建筑工程成本管理办法重点Word文件下载.docx
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（三）项目目标成本：
指公司对项目经理部的责任成本确定后，项目依据公司下达的责任成本指标，计划利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标。
（四）项目成本降低率：
是指项目部通过进一步优化生产要素组织、优化施工技术方案、节约预期措施与管理费用，形成的对项目责任成本的降低比率。
其计算式是：
（项目责任成本－项目实际成本）÷
项目责任成本×
100%。
（五）项目岗位成本责任制：
是指成本管理的两级责任制中的第二级责任制，即项目部明确项目各不同生产经营岗位人员的岗位成本责任，以“项目成本策划”中的目标责任成本分解或单独的岗位成本责任书的形式体现。
第六条风险抵押：
指为完成项目管理目标责任书规定的内容和要求，强化和落实项目经理部的责任，公司与项目经理部约定，由项目各管理人员提供履约保证金（以下称“风险抵押金”）作为履行担保的行为。
第七条 根据中建五总〔2011〕32号文《中建五局经营活动授权管理办法》，工程类别划分如下：
A类工程：
合同额≥3亿元（专业工程≥1亿元）的工程
B类工程：
5000万元≤合同额＜3亿元，其中专业工程1000万元≤合同额＜1亿元的工程
C类工程：
合同额＜5000万元，其中专业工程合同额＜1000万元。
第三章管理模式与流程
第八条施工项目的成本管理模式一般为利润率比例上缴、利润总额上缴、项目管理费预算包干、模拟股份合作分成等形式，以上成本管理模式均按照本办法执行。
第九条不论采用何种成本管理模式，均应遵循“公司对目标责任成本控制，项目经理或项目管理班子对目标责任成本承担责任、管理风险抵押、确保预期利润上缴、成本降奖超罚”的原则。
第十条不论采用何种成本管理模式，目标责任应包括重点单项成本费用指标控制和重点单项耗量指标控制。
同时还必须确保工程质量、安全、进度、环境保护、标准化管理、技术进步、文明施工与CI创优、经济技术资料管理、工程结算、工程款回收及相关方服务等其他项目管理目标指标的完成。
第十一条施工项目成本管理流程应形成：
投标成本测算→责任成本下达→目标成本编制→目标成本分解→过程成本管控→“三算”统计分析→公司成本数据库建立→下一次投标成本测算参考的循环。
（一）所有自营项目成本管理包括标前成本测算、责任成本测算（价本分离）、责任目标下达（目标责任书）、项目目标成本编制、过程成本控制（岗位成本责任制）、阶段成本分析与考核预兑现、竣工成本考核与最终兑现等贯穿三次经营全过程的相关成本管理规范与要求；
（二）所有自营项目实行工程项目从投标承接到过程施工、竣工交付、办完工程结算、回收工程款全过程的目标责任承包和管理，公司重点通过落实风险抵押、季度（或节点）考核预兑、竣工考核奖罚兑现的方式确保各责任主体的权责利益。
第四章管理权责划分
第十二条总经理全面领导公司成本管理工作，总经济师是项目成本管理分管领导，公司商务合约部是项目成本管理主管部门。
项目经理是项目成本管理的第一责任人。
项目商务经理是项目成本管理组织与实施的牵头岗位。
各分管领导及相关部门根据管理责任分别承担相关成本管理责任，详下表。
各条线各层面项目成本管理责任分解
序号
责任指标
公司责任领导
公司责任部门
项目责任人
奖罚原则
一
成本指标
1
合同外人工费（主要包括零星用工、劳务分包合同外安全文明施工用工等）
生产副总10℅
总经济师5℅
项目管理部10℅
商务合约部5℅
项目经理15%
商务经理10%
生产经理20%
工长25%
零星用工、合同外用工总金额以建筑面积2.5元/m2为控制标准，按超过控制标准额度的1～5%的给予罚款；
按低于控制标准额度的20%给予奖励。
2
材料费
生产副总5℅总经济师5%
物资设备部10℅
项目经理10%、生产经理15%、材料主管20%、分管工长20%、办公室主任5%
材料节约奖罚标准参照《项目管理目标责任书》和项目各岗位成本责任状的约定执行
