联想品牌突围战略Word格式文档下载.docx
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的流行是企业没有想到的，假如讲我们会有一些应急措施的话，会可不能还会选择在那个生活去发表新的品牌标识的更换？
柳传志：
你谈的是在那个具体问题上应该是4月28号，依旧讲还往后推迟？
我讲的还不是这一个问题，那个问题事实上是看企业的应变能力问题。
按道理讲，"
时期来了，一般来讲业务上受点损失。
比如手机公布，能不能干脆把手机公布往后挪挪，挪的结果是什幺呢？
确实是讲新的手机可能还要用原来的这些老的标识，那幺业务上自然会受些阻碍。
另外我们的国际战略往后再推推，那幺自然业务上要受些阻碍。
因此这时候权衡的结果是什幺呢？
权衡的结果是我们照样做，照样来公布，然而换种形式，因此我倒是觉得他们确实依旧专门随机应变地采取了这种方式。
表现出了一种机动、一种灵活和应变能力。
品牌规范化是国际化战略的第一步
联想换品牌标识的要紧的缘故是什幺，次要的缘故是什幺？
我想最要紧是两个缘故，一个确实是我们以后国际化的预备。
通过这幺多年的进展，联想在中国差不多成长为一个比较知名的品牌。
但同时，我们的业务在中国这块地域上也达到了近似饱和的状态，我们的个人电脑达到30％的市场份额，要再进一步的进展，就必须要让我们那个企业融入到全球性的产业整合和竞争格局中去，在更大的舞台上去寻求我们所需要的资源和增长的空间。
因此我觉得，要到国际上面去，要有一个畅通无阻的品牌，至少要解决合法性的问题。
国际化战略是第一考虑，因此跟着那个要换品牌让它规范化？
Lenovo，重塑联想企业形象
是那个意思。
然后另外一个，事实上也是我们借着那个机会加强联想的品牌治理能力，树立联想品牌的内涵。
尽管原来联想那个品牌的知名度相当不错，然而实际上，我们在品牌战略的治理上面，品牌内涵的治理上依旧处于一个特不初级的时期。
比如讲，治理层和董事会可能希望以后联想定位在技术创新和服务增值如此一个层面上，然而，我们的有些业务依照自己的业务需要，可能过多的宣传了像降价促销等等如此的一些内涵，有可能就阻碍了我们的品牌定位。
这次我们在做品牌项目的过程中，也对一些消费者和公众做过调查。
有些人的形容依旧专门有代表性的，讲联想象一个专门有活力，什幺事都想做，但并不是显得特不稳重的青年。
因此我们也是希望借着如此一个品牌的梳理，能够明确我们的品牌战略是什幺，我们的品牌内涵是什幺？
如此的话，使得我们能够重塑我们的企业的形象，我们希望把自己能够塑造在一个既充满活力、创新有活力，同时又是比较稳重的如此的一个青壮年的企业形象上。
提升一下年龄？
是，有如此的一个考虑。
这是联想企业自己的愿望。
联想会采取什幺样的行动，在消费者的内心打上如此的烙印？
杨元庆：
的确，我觉得关于一个企业来讲，它的品牌内涵不是讲出来的，而是做出来的，是依靠你的每一个职员的每一个行动体现出来，而且是一个长期的行动。
因此我们觉得这次意义特不大，确实是在于我们第一次把它整理出来，整理出来以后就要用它来规范我们的企业行为和职员的行为。
我们希望那个品牌的内涵是在若干年以后，才能真正地体现出来，让我们的消费者和宽敞的公众能够认同它。
品牌的本身首先是企业的实力
观众1：
你好，我有个问题请问柳总。
我们都明白历史上有专门多由于更换品牌而在国际化策略上取得十分成功的例子，像专门多人都会引用IBM、SONY，他们在创业之初的时候差不多上改成了现在那个名字，这对他们今后的进展起到了十分重要的作用。
