精益生产敏捷制造.docx
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精益生产敏捷制造
敏捷制造
第七节精益生产（LP）
精益生产系统，20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司，并在80年代得以发展完善。
它被世界500强企业纷纷引进实施。
随着微利时代的来临,精益生产系统已经成为企业赢取市场的关键策略。
精益生产是当今世界上最成功的生产效率管理方法，普涵的核心竞争力是帮助企业通过持续精益，改善和消除企业运作过程中众多的浪费，应用先进的JIT,6Sigma及看板管理等精益改善工具，最大限度地降低库存，实现“一个流”、全面预防保养TPM、防错Poka-Yoke、生产线平衡以及5S目视管理、标准化作业等管理改善，进而降低成本、提高设备／人的效率，使全员意识革新，现场充满活力。
实施精益生产的好处：
1、浪费最小化；
2、快速应变；
3、在正确的时间和地点用正确的方法做正确数量的正确事情；
4、价值流中有效的相互关系；
5、持续改进和全过程的高质量。
精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。
精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。
精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
精益生产方式的优越性及其意义：
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
1.所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2.新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3；
3.生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；
4.工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5.成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；
6.产品质量—可大幅度；
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。
精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
精益生产管理方法上的特点：
（1）拉动式（pull）准时化生产（JIT）
－－以最终用户的需求为生产起点。
－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
－－组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。
即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。
－－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。
－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
（2）全面质量管理
－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。
－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。
重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。
－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
（3）团队工作法（Teamwork）
－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。
更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。
－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。
－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。
－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
（4）并行工程（ConcurrentEngineering）