3
机械费
生产副总10%
项目管理部10%
项目经理30%、生产经理20%、技术总工15%、设备主管15%
因工期提前（延长）造成机械费成本节约（增加），给予机械设备成本降低（增加）额的1%～5%的奖罚
4
间接费
管理人员工资
分管领导10%
综合办公室20%
项目经理40%、
项目办公室主任30%
按节约（超过）《项目管理目标责任书》约定的额度的1～5%给予奖罚。
业务招待费
总会计师10%
财务资金部10%
项目经理80%
按节约（超过）《项目管理目标责任书》约定的额度的1～5%给予奖罚
备用金管理
财务资金部20%
项目经理50%、
财务代表20%
因备用金坏账造成成本增加，给予成本增加额的1～5%处罚
农民工工资管理（造表发放）
生产副总5%
总会计师5%
分管领导5%
财务资金部15%
综合办公室10%
项目经理20%、
办公室主任10%
因农民工工资发放引起的经济纠纷，给予纠纷损失额的1～5%处罚
办公差旅费
项目经理40%
办公室主任30%
5
其他
技术成本（科技研发、技术创新等）
总工程师10%
项目管理部20%
项目经理30%
技术总工40%
通过技术手段降本增效的，视增加项目净收益的情况，给予1000元～1万元的奖励。
质量、安全、工期、现场文明施工管理
总工程师10%生产副总10%
项目经理15%、生产经理15%、技术总工15%、质安主管10%、分管工长15%
1、质量、安全、后期维修费用等按节约（超过）《项目管理目标责任书》约定额度的1～5%给予奖罚。
2、工期延迟，但未及时提交工期顺延报告,或未按合同约定的签认时间得到签认的，按项目刚性成本支出额度的1～5%给予罚款。
前期营销费用（营销中介费用、营销奖励费用等）
营销主管领导20%
市场营销部50%
营销经理30%
按工程总造价的1%为控制标准，按节约（超过）控制标准的1～5%给予奖罚
二
其他指标
工程结算
总经济师10%
商务合约部20%
项目经理40%、商务经理30%
按结算责任状执行
资金回收
总会计师20%
项目会计20%
按公司财务管理办法执行
工程竣工资料
项目经理20%、技术总工30%、资料员20%
按《项目管理目标责任书》约定期限内完成，否则视造成损失情况给予2000元～1万元的处罚。
说明：
各指标奖罚金额由公司责任领导负责分配。
公司通过考察招标的方式确定人工、材料、设备等分包单价，公司侧重对价负责，项目侧重对量负责。
此成本管理分解项目权重主要侧重对工程量的控制。
第十三条公司成立成本委员会（详见建五总［2010］40号文）和项目成本检查小组（详见附件六），成本委员会负责解决重大争议问题，项目成本检查小组负责成本管理的日常工作。
项目成本检查小组负责项目每月/季度/节点对项目进行成本综合管理检查、过程考核兑现及项目最终考核兑现进行审核。
成本检查小组根据工长算量及分析深度、准确性，技术措施创效等情况评选出亮点员工，实行单项或单独奖励。
第十四条公司的管理责权
（一）依据本办法及公司的实际情况，建立健全与改进修订公司的项目成本管理制度及相关细则、流程，并报局合约法务部备案。
（二）领导和组织项目的成本管理工作，授权、指导、检查和考核评价项目的成本管理工作并执行相关奖罚措施。
（三）定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、检查项目成本管理工作，公司参加成本分析会的次数应确保每季度覆盖到所有自营项目。
（四）负责价本分离，执行风险抵押，直接下达项目经理与公司总经理签订的《项目管理目标责任书》，审核批准各项目的最终成本清算与兑现，并应对项目的过程成本考核与兑现进行审批或备案管理。
（五）审批责任成本及决定责任成本的调整；
负责公司项目现场管理费、施工措施费等成本费用的定期测定、修改、发布。
（六）对项目的成本资料进行分析与收集，充分利用项目综合管理信息化系统，建立公司项目成本数据库，总结推广优秀管理经验，并为投标成本预测提供有效支撑，使项目成本管理流程形成有效循环链。
第十五条项目经理部的责权