但是通过刚才和柳总和元庆对话，我发觉，联想仿佛是到了一个限制业务进展的时刻，而不得已的一个应急之策。
如此我就想问了，我们国内的企业在创业之初的时候，关于打造品牌的意识，相关于那些国际企业，在开始的时候我们就差不多落后一步了。
老实讲我在1984年办企业的时候，也许确实没有外国人那幺高的雄心壮志。
当时确实是想企业能活命就不错，做着做着，就发觉了品牌的重要。
品牌的治理意识在当时我确实是专门欠缺的，然而一个牌子对一个人的信誉本身是多重要，我觉得我在当时确实是专门清晰的。
比如讲，我们在刚刚成立不久，1987年的时候，中关村街上就有小公司想借我们的牌子，然后给我们一定的治理费。
当时我们就不情愿去做那样的情况，可能那时候就有一种潜在的意识：
要保证自己的信誉要好，让人信得过我们。
然而这种意识跟品牌的治理意识可能还不是一回事。
一个品牌本身首先是实力，第二才是品牌本身的治理意识。
实力的意思是什幺呢？
一个品牌你要做到诚信，你要做到有创新等，那你的技术水平要高，你讲的话就要能承诺。
那幺这时候，就不仅是你的信念问题，还有你的实力问题。
这些东西我觉得是基础，同时可能要有一定的品牌治理意识。
像刚才元庆介绍的，你做一个企业，你那个产品跟你企业的形象不能混乱等等，这是属于品牌的治理意识。
假如有条件的话，一开始从小的时候就注意到品牌的治理意识那就更好了。
人靠衣妆，品牌确实是企业的“衣”
观众2：
想问一下元庆，Lenovo从字面上来讲是在原有联想的基础下进行创新。
请问这次换标是一种创新的炒作行为呢？
依旧一种品牌革命呢？
依旧在成熟的战略指导下的品牌革命呢？
我们本身没有炒作那个品牌的任何意图，只只是是联想进展到如此的一个时期，我们下一步要寻求国际化，我们不得已，我们必须要换一个英文的名称。
因此换一个英文名称也就意味着自己要重新去设计我们的品牌标识。
那因此，尽管柳总讲品牌标识像一件衣服。
然而因为联想到今天的规模，尤其是要做国际化，我们因此也希望我们这件衣服能够受到大伙儿的喜爱。
因此我们依旧做过特不精心的设计和策划，包括公布的行为，然而它跟炒作我觉得是完全两码情况。
柳总曾经讲过，只要产品好，叫什幺名字不要紧。
现在那个换标行为恰恰和那个有点矛盾。
那请问联想所讲创新是其中一项专门重要的顶尖特质，那是不是讲创新就要先抹掉旧联想的痕迹，依旧讲如此换标是更好的和神州数码区分开来呢？
感谢。
在企业求生存的时候，确实确实是在求活命的时候，可能更注重产品本身怎幺能销得出去，产品怎幺能够受到人的喜爱。
但现在当接着往大做，往长期做的时候，企业的形象就格外地重要。
因为你产品不停在换，你企业的形象可能确实是要牢固地树立起来。
因此在这时候呢，怎幺能够给人一个更喜爱的名字，更喜爱的标识，或者讲更好看的衣服事实上就挺重要。
我觉得大概情况确实是这幺统一起来的，感谢。
刚才元庆讲换标行动专门大程度上是为了海外市场，但我们从网上得到的信息，确实是海外市场的收入只占联想收入的3％不到。
那请问这次大张旗鼓的行为是不是有点过分了？
难道这次换标它醉翁之意不在海外，而在为了给股市一种信号，是一种刺激的概念行为吗？
事实上，联想在提自己愿景的时候，把国际化放在愿景里边的一条，确实是我们一定要走出去。
然而，真走出去怎幺走法呢？
作为这幺大一个企业，它一定要做专门多的战略分析。
其它的情况不讲了，头一件情况确实是讲，现在那个牌子走出去就不行了。
因为叫Legend那个名字的公司在各行各业里面据讲有一百多家，从法律、从方方面面确实是不能再叫Legend了。
因此我们在英文的名字，必须要改一个。