－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
－－各项工作由与此相关的项目小组完成。
进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决
－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。
利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
虽然美国麻省理工学院（MIT）在实施“国际汽车计划（IMVP）”形成的《改变世界的机器》一书中曾经公开宣布：
“我们命名为‘精益生产方式’的日本新技术（丰田生产方式）……”，但是经过少数专家教授的渲染变成只有精益生产而不肖于丰田生产方式，误导了学习与研究的方向，主要不是从日本而是从其它国家学习与研究精益生产。
从理论上讲，精益生产与丰田生产体系没有本质的区别，根本的是丰田生产体系。
现在的共识是丰田生产体系将成为替代大量生产方式与单件生产方式、21世纪的世界制造业的主导生产方式。
例如，在MIT上述著作中作者明确指出：
“我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为21世纪的全球标准生产体系”。
今天产业界已经提出“精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模式”。
因此，我们必须正视这一世界制造的发展趋势，积极地学习与运用丰田生产方式。
近10年我国与许多其它国家一样，对精益生产有着的某些偏见和错误的认识。
StuartCramer在其著作《管理百年》中指出，过去40年（从20世纪60年代至今）西方汽车生产厂家总是落后（日本汽车厂家）一步，他们追赶的对象是日本的巨人——丰田公司。
从理论角度看，精益生产没有任何创新性与革命性。
事实上丰田生产体系/系统（或习惯称为精益生产）是建立在准时生产（JIT）、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上。
其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想，即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理基本原理。
准时生产主张：
基于盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的，生产必须与市场需求密切联系；一切浪费（损耗）是不好的，必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。
在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快地纠正。
在丰田生产体系中己经把新技术与技艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改进中，使企业的知产权与技术优势蕴含在制造过程中。
价值（Value）是一项财富、货物或服务（APICS，2002）。
与价值概念相关、最核心的概念是“价值不是企业能控制的东西，它存在于顾客的心里”，“人们会把真正的价值归结于什么，是你不能命令或控制的”（英国《FT全球经济报道》）。
因此，价值的附加是企业追求的目标，但不是企业可以“命令”或控制的。
2001年RichardB.Chase把价值定义为质量除以价格。
基于价值的管理（VBM，Value-basedmanagment）是指满足顾客创造共享财富的概念。
价值驱动的企业（Value-Drivenenterprise）是一种在原材料转换成最终货物或服务中附加顾客观点效用的组织。
价值链（ValueChain）指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能（APICS，2002）。
价值流（Valuestream）指的是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流程/过程。
对于货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络组成。
服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。
通过简单的商务或服务业务网络可控制价值流（APICS，2002）。
因此，应该把企业看作一系列相互关联、连续统一完整的产品与服务生产与供应过程。
它包括了所有相关的供应商和市场顾客群。
