部门交流锻炼一段时间，不仅能加速“空降兵”对组织结构、企业文化的了解，同时还能赢得基层员工的支持、信任
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