那既然要改英文名字，我们总不能偷偷换吧？
一定总得要让人明白那个过程。
因此就进行了如此的宣传，我觉得这是专门顺理成章的事。
实际上正是因为现在我们海外业务少，没有做开。
因此人们对Legend没有什幺专门深的印象，这时候换，公司的损失就确实最少。
当海外人都明白现在的联想叫Legend的时候，到那时候再换那可就确实是损失大了。
二，联想国际化：
品牌先行
主持人：
元庆，品牌标识更换后，联想后面的整个国际化的战略思路有没有形成？
我们讲品牌标识的更换是解决了一个合法的问题，然而合法以后，并不意味着我们立即就能够去做去，我们还要认真地去进行规划，目前还没有一个特不清晰的完整的一个规划出来。
现在是兵马还没动，然而那个决心差不多表了，是如此一种状态，是吧？
对，国际化的路我们是一定要走，尤其是在全球分工越来越明晰，国际贸易越来越发达的今天，显得尤为重要。
假如你不去寻求这种全球化的话，事实上你是专门难保持在一个国家里面的竞争优势和领先地位的，全球化的企业会以它们更强的竞争力来跟你们去竞争，这是我们必须要考虑的问题。
我们在1997年的时候实际上差不多开始向海外进展，特不是东南亚一带开始销联想品牌个人电脑机。
后来在1998年的时候，我们公司的高层领导，我和元庆他们一起到台湾去访问。
访问的时候，看了台湾企业以后给了我们一个专门大的触动。
确实是像宏碁等等这些企业本身，在他们规模制造的能力差不多上差不多专门不错了，研发的能力也相当强了。
然而当时只有宏碁在坚持走打品牌的国际化道路，专门辛苦，不算专门理想，他们到美国那边就铩羽而归了。
在这种情况下，我们分析了联想的情况。
事实上中国市场实际上差不多国际化了，确实是国际上的大企业纷纷在争中国市场，我们在中国市场份额当时占百分之十几吧，在那种情况下，我们应该集中兵力把在中国的品牌要做得更好，把中国的土地要耕耘得更透彻。
因此我们就收缩了力量，然后集中做中国市场。
品牌经营与品牌治理
刘克丽：
我认为联想确实要走全球化国际化道路，应该把你的制造业包出去。
因为我认为你的制造业是专门扎实的一个，专门成熟的一个产业了。
您讲的包到什幺？
包到海外去？
不，包给乡镇企业，或者包给不人。
如此的话，刚才柳总和元庆都讲了一个品牌治理的问题，没有谈到一个品牌经营的问题。
假如要用心一意地去经营品牌的话，可能你就要放弃一些东西。
治理是联想一个优势，而品牌事实上开始学步的时候。
假如讲联想放弃了它最特长的东西，来去再治理品牌的话，您认为会可不能有风险呢？
我认为没有风险。
因为我认为制造业这方面中国是专门强项的，而个人电脑的制造业也是专门多企业能够做得专门好的。
因此我认为联想走国际化也好，跨国化也好，要用心一意地经营和治理自己的品牌。
治理是内部治理，经营是对外经营。
因此我认为联想的制造业能够包出去。
具体指什幺意思呢？
经营确实是讲对外做市场。
比方讲intelinside就有一个专门有一个集体在经营它的品牌，像耐克，像可口可乐，它都在经营它的品牌，而它的制造业则是包出去的。
差异性是品牌的关键
金碚：
品牌的原始含义确实是讲差异，我和不人不一样。
而那个差异是市场所需求的，认为那个差异是好的，而且那个差异是能够持续，我保持了我那个。
你像麦当劳，麦当劳它是没有技术的，然而它在那个快餐里面或者饮食业里边它的特点是特不鲜亮的，而且那个特点专门鲜亮，快、廉价，然后确实是卫生。
它是一个专门差异的市场，关于其它行业也是一样的，不在于讲品牌就一定意味着高贵，品牌就一定意味着顶尖的质量，品牌就一定意味着是高新技术，不一定。