因此，价值流与供应链管理（SCM）和客户关系管理（CRM）密切相关，是企业商务运作的重大更新领域。
譬如，在信息技术的支持下世界500强之首的沃尔玛公司实现了零售业供应链成本的降低。
其实质是建立了获取竞争优势的运作管理。
所以，中国企业学习与实施精益生产的关键是，理解和掌握丰田生产体系的相关理念和上述三条基本原理。
同时，去除浮躁与急于求成的心态，认真地把丰田生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合，并落实于整个制造流程（过程）中，以形成企业独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的竞争优势。
第八节敏捷制造（AM）
一、什么是敏捷制造
敏捷制造的英文名为AgileManufacturing,，简称AM。
“敏”字的甲骨文字形象用手整理头发的样子，本义为动作快。
敏捷的英文解释为quick,angil,nimble,fleet,prompt等，即反应迅速快捷的含义。
敏捷制造目前尚无统一、公认的定义，一般可以这样认为：
敏捷制造是在“竞争—合作/协同”机制作用下，企业通过与市场/用户、合作伙伴等方面具有以下特点。
1.敏捷制造思想的出发点是基于对产品和市场的综合分析，具体包括：
市场/用户是谁；市场/用户需要什么；企业对市场做出快速响应是否值得；如果企业做出快速响应，能否获取利益？
因此，敏捷制造的战略着眼点在于快速响应市场/用户的需要，使产品设计、开发、生产等各项工作并行进行，不断改进老产品，迅速设计和制造能灵活改变结构的高质量的新产品，以满足市场/用户不断提高的要求。
2.企业实施敏捷制造必须不断提高企业能力，实现技术、管理和人员的全面、协调集成，其敏捷性体现在：
企业的应变能力、先进制造技术、企业信息网、信息技术。
其中最关键的因素是企业的应变能力，衡量企业的应变能力需要综合考虑市场响应速度、质量和成本，是企业在市场中生存和领先能力的综合表现。
敏捷企业在纷繁复杂的商务环境中具有极强的应变能力，能够以最快的速度、最好的质量和最底的成本，迅速、灵活地响应市场/用户需求，从而赢得竞争。
3.敏捷制造强调“竞争—合作/协同”，采用灵活多变的动态组织结构，改变了过去以固定专业部门为基础的静态不变的组织结构，以最快的速度从企业内部某些部门和企业外部不同公司中选出设计、制造该产品的优势部分，组成一个单一的经营实体。
二．敏捷制造的起源
20世纪80年代，原联邦德国和日本生产的高质量的产品大量推向美国市场，迫使美国的制造策略由注重成本转向产品质量。
进入90年代，产品更新换代加快，市场竞争加剧。
仅仅依靠降低成本、提高产品质量还难以以赢得市场竞争，还必须缩短产品开发周期。
当时美国汽车更新换代的速度已经比日本慢了一倍以上，速度成为美国制造商关注的重心。
同时，20世纪70年代到80年代，被列为“夕阳产业”不再予以重视的美国制造业一度成为美国经济严重衰退的重要因素之一。
在这种形式下，通过分析研究的得出了一个“一个国家要生活得好，必须生产得好”的基本结论。
为重新夺回美国制造业的世界领先地位，美国政府把制造业发展战略目标瞄向21世纪。
美国通用汽车公司（GM）和里海（Leigh）大学的雅柯卡（Iacocca）研究所在国防部的资助下，组织了百余家公司，耗资50万美元，花费1000人日，分析研究400多篇优秀报告后，提出《21世纪制造企业战略》的报告。
于1988年在这份报告中首次提出敏捷制造的新概念。
1990年向社会半公开以后，立即受到世界各国的重视。
1992年美国政府将敏捷制造这种全新的制造模式作为21世纪制造企业的战略。
敏捷制造的内涵：
敏捷制造模式的创立人认为，随着生活水平的日趋提高，对产品的需求和评价标准从质量、价格、功能转变为最短交货期、最大客户满意、资源保护和污染控制等方面。
是一种继大量生产时代后的制造产品、分配产品和提供服务的新的制造模式。
强调将许多柔性的、先进的、实用的制造技术，高素质的劳动者以及企业之间和企业内部灵活的管理三者有机地结合起来，对顾客需求的产品和服务驱动的市场，迅速做出快速响应。
根据我国学者的理解，对一个公司或企业来说，敏捷制造表示在连续且无法预测的用户变换需求的竞争环境下，企业或公司赢利运做的能力。
对于公司或企业中的员工来讲，敏捷制造意味着根据市场需求，迅速重组员工与技术资源，快速响应市场并为公司创造价值的能力。
一个具备敏捷制造能力的企业应该具备多种能力，其敏捷制造能力主要包括企业间的虚拟协作能力、高度制造柔性能力、快速制造能力和快速反应能力。
这种敏捷性在不同的层次上，又有其各自的内涵。
敏捷制造在企业策略层次上主要体现为：
企业或公司针对竞争规则变化、新竞争对手出现、国家政策法规的变动以及社会形态的变化等能做出快速反应的能力。