（一）项目经理代表项目经理部与公司签订《项目管理目标责任书》，项目经理与项目各岗位管理人员签订《项目岗位成本管理目标责任状》。
（二）以《项目管理目标责任书》明确的目标责任成本为依据，组织项目成本策划，编制和实施项目目标成本，有效将目标成本责任进行分解，编制合理的项目总目标成本及分段/分项目标成本，并合理分配到各成本岗位，落实“工长算量”要求，通过优化生产要素组织、优化技术施工方案、科学组织现场施工降本增效，确保本项目的《项目管理目标责任书》各项目标按预期实现。
（三）定期召开项目月度/季度/节点成本分析会，落实“认真盘点、内部分析、做好整改”的要求，积极接受公司对项目的成本管理过程监督、检查和指导，持续改进项目成本管理方法。
（四）组织和实施项目签证、索赔、结算、收款工作，按时、真实、准确编制成本考核资料，配合公司进行《项目管理目标责任书》确定的过程成本考核与最终项目成本考核。
（五）项目经考核后的兑现分配权归项目经理部所有，但必须执行公司关于项目兑现分配的原则及员工岗位绩效工资管理办法等相关规定。
第五章标前成本测算
第十六条所有工程项目投标前（非投标项目为签约前）均应组织专业人员进行标前成本测算。
在做相应合同评审，需查看项目投标预期利润率测算与审批文件时，则应按要求作为合同签订前评审的附件资料。
第十七条公司应逐步建立健全投标成本快测体系，标前成本测算应力求详细准确。
第十八条公司应将标前成本测算明细资料作为基础经济档案保存，标前成本测算值的最终审批人为本单位总经济师或总经理。
第十九条项目责任成本管理目标确认方法：
根据项目投标预期利润率确定上缴管理费比例或金额（即责任成本管理目标上缴管理费比例=投标预期利润率），如公司对项目有特殊战略定位考虑，上缴管理费可下浮1～2%作为对项目的政策鼓励。
第六章项目管理风险抵押制度
第二十条公司所有施工项目应实施“项目管理风险抵押”制度，并在《项目管理目标责任书》中明确缴纳岗位范围、时限及额度。
风险抵押金交纳标准如下：
风险抵押金交纳标准单位：
万元
工程类型
项目
承包班子
A类工程
B类工程
C类工程
自营联营
项目经理
52
41
30.5
项目副经理
21
1.50.5
10.2
备注：
项目经理在竞聘时承诺的交纳额度必须按其承诺交纳，项目班子其他成员原则上按以上标准交纳。
若项目经理竞聘承诺不能兑现，在过程考核及最终考核兑现时奖金减半，扣减的项目经理奖金按比例分配给项目其他人员。
（一）项目经理及承包班子应于《项目管理目标责任书》签订之日起10日内如数用现金缴纳风险抵押金，抵押金原则上应一次全额缴纳。
凡逾期未缴纳的项目，在过程考核及最终考核兑现时奖金减半。
（二）对于一次性缴足规定风险抵押金确实有困难的人员，由所属项目部申请，经公司总经理批准，可采取对其部分收入逐月转抵、直到缴足的方式，但转抵期限原则上不得超过6个月，逾期仍未全额缴纳的项目及人员，在过程考核及最终考核兑现时奖金减半（6个月内不影响奖励发放）。
（三）项目经理部缴纳的风险抵押金的总额由公司成本主管部门核定，在责任状里明确，由公司财务部门负责收取和催办及保管并出具收据。
第二十一条项目风险抵押采取项目承包班子抵押的方式。
项目承包班子成员：
原则上要求由项目经理、商务经理、技术总工、生产经理组成，各项目经理部也可根据项目实际情况适当调整，具体人员名单由项目经理部申报，公司商务合约部及主管领导审核。
名单及风险抵押金数额在《项目管理目标责任书》中明确。
第二十二条风险抵押金的返还：
项目竣工结算、分包与分供结算已完成；
项目实际成本费用已核准、债权债务已明确；
竣工资料已归档；
经审计完成了《项目管理目标责任书》的约定目标，风险金退还本人，并按银行同期存款年利率增加两个百分点支付利息。
若项目经审计后，不能满足责任书明确的上缴指标，则用风险抵押金抵扣，直至抵扣完。
第二十三条风险抵押金的转抵：
员工在甲项目缴纳的风险抵押金尚未具备返还条件时，进入乙项目工作，可将其在甲项目缴纳的风险抵押金的不超过50%部分转入乙项目（此时其在甲项目的风险抵押金权重不作改变），但转抵额度不大于乙项目应缴金额；