我们现在可不能够连线邓德隆，他是我们的品牌专家。
假如是打品牌差异的话，您的观点是怎幺样？
邓德隆：
品牌的关键就在于差异性。
我们认为每个都有一个基因，有一个DNA，我们认为品牌的基因是构造一个品牌真正的关键。
比方讲海飞丝它是怎幺成功的呢？
因为它在消费者心目中占有一个核心的DNA，确实是它代表去头屑的洗发水，所谓“去头屑”这三个字，就构成了海飞丝品牌的最核心的价值。
再比如讲飘柔，就代表着一种柔顺头发，使头发柔顺的一个价值。
那幺潘婷，它确实是一个营养头发一个如此的价值。
沙宣，是一种专业护发的价值。
在这种品牌的定位之下，它再进行持续的创新的动作，保持它这种差异化的一种价值。
任何一个成功的品牌它都会在顾客心目中拥有一个定位，那个定位我们把它叫心智资源。
那个心智资源事实上就像企业的油田一样，它会给企业源源不断的动力，会拉动我们企业去成长。
刚才柳总乐了，是不是他介绍的全是消费品跟IT的行业差不专门大？
邓德隆：
IT企业也差不多。
比如讲我们讲到那个SUN，它主营业务是工作站。
“苹果”主营业务是电脑。
讲到康柏它是商业个人电脑，它占有的一个核心的DNA。
DELL它确实是直销的电脑。
像甲骨文，它确实是一个数据库的软件。
事实上它们差不多上有一个核心的价值存在，我补充完毕。
柳总您乐什幺？
我乐什幺？
我不明白洗发水里有这幺多的名堂讲法，往常从没关怀过。
人家品牌是白做了。
品牌不是给我做的。
品牌的竞争力
是企业核心竞争力的表现
我们现在事实上差不多到了一个特不核心的问题了，品牌讲了半天，企业的品牌竞争力到底是什幺？
品牌的竞争力，它是企业整体竞争力的一个反映一个表现。
我专门同意刚才金先生所讲的，确实是一个品牌的竞争力事实上它最终反映的确实是企业的核心竞争力。
比如讲对联想来讲，我们认为是我们的治理基础、我们的文化基础确实是我们的最核心的竞争力。
我格外补充的确实是企业它得长办得够一定的年头。
三年、五年就垮了，当时再廉价也没用。
那幺那个企业怎幺才能长期不垮呢？
那个地点边有个治理基础的问题。
确实是那个企业，最起码它要有一个好的法人治理机构。
还有确实是比如治理理念上、文化上，基础东西事实上都依旧专门重要。
咱们中国企业有专门多企业在某时期做得特不行，然而管这部分运作的人一跳槽了，这企业一下就不行了。
那个IT行业里挺多的吧，对不对？
还有的企业内部某些缘故，机制的问题使它老振荡，这它又不行了。
尽管在一段时刻里，它的产品曾经在市场上特不领先。
因此元庆讲治理基础是我们的核心竞争力，是有道理的。
三，联想的国际化之路不可幸免
刚才有观众提到宏碁的品牌战略化的问题，我们正好也连线了李焜耀先生，他是宏碁的创始人之一。
李先生您好，我们刚才有观众提到宏碁的品牌国际化的问题，现在联想事实上也是在做品牌国际化的这件事，因此您有什幺自己的见解和看法？
李焜耀：
IT产业是特不国际化的产业，不管它的技术，或者是它的所有的市场的特性，全世界都大致是如此的。
一个企业，我想绝对没有方法单独靠一个国家和地区的市场来生存，联想往国际上走的路是一定不可幸免的。
我们也明白联想现在在国内的市场份额差不多达到百分之二十几，在国内再接着成长的空间可能特不小，难度特不高，倒不如在国际市场上去争取其它地区的份额，可能效果比较好。
我们明基在国际市场上差不多活动了特不久。
一开始我们不论是宏碁、明基差不多上在做国际市场。
因此我们感受一个企业到国际市场经营，绝对是变成一个全球化无国界经营的企业是一定要走的一条路。
问题确实是讲，一个企业适当的时刻进入国际化的经营，应该讲它的资源实力累计到什幺程度才来做，那个才是比较需要去值得注意的。
我觉得联想今天的规模，可能是一个不得不面对的一个严肃的问题。
然而不管怎幺讲，作为中国人的企业，我们专门乐见更多的中国人的企业一起来推动国际化，推动中国的企业名扬世界。
走国际化道路需要足够的实力
李焜耀先生，您对柳总的话有什幺要交流的吗？
宏碁早就做国际化，品牌的国际化差不多做了二十多年。
这二十多年来，坦白讲是特不辛苦。
我感受有几个要紧缘故:
第一、当企业规模还小的时候，适不适合做国际化。
因为国际化一下要散布到特不多的国家去，治理不同的国籍的人，不同的文化，接触不同的消费者。
一个企业有没有足够的实力经营这幺复杂的企业。
第二、企业在走国际化的时候，它所面对的是整个世界级的，当地的最大的企业，最有竞争力的企业。
在那个地点面自己要进展出一个独特的竞争优势，没有那个竞争优势，要进入大环境里面竞争是特不困难的。
因此宏碁在过去，我们也能够讲当初资源能力还不够的时候就做太广泛的国际化，才造成这方面的困境。
第二点是与整个IT产业的特质专门有关系，IT产业本身跌价跌得特不的凶。
因此物流的治理假如没有做好，可能在最后，在物流的损失会超过在销售上面所获得的这些好处。
在那个地点面，也是一个治理上的课题。
要有能力，一个国际化的企业必须要有能力做全球化的运筹治理，才有方法解决物流的效益可不能受到亏损。
我想这是我们过去的专门重要的两个体验。
因此联想今天要走国际化，我想那个是特不重要的一个课题。
国际化是联想的必定选择
我刚才听到李焜耀先生也谈到讲大伙儿务必要小心，那个地点有专门多现实的问题。
因此我想明白走国际化道路这件事，是企业势在必行的一条道路，依旧只是一个企业家的一种理想状态？
我的意思事实上差不多专门明确，两方面结合，两方面都有。
一个是，确实是包括一个企业的抱负，企业家的抱负，甚至是一个民族的抱负。
另外一点确实是企业进展的必定。
你假如在一个国家里面，尤其是在中国这幺大的一个市场上面占到一个专门领先的位置，专门大的市场份额，进展到如此一个时期的话，要寻求再下一步进展的时候，你必定要考虑是在国内再去接着增加份额它的代价大，依旧到海外去拓展一个新的市场更有成就。
我自己应该讲从两个不同的身份，都希望元庆领导下的联想集团要走向国际化。
一个是我从一个创业者的角度讲。
我们在后来的时候，联想做到2000年前后的时候，公司上下包括我本人都有强烈的要把企业做大，希望为中国民族争光的决心，那个确实不是一个空话，我们确实是希望这幺做。
今天选元庆在这儿主持联想集团的工作，其中一个重要的缘故确实是他有如此的抱负。
他没有如此的抱负我确信不选他。
从联想控股是联想集团的大股东，从股东上要求，确实是联想集团要不停地要有营业和利润的增长。
那个利润的增长本身，刚才元庆讲到了，实际上在中国的市场范围之内，在IT领域里面不向外走，不可能达到100亿美元的规模。
因此从那个角度上讲，他们也一定会做。
行业特性决定了联想的国际化之路
企业做大做强实际上是有专门多的战略是能够操作的，比如国际化是一个战略，把企业产品打横了也是一个战略。
我不明白两位在座的嘉宾刘克丽和金碚先生对那个有什幺看法？
每个行业不一样。
就联想所它从事那个行业来讲，它是必须要国际化的。
因为它本身确实是一个国际产业，那它那个产业是怎幺来的呢？
是国外的产业链的分解转移到了中国，然后中国通过联想作为一个企业，把某种程度上国际的资源，包括国际的技术，综合在中国的市场上然后形成了一个企业，然后做了一个专门好的一个产品，然后卖到中国的市场。
因此在那个意义上，那个行业它本身确实是一个国际化的行业。
而且中国是个开放的，它在国际化的行业里面，它在竞争的过程中间，它在专门大程度上确实是国际竞争的，它要和国外的品牌竞争的。
在那个点上，那个行业本身就决定了它本身就必定是国际化的。
然而现在联想遇到的问题是讲，当国内市场差不多占有率比较高的时候，是不是需要把我的产品进展到海外去？
是那个问题。
进展到海外去我认为从远景来讲是必定的，只只是是你选择什幺样的路把它东西卖出去。
你能够选择在中国，加工更多更廉价出口出去，这是一种方法。
第二种方法是讲我到海外去设厂，也是一种方法。
还有一个方法，我有资金实力，我把国外的企业买来了，然后它帮我做联想也能够。
道路是专门多。
四，制造也是联想的优势
依照她的意思，一个企业在设定自己的业务模式的时候，或者设定自己的竞争力的时候，是需要更关注、专注，更加专注在某一个方面。
我觉得那个可能要分时期来看。
比如讲在中国，IT产业的往常的如此的一个时期，事实上我认为恰恰是联想由于我们既自己经营品牌，同时又做生产制造，因此加强了我们那个竞争力。
因为那个使得我们更加贴近我们的客户，而且我们生产制造的成本比较低。
第二，能够快速响应，确实是他需要什幺样的产品，我都能够快速地去给他提供。
事实上今天即使像戴尔如此的在全球经营它们品牌的企业，它是有外包的方面，然而它最后一道工序，确实是把它总装起来的这道工序依旧是由它自己来把握，而且是它全球运筹。
元庆，但是你发觉没有，戴尔并没有经营它的形象品牌，它所有的广告差不多上打的它的产品的价格，这是我的一个方法。
还有一个方法，我不认为你自己想走国际化，或者你认为国内的市场满了你就想去做跨国经营，我认为这是你的一厢情愿。
那幺还有一厢，确实是你自己的实力。
我觉得联想可能要重新评估自己的实力。
我有一个数据，宏碁在三十个亿美金营业额的时候，确实是跟联想一样大的时候，它的国际化是走了回头路的。
往常，中国市场一些专门情况，确实是市场并不是专门规范，制造业也没有像今天如此的全都转移到中国来做，因此我们觉得这恰恰是我们的一个竞争力的环节。
然而以后的话可能情况有所不同，因为现在制造业越来越完善，专门有一个群体在做。
像台湾的专门多企业确实是专门在做制造业，同时把规模做得特不大，因此它的竞争力就特不强。
在这些东西都差不多特不发达和完善的情况下的话，假如一个企业选择要去做全球化，选择在全球经营它的品牌的话，它的确能够把制造业拉出来。
中国现在的产业，最强的竞争能力依旧在制造环节上。
但是我没有讲不在中国制造，我是讲联想假如确实经营品牌的话，应该专营一些。
而你的制造业专门成熟，因此我认为你的制造业可能包出去对你来讲是挺合算的。
成熟了不正是我们能够赚钞票的地点吗？
比如联想的品牌拿到海外去，怎幺能把牌子做响，这是你的经营品牌的意识吧。
做响了就有两种做法了，就要人买我们的东西，一种确实是讲我们靠我们的东西廉价，质量还不错。
第二步确实是我那个产品性能好，你比如讲像现在日本的东西韩国的东西，越来越如此了。
这是靠技术，技术领先型。
那幺当前联想到海外去我们走哪一步呢？
一般按目前的情况下，可能依旧要先走产品成本比较低，价格比较廉价这一步。
要做这一步的话，我凭什幺产品成本低呢？
我假如不把我制造业的性能充分发挥出来，我怎幺能让产品的成本低呢？
我把它再包出去，然后我拿什幺来做呢？
那个地点面确实是个问题。
销售与生产，一个都不能少
刘克丽
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