敏捷制造在企业日常运作层次上主要体现为：
企业能够对影响其日常运作变化如用户对产品规格、售后服务的需求、供货时间的要求、产品质量出现的问题、设备出现故障等问题能快速做出反应的能力。
三、敏捷制造企业的主要特征
敏捷制造的目标是企业能够快速响应市场的变化，根据市场需求，能够在最短时间内开发制造出满足市场需求的高质量的产品。
因此，具备敏捷制造能力的企业需要满足以下要求：
一是企业从上到下都明确认识快速响应市场/用户需求的重要性，并能通过信息网络对变化的环境作出快速响应；
二是企业拥有先进的制造技术，能够迅速设计、制造新产品，缩短产品上市时间，降低成本；
三是企业每个部门、每个员工都具有一定的敏捷性，都愿意并善于与别人合作；
四是企业能够最大限度地调动、发挥人的作用，并使员工的素质和创新能力不断提高。
敏捷制造企业具有如下特点：
1.高度柔性。
柔性主要指制造柔性和组织管理柔性。
制造柔性主要是指企业能够针对市场的需求迅速转产，转产后能够实现多品种、变批量产品的快速制造。
组织柔性主要是指企业淡化宝塔型的管理模式，更强调扁平式管理即权利下放，项目组具有一定的决策能力。
充分发挥每个人的主观能动性，随时发现问题，随时解决。
2.先进的技术系统。
敏捷制造企业应具有领先的技术手段和掌握这些技术的人员，还应具有可快速重组的、柔性的但并不强调完全自动化的加工设备，以及一套行之有效的质量保证体系，使设计制造出来的产品达到社会用户都满意的程度。
3.高素质人员。
敏捷制造的一个显著特征就是以其对机会的迅速反应能力来参与激烈的市场竞争，这不仅是无思想的计算机所不能担负的工作，而且也不是思想僵化、被动接受指令的职工或一般模式中偏重于技术的工程师们所能应付得了的，它需要具有“创造性思维”的全面发展的敏捷型劳动才能够胜任。
拥有高素质劳动力的企业，与拥有普通劳动力的企业相比，高素质劳动力能够充分发挥主动性和创造性，积极有效地掌握信息和新技术；高素质劳动力得到授权后，能自己组织和管理项目，在各个层次上作出适当的决策；高素质劳动力具协作精神，在动态联盟中能与各种人员保持良好的合作关系。
4.用户的参与。
传统的制造过程是收集用户的要求，有制造者进行设计，或者由制造者预测市场需求，再将“自以为是”的产品推向市场。
在这种模式下，用户是被动地接受。
否则，就要定做，不仅花费高，所需时间也长。
在敏捷制造模式下，用户参入产品的设计过程，根据自己的喜好提出设计要求，而且整个设计制造过程对用户都是透明的，甚至连销售服务方面都有用户的参入。
四、敏捷制造的现状
敏捷制造模式是20世纪80年代末在美国提出的。
进入90年代美国在航空航天、机床和电子制造业分别建立了敏捷制造研究中心，敏捷制造在世界范围内引起了强烈的反响，受到各国政府及工业界的广泛重视。
1992年，由美国国防部高级研究计划局（ARPA，AdvancedResearchProjectsAgency）和美国国家自然科学协会（NSF）投资500万美元，组建了敏捷制造企业协会（AgileManufacturingForum）,简称AMEF，现为敏捷制造协会（AgilityForum）。
敏捷制造协会主要负责组织进行有关敏捷制造理论和实践的探讨，每年召开一次有关敏捷制造的国际会议。
目前大约有250个公司和组织参加了该协会的有关工作。
1992年，美国还开展了敏捷制造技术项目（TechnologiesEnablingAgileManufacturing,简称TEAM）的研究活动。
参加该项目的有包括国防部、劳伦斯·利弗莫尔国家实验室、国家自然科学基金会等政府机构在内的75家以上的研究所、公司和工业集团（包括先进敏捷制造技术的提供者和最终用户），其目的在于集中工业资源、政府实验室和国防产品生产厂的力量，研究先进敏捷制造技术。
到目前为止，有25家以上企业在进行TEAM项目的技术研究活动。
1993年，美国国防部高级研究计划局和国家自然科学基金会又投资1500万美元支持敏捷制造实验项目，有选择地资助了3个学校的先进制造技术研究所（AMRI-AdvancedManufacturingResearchInstitute）,即纽约州的RensselaerPolytechnicInstitute的电子AMRI、依利诺大学的AMRI和德克萨斯大学的自动化机器人AMRI，支持它们进行敏捷制造方面的活动，分别研究电子工业、机床工业、航天和国防工业的敏捷制造问题。
此外，ARPA还配套支持了工业界进行的7项敏捷化商务实践、4项敏捷企业决策支持研究、8项敏捷化智能设计与制造系统和10项敏捷供应链管理系统。
从1994年开始，由AMEF牵头开展了“最佳敏捷实践参考基础”研究，有近百家公司和大学研究机构分别就敏捷制造的六个领域，其中包括集成品与过程开发/并行工程、人员问题、动态联盟、信息与控制、过程与设备、法律问题等进行了研究与实践相结合的深入工作。