甲项目明显亏损时不得转抵风险抵押金。
第七章项目目标责任成本与项目商务策划
第二十四条公司对施工项目必须以《项目管理目标责任书》的形式进行项目目标责任成本管理。
项目经理应以《项目岗位成本管理目标责任状》对项目各岗位员工进行岗位目标责任成本管理。
（一）项目责任成本实施以“价本分离”的方式进行，落实责任目标与实际成果间的对比与考核。
（二）项目的目标责任成本管理分二级具体实施，一级是以《项目管理目标责任书》形式明确的公司对项目的目标责任成本管理；
第二级是以项目岗位成本责任状或以在项目成本策划中的成本责任分解形式明确的项目经理部对各岗位责任人的项目岗位成本责任制。
第二十五条施工项目必须由公司下达书面的《项目管理目标责任书》，明确项目总体、主要分项的成本管理目标。
（一）《项目管理目标责任书》由项目经理与公司总经理在项目开工后30天内签订。
项目的《项目管理目标责任书》由局合约法务部备案生效后交局审计部留存（责任书的变更同前述审批流程），项目最终兑现审计时，局审计部以备案生效版本进行相关审计，未经备案的责任书或责任书变更不作为审计依据。
第二十六条在项目实施条件发生较大变化时，应对项目目标责任成本根据实际条件变化进行必要的调整。
（一）原则上项目施工过程中对其目标责任成本指标不调整，而是在项目竣工结算后的最终兑现时进行总体一次性调整，过程中确因变化重大而需立即调整的，须得到公司总经济师提议，公司总经理批准。
（二）项目目标责任成本的调整要求由项目经理部提出书面报告，经公司成本管理委员会审批后按责任书签订审批或备案程序进行审批或备案。
第二十七条项目商务策划是项目策划的重要组成部分，各项目应在项目开工后规定时间内编制项目商务策划书，报公司审批；
一般自营项目成本策划书编制时间为开工后30天内。
第二十八条项目正常水平成本费用包括：
劳务费、实体材料费、机械费、分包工程费、技术措施费、综合措施费、间接费、维修及安全成本。
成本费用组成详见下表：
成本费用组成表
一、项目实体费
1、劳务费
①完成工程量清单分部分项工程实体所需劳务费
人工费、含在劳务费中的辅材及小型机具
②辅助用工
门卫、现场保卫、水电工人用工、食堂人员等辅助人工费
③零星用工
合同外清扫、装卸、文明施工、场内二次转运费等
2、实体材料费
①完成工程量清单分部分项工程实体所需材料费（含采保、运输、损耗、包装等）
钢材、水泥、砂石、砌体、商品砼（砂浆）、石灰、结构件、装饰材料等
②辅材费
指未含在劳务费中的辅材费
③水电费
生活用水电费
生产用水电费
3、机械费
①机械设备的租赁费等
租赁费、维修费、保养费、油料费、燃料动力费等
②机操人员工资
③小型机具配置费
指未含在劳务费中的小型机具配置费
④大型机械进出场及安拆费（含设备基础）
4、分包工程费
①项目分包
指项目自行发包的包工包料专业分包工程（如：
土石方、桩基、防水、铝合金门窗、防火门窗、幕墙、人防工程、涂料、栏杆扶手、厨卫排气道等）；
②公司分包
指公司发包的包工包料专业分包工程（如：
水电安装、钢结构等）；
③甲方分包
甲方指定分包项目列收入则进成本，若不列收入则不进成本、只将总包管理费及配合费列收入。
二、措施项目费
1、施工措施项目费
①模板支撑系统费用
①自行采购模式：
模板、木枋摊销费；
架管、扣件、早拆头等租赁费（包括损耗、运输等费用）
②按建筑面积包工包料给劳务分包队伍：
由商务人员按主体完成建筑面积计取相应费用。
②外架系统费用
架管、扣件租赁费（包括损耗、运输等费用）
②按面积包工包料给劳务分包队伍：
由商务人员按主相应面积计取相应费用。
③检验实验费
1、对建筑材料、构件进行的一般鉴定与检查，如砼、钢筋、砂浆及砌块的检验实验费、钢筋保护层检验等；
2、对新材料、新结构的试验费，对构件做破坏性实验及其它特殊的试验费，如试桩费、幕墙抗风试验费等。
2、安全防护与
文明施工措施项目费
①临时设施费
指为进行工程施工所必须搭设的生活和生产用的临时建筑物、构筑物和其他临时设施费用。
包括：