目前，美国已有上百家公司和企业在进行敏捷制造的实践活动。
随着对敏捷制造哲理研究的日趋深入，美国一些大公司应用敏捷制造哲理取得了显著成绩。
例如，德克萨斯设备防御系统和电子集团（DSEG）在对捕鲸叉（Harpoon）导弹工厂的管理中，参照敏捷制造的一些哲理，采用了灵活多变的动态组织结构。
它改变了传统的按装配、测试、质量控制等功能布置工厂的方式，按照多任务、自导向工作组的原则组成工作单元，使每个工作单元拥有它所需要的资源，缩短产品流动的距离，从而将装配的线性传递距离减少70%，并简化了运储设备的复杂性。
又如IBM公司也将快速响应市场，满足市场/用户需要作为企业的根本出发点，用户只需通过电话或电子邮件定货就可获得满意的商品。
IBM公司在一条有40多名工人的生产线上，可同时生产27种产品，而且每种产品因用户特殊要求而异。
用户的订货数据输入电脑数据库，机器人或专职工人根据电脑数据挑选部件，然后输入传送带送往组装站。
组装工人按电脑屏幕指示的步骤组装，然后由包装工人包装启运第二天产品就出现在用户面前。
目前，敏捷制造已具备了一定的实践基础和雏形，典型行业敏捷制造的应用示范正在进行中。
20世纪90年代，日本提出一个名为“智能制造系统（IMS，IntelligentManufacturingSys-tem）”的国际性研究计划，在完成了可行性分析并确定组织结构后，于1995年正式启动。
IMS计划中有两个项目与敏捷制造有关，一个是自治和分布制造系统，另一个是较为长期的自治和分布制造系统，其副标题为生物制造系统。
自治和分布制造系统重点在于系统集成技术和自治模块结构的研究，强调系统应由可重复使用模块快速组成，当某一个模块被修改或置换时，不影响其他模块以及整个系统的正常运行，这一系统体现了敏捷的特性。
德国、法国和英国也都参加了一项主题为“未来的工厂”的尤里卡项目，为实施敏捷制造进行基础性研究工作。
德国对未来制造业开展了一些工作，如21世纪制造业战略等。
五、敏捷制造的发展前景
实施敏捷制造的过程是制造业在现有基础上不断提高的平滑转变过程，而对敏捷制造的研究刚刚兴起，完整的理论体系尚未形成，其实施方法、手段和途径仍有待进一步探索。
虽然众多企业在努力实施敏捷制造，他们确实也从某一方面或几个方面提高其敏捷性，但迄今为止，仍有许多问题有待解决。
针对这一情况，美国等国对敏捷制造的开发与应用给予了高度重视，资助许多研究单位开发实现敏捷制造的参考模型和支持工具，并鼓励在不同行业进行示范应用，以期在边研究、边应用的过程中积累经验，完善敏捷制造工具产品，为更多的行业、企业应用打下基础。
在开发实现敏捷制造的参考模型和支持工具方面，首先要建立并完善敏捷化工程模型。
其次，进一步加强经营决策工具和实验性实施设计策略开发工作。
在参考敏捷化工程模型的基础上，还将进一步加强经营决策工具和实验性实施设计策略开发，以便能包含更丰富的信息和形成更成熟的标准。
第三，探索企业的敏捷因素的评价准则和分析技术将受到广泛的重视。
第四，进一步开发支持实施敏捷制造的各种技术和工具。
在典型行业应用示范方面，由于现有的大批量生产模式与变批量、多品种生产模式之间存在很大的差距，现有的生产过程又不具备足够的柔性等各种限制因素的存在，敏捷制造示范项目仍有待探索和改进。
企业一方面需要充分利用现有的制造能力和技术经验有效地改进生产过程配置，一方面需要建立企业信息网，完善各种数据库系统，同时开发先进的并行基础结构，提供协同工作中人员、工具和产品实现环境的三维集成。
以促进企业集成的实现，这样才能尽快从当前生产方式向密接生产方式的转变。
此外，应深入研究敏捷的概念、内涵以及实践，更好地应用于中小企业。
由于敏捷制造具有资源、技术等集成优势，美国敏捷化协会的专家认为受资源限制的中小企业，将成为应用敏捷制造的重要力量。
今后敏捷的概念、内涵以及实践都将得到更深入的研究和进一步的发展，以便更好地应用于中小企业。
敏捷制造思想的出发点是基于对未来产品和市场发展的分析。
随着人民射干怒火水平的不断提高，对未来产品的需求和评价指标将从质量、功能的角度转为最大客户满意、资源保护、污染控制等；产品市场总的发展趋势将从当今的标准化和大批量到未来的多元化和个体化。
与产品发展多元化、个体化相应的是未来产品的利润和成本结构也将发生变化。
在大批量生产占据地位的今天，决定产品成本和利润的主要是制造过程中的各种消耗；而敏捷制造的倡导者们认为，决定产品成本、利润和竞争能力的主要因素是开发、生产该产品所需的知识的价值，换言之，同样的材料、设备和劳动力，投入到不同的技术（知识0含量的产品中，其产品成本、利润及竞争能力
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