项目办公、生活用房、临时道路、围墙、加工棚、临时用水（水管、阀门等）、临时用电（电线、电缆、开关箱、配电箱、接电保护等）设施费、绿化等
②安全、文明施工费
脚手架安全防护、临边洞口交叉高出作业防护（如竹架板、竹篱笆、安全网、槽钢摊销、防护栏杆、防护门、高空操作平台等）
安全标志标语及规程；
安全教育宣传培训、安全评优；
个人安全防护用品、用具（如安全帽、手套等劳保用品）；
季节性安全费用；
施工现场急救器材及药品；
机械设备安全防护措施；
消防设施、器材；
项目意外伤害保险费；
其他安全专项活动费用。
③CI费用等
三、间
接
费
用
1、现场管理费
①管理人员工资等
指管理人员的工资、职工福利、劳动保护费、劳动保险费。
（含安全人员的工资）
②办公费
因现场管理办公所需发生的费用，如文具、纸张、书报、会议等费用及办公用品的摊销费用
③社保（五险一金）、工会经费、职工教育经费找局规定
④差旅交通费
⑤业务招待费
⑥财务费
为筹集资金而发生的各种费用
⑦财产保险费
施工管理用财产、车辆保险
⑧科技研发、诉讼费等其它
2、规费
①定额测编费、中标服务费、招投标代理费、价格调整基金、安全服务费、环保、排污费、
②工程保险费等
四、其他
1、维修费
工程维修费、已完工程及设备保护费
2、专项奖励
营销、质量、安全、进度、结算等专项奖励
3、前期营销费用
项目前期的营销成本
营销业务费及其他费用
五、税金
工程税金
第二十九条项目正常水平成本计算方法：
（一）项目实体费
（1）清单分部分项实体工程劳务费（该部分劳务费一般包括部分辅材和小型机具使用费等），具体可采取以下方法之一：
A、参考投标阶段分析的定额工日，结合本单位同类子项工作经验积累数据调整后的工日数乘以经公司批准的市场价或合同价。
B、分项实物量单价包干的分包模式，按经公司批准的市场价或合同价乘以工程量计算。
C、工程建筑面积平米包干单价大清包的分包模式，按经公司批准的市场价或合同价乘以建筑面积计算。
（2）辅助用工：
包括维护水电工、现场保卫人员、食堂人员等。
辅助用工配置如下表：
工程类型
维护水电工人数
食堂人员
现场保卫人数
按施工现场每门配置2人
（3）零星用工（合同外的清扫、装卸、文明施工等零星用工）：
房建项目按建筑面积以3元/m2包干计取，公建项目按造价的0.5%包干，但不高于劳务成本的2.5%。
（4）已含在劳务单价中的辅助用工和零星用工不再另外计取。
（1）主材价格按现行市场价格确定；
甲供材以发包人确认价格为准，材料数量包括材料的损耗。
材料损耗率的确定原则如下（供参考）：
商品砼按图示尺寸计算不计损耗；
现场自拌砼用砂、石、水泥根据实验室的实际配合比情况乘以1.6%的损耗系数计取；
钢筋按预算量下浮4%计取（不含钢材本身的负工差，过磅另加3%）；
砌体、砂浆按定额消耗量计取；
外墙块料的损耗系数按5.0%计取；
其他块料、屋面瓦等大宗材料按定额损耗计取；
次材用量除特殊规定外按定额消耗量下浮8%（或按照主材成本1%～2%的比例）计取。
（2）工程用水电费一般可按预算造价的0.8～1.5%计取。
（3）已含在劳务单价中的或包工包料中已包含的辅材不再另外计取。
（1）机械租赁费：
根据施工组织设计中的机械设备需用计划，进出场时间及公司确定的市场租赁价格计算。
（2）非租赁的主要小型机具购置费：
根据施工组织设计明确配置数量，按市场价格计入。
（3）塔吊按经审批的施工组织设计配置（明确规格型号），租赁时间18层以下按建筑结构主体工期另加有人货电梯3个月，无人货电梯4个月计入成本；
18层以上按建筑结构主体工期另加有人货电梯4个月，无人货电梯5个月计入成本。
人货电梯从8层主体完工开始计算，到外架拆完加一个月为止。
（4）机操工配置：
塔吊6人/台（含随机、指挥人员）、人货电梯4人/台（含随机人员）、搅拌机2人/台，物料提升机2人/台，机操工的使用时间同设备进出场时间，机操工人工费按公司确定的工资标准计算